Soutenance mémoire
Les rôles des associations à caractère social dans le développement local
La participation associative dynamique est avant tout un acte social : participer c’est se joindre volontairement à d’autres pour atteindre des objectifs communs, résoudre des problèmes perçus comme similaires ou exprimer collectivement des opinions et des valeurs partagées. La fonction principale de la participation associative est de servir de lien entre l’individu et l’Etat, en l’absence d’une réponse institutionnelle à un problème vécu (individuellement ou socialement) ou à des besoins partagés par un certain nombre d’individus. Dans tous ces cas, la dynamique associative naît autour d’un projet, d’un objectif, d’une demande partagée. La mise en pratique de ce projet ou même la simple adhésion à un projet collectif représente pour les militants un apprentissage du fonctionnement de la vie collective et est souvent considérée comme un espace de socialisation préparant à l’exercice de la citoyenneté. Les actions de l’association couvrent surtout les domaines social, éducatif, et actions humanitaires. Mais les activités permanentes sont consacrées à l’enfance et à l’éducation à trouver le soutien à la scolarisation des enfants défavorisés. Dans leurs rôles, l’association Koloina comme étant faisant partie des acteurs de développement, elle appuie un centre d’alphabétisation et un centre d’accueil pour les orphelins en collaboration avec la commune. La prise en considération des attentes et des besoins des apprenants semble très importante en vue de l’élaboration et la mise en place d’une alphabétisation et d’une scolarisation fonctionnelle. Au sein de l’Akany FITIA par exemple, environ 25% des ressources de l’Association Koloina sont utilisées pour le financement de leurs activités. Elle finance une grande partie des actions entreprises par ce centre telles que la fourniture des kits scolaires, des effets vestimentaires, de la nourriture… L’association sert de relais, de compléter et d’améliorer aussi la scolarisation. La collaboration constructive qui s’instaure entre les maîtres, les écoles, les parents, et directeurs sont de nature à accroître les performances du système scolaire. Les réalisations s’effectuent en nombre limité mais révèlent une grande qualité. Mais à part toutes ces activités citées précédemment, l’association a d’autres missions de réduire la pauvreté, d’améliorer la situation de la population, de promouvoir les droits de l’homme en particulier ceux de la femme et de l’enfant, d’améliorer la situation de la population et de responsabiliser lescitoyens en renforçant leurs connaissances et compétences. En favorisant l’insertion socio-culturelle et l’emploi des jeunes, en développant des services en faveur des enfants, l’association s’attribue ainsi les moyens d’apporter des réponses concrètes aux situations de précarité et d’exclusion que vivent les populations. Pour le cas de l’association ASA, celle-ci a pour principale activité de mener une action sociale dont la réinsertion en faveur des familles marginalisées et démunies de la population malgache. Elle a pour objectifs de leur apporter l’aide physique et morale nécessaires, d’enrichir leur niveau d’instruction, culturel, social et spirituel, et de promouvoir les activités de développement visant à leur réinsertion. Parmi ses actions, l’association a réalisé une construction et réhabilitation des villages ruraux pour des familles de paysans sans terre ou de sans abris. Autour de ce programme immense figurent d’autres initiatives telles que la création de centre de formation artisanale, de centre de production artisanale, d’une menuiserie, d’un centre de production de broderies. Malgré la participation des associations au processus de développement local ou communautaire, il existe certainement des limites qui empêchent la continuité de leurs activités et conduit même à la dissolution de celles-ci. Dans le cadre du présent chapitre, nous verrons les différents facteurs de fragilités des associations.
Difficultés internes : conflits internes au sein des associations
Les associations sont confrontées à plusieurs types de difficultés. Ces difficultés varient d’une association à une autre. Au nombre de ces difficultés, on note la naissance et la persistance des conflits, qui sont des types de difficultés les plus souvent liés à la structure et au fonctionnement des associations. Les conflits sont une réalité consubstantielle à toute vie associative. Partout où il y a rassemblement d’hommes issus de divers milieux sociaux, il se pose toujours des questions de divergence de points de vue, d’application de procédures, d’interprétation d’actes, d’incompatibilité d’humeur. D’après les enquêtes effectuées auprès de ces deux associations, il existe différents types de conflits :
Les différents types de conflits et leur manifestation Les conflits auxquels sont confrontés les membres des associations sont multiples et multiformes.
Ø Les conflits d’attribution : Ces conflits se retrouvent au niveau des responsables d’association. Ils interviennent notamment pour 3 raisons :
– Ignorance des attributions respectives
– Rivalités d’accès et de contrôle des biens de l’association
– Crise de leadership
Ø Les conflits entre lettrés et illettrés : Il arrive que parfois les membres lettrés de certaines associations développent un complexe de supériorité vis-à-vis des illettrés. Ils donnent l’impression de tout savoir, de détenir la vérité et sous-estiment les autres.
Ø Les conflits entre leaders formels et informels : Dans certains cas, les responsables légaux des associations manquent d’initiatives. Ils ne font pas preuve de compétence dans l’exercice de leur fonction. Par contre, il y a de simples membres qui sont très clairvoyants et mettent en évidence les insuffisances des leaders formels. Il se pose alors un problème de leadership. Cette situation se retrouve parfois au sein du Bureau Directeur où le Président bien qu’ayant un niveau d’instruction supérieur par rapport aux autres membres du Bureau manque d’initiatives.
Les causes des conflits associatifs Les conflits associatifs constituent la somme ou le résultat d’un certain nombre de situations ou facteurs sous-jacents. Il est donc erroné de croire qu’un conflit n’a pas de causes. Si on admet qu’un conflit a des conséquences, il va sans dire qu’il a aussi des causes. Et c’est l’ensemble des facteurs qui expliquent l’avènement d’un conflit que nous qualifions de causes. Le conflit étant un élément central, il est rattaché à des causes et conséquences. Dans l’optique de mieux comprendre les conflits, il est nécessaire de catégoriser les causes : causes internes et causes externes.
Ø Les causes internes. La recherche des causes des conflits associatifs conduit à un certain niveau vers des causes internes c’est-à-dire un ensemble de facteurs provenant de l’intérieur même des associations et pouvant provoquer ou rendre compte de l’avènement d’un conflit. Les causes internes aux conflits associatifs peuvent être étudiées à trois niveaux :
a) au niveau individuel : À ce niveau, les conflits associatifs s’expliquent par des facteurs psychologiques propres à chaque membre. Il s’agit notamment des sentiments personnels, des humeurs, des émotions ou des préjugés des membres d’une association. C’est par exemple le cas des conflits de génération qui sont provoqués par l’opposition entre les considérations d’ordre éducatif, moral, esthétique etc. propres à chaque génération ou individu.
b) au niveau structurel : Ici, les facteurs explicatifs des conflits se retrouvent dans la structure même des Associations. Comme le souligne si bien Dahrendorf cité par Guy ROCHER dans son essai. Le changement social, « c’est dans la structure de l’organisation sociale, dans son mode de fonctionnement, qu’il faut retrouver la source permanente qui provoque et alimente les conflits »14. D’un point de vue structurel, ce sont les associations regroupant plusieurs corps de métiers qui sont le plus concernées. Souvent, dans ces genres d’Association, les membres éprouvent beaucoup de difficultés à maintenir une structure tangible. Issus de différents corps de métiers et aspirant tous à une représentativité au sein des instances de gestion de l’Association, ils s’opposent assez souvent sur les questions d’élection de représentants et même de leadership. C’est d’ailleurs la multiplicité des mésententes et conflits au sein des associations communes qui conduit à la dissolution de celles-ci au profit de la création d’associations spécifiques à chaque corps de métiers.
c) au niveau fonctionnel : Le mode de fonctionnement des associations constitue aussi une cause de conflits. A priori, toute association normalement constituée dispose en son sein d’un certain nombre de dispositions définissant son fonctionnement et sa gestion. Il s’agit notamment des statuts et du règlement intérieur qui définissent et précisent les attributions de chaque organe, les rôles et tâches incombant à chaque membre ainsi que les dispositions afférentes à la tenue des réunions, le remplacement des bureaux, la déchéance et l’admission de nouveaux membres etc. Cependant, malgré ces dispositions, on note des conflits qui naissent de la mauvaise application de celles-ci. En effet, une association est comme une équipe de jeu. Et en tant que telle, chaque personne ou instance joue un rôle bien déterminé. Lorsqu’une personne manque de jouer comme il le faut ses rôles, cela se ressent au niveau du résultat. La survie et le progrès de l’association ne tiennent qu’à la synergie et à la complémentarité entre les rôles de chaque membre.
Ø Les causes externes. Les conflits associatifs sont aussi dus à des causes externes. Par causes externes, nous désignons tous les facteurs extérieurs aux Associations et susceptibles de provoquer des conflits au sein de ces dernières. L’étude des causes externes des conflits associatifs met en exergue les diverses influences que subissent les associations ou leurs membres de la part de l’environnement socio-politique, économique et culturel qui les caractérise. Il est évident que les associations ne vivent pas en vase clos. Leur progrès est le résultat de leur dynamique interne et de leurs divers partenariats. Cependant, les relations que nourrissent les Associations avec le monde extérieur ne sont pas toujours apaisées ; parfois, elles sont sources de discordes entre les membres.
Problèmes liés à la trésorerie
Les difficultés financières peuvent avoir plusieurs origines, mais elles ont le plus souvent un seul symptôme : une tension de trésorerie. Néanmoins, une tension de trésorerie n’est pas forcément le signe d’une grave difficulté. À l’inverse, dans certains cas, un cycle d’exploitation structurellement générateur de ressources en trésorerie peut longtemps masquer une grave difficulté. En tout état de cause, l’idéal est d’anticiper ses difficultés plutôt que les subir, notamment en ayant financé convenablement son cycle d’exploitation. Mais il peut arriver que l’on soit confronté à une difficulté financière que l’on n’a pas pu anticiper. Il faut alors avant tout identifier la ou les cause(s) de cette difficulté. « Pour chaque cause identifiée, il n’y a pas de solutions « clé en main » mais plutôt les bons réflexes et les démarches à mettre en œuvre pour faire face et les moyens de prévenir ces difficultés ». Mais pour la plupart de cas, le problème de trésorerie est dû par à la non réalisation des prévisions. Il s’avère que les dépenses de l’association sont trop élevées par rapport aux recettes ce qui constitue un déséquilibre financier d’où l’association doit recourir à un financement extérieur pour combler le problème de trésorerie. Les causes d’une difficulté financière peuvent être multiples et appellent des réponses diversifiées et adaptées.
Les conséquences des conflits associatifs sur le fonctionnement des Associations
Les effets des conflits associatifs sur les membres entraînent par voie de conséquences d’autres impacts sur le fonctionnement des associations. Les différents enjeux autour desquels se cristallisent les conflits créent une atmosphère de tension. C’est par exemple le cas des conflits d’attribution. En effet, l’ignorance des attributions respectives et les enjeux liés à l’accès et au contrôle des biens de l’association poussent certains membres simples ou certains responsables de l’association au conflit. De ce fait, ils considèrent l’association comme une propriété privée et n’hésitent pas à faire pression sur les membres sollicitant le renouvellement du Bureau. D’après les informations recueillies, les associations au sein desquelles ces conflits sont survenus, ont traversé une période morte à cause de la paralysie des organes de gestion, en l’occurrence, du Bureau Directeur
Associations dont le modèle économique n’est pas reconnu
Pour le cas des associations dont le modèle économique dépend pour une large part de décisions nationales, il pourrait y avoir un risque de disparition à plus ou moins long terme de l’activité si un modèle économique et partenarial ne peut pas être négocié en mixant les ressources nationales et locales. Dans ce cas, l’enjeu dépassant pour une large part de telle ou telle situation locale, il nécessite une interpellation des partenaires et financeurs concernés. Sur le plan local, il peut cependant être utile d’accompagner les structures concernées : dans des démarches de réorganisation interne, de mutualisation à d’autres opérateurs du territoire, et de diversification des activités et des sources de financement. Puis dès lorsque les perspectives économiques apparaîtront stabilisées sur le moyen terme, des financements plus structurant pourront être progressivement mobilisés. Pour le cas des associations qui ont un déséquilibre budgétaire, des fonds propres négatifs, il y a un risque de disparition à plus ou moins long terme de l’activité si un modèle économique et partenarial ne peut pas être négocié en mixant les ressources nationales et locales. Dans ce cas, des actions sont à privilégier telles que la mise à plat de la situation de l’association, la mise en débat du diagnostic vers les principaux financeurs du service et les partenaires, l’élaboration d’un plan de redressement sur la base d’un compromis partenarial et financier renouvelé et l’engagement des principaux partenaires et financeurs dans le plan de redressement. Si des besoins de financement liés à la dégradation de la situation de trésorerie sont fréquents dans ce cadre, les outils financiers ne pourront pas intervenir que dans l’hypothèse où un plan de redressement précis et réaliste aura été formalisé
Facilité de Reconnaissance d’Utilité Publique de l’association
Il s’agit de la marque de reconnaissance officielle par la puissance publique du rôle social d’une association. L’existence de ce statut, relativement répandu notamment en Europe, peut s’analyser comme une forme d’équilibre trouvé par les États entre leur souci de garantir la liberté associative, de déléguer à une partie de la société civile des responsabilités sociales et d’exercer sur elle, dans l’intérêt public un certain contrôle. Pour accéder à ce statut, il faut généralement que l’association soit déclarée d’intérêt commun et qu’elle ait une certaine importance (du fait du nombre de ses membres, des aides financières dont elle dispose, de l’étendue de son champ d’action, etc.) Ce type de reconnaissance offre de nombreux avantages. L’association peut ensuite :
· recevoir des subventions des pouvoirs publics ;
· percevoir des dons et des legs ;
· avoir des avantages fiscaux ;
· accueillir des fonctionnaires détachés par leur administration.
Cependant, les associations qui jouissent de ce statut subissent de nombreux contrôles de la part des pouvoirs publics qui souhaitent vérifier notamment leur gestion. D’après l’article 24 de l’ordonnance n°60-133 du 03 octobre 1960 : « les associations déclarées ou reconnues d’utilités publiques sont soumises à un contrôle particulier lorsqu’elles bénéficient de subventions de l’Etat, ou des communes. » Dans la plupart des cas, les associations doivent également respecter les conditions de fonctionnement démocratique fixées dans les statuts, déposer chaque année un rapport annuel, les comptes de l’exercice et un rapport sur l’utilisation des subventions perçues. En Europe, ce statut est relativement répandu.
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Table des matières
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES ANNEXES
INTRODUCTION
PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE
I.1. CADRE THEORIQUE
I.1.1.Quelques définitions
I.1.2.Historique du mouvement associatif : quelques origines
I.1.2.1.Motifs de création et typologies
I.1.2.2.Rôle et importance des associations
I.2.METHODOLOGIE DE RECHERCHE
I.2.1.Collecte de données
I.2.1.1 Enquête exploratoire
I.2.1.2 Enquête sur terrain
I.2.2.Traitement des informations
PARTIE II : RESULTATS DE LA RECHERCHE
II.1.Outils et procédures de gestion des associations locales de développement
II.1.1.Ressources financières et matérielles
II.1.2.Finance et comptabilité
II.1.3.Ressources humaines
II.1.4.Administration
II.1.5.Planification
II.1.6.Gestion des risques
II.1.7.Déontologie
II.1.8.Démarche qualité
II.1.9 Communication interne et externe
II.2.PARTICIPATION DES ASSOCIATIONS A CARACTERE SOCIAL DANS LE DEVELOPPEMENT LOCAL
II.2.1.Généralités sur les interventions des ONG/Associations à Madagascar
II.2.1.1.Répartition géographique des ONG/Associations
II.2.1.2.Les activités des ONG/Associations à Madagascar
II.2.2.Les associations en tant qu’acteurs de développement
II.2.2.1 Les compétences des associations
II.2.2.2 Les compétences au service des associations
II.2.2.3 Les modes d’actions des associations
II.2.3.Les rôles des associations à caractère social dans le développement local
II.3 Facteurs de fragilité freinant le développement des associations en particulier les associations Koloina et ASA
II.3.1 Difficultés internes : conflits internes au sein des associations
II.3.1 .1 Les différents types de conflits et leur manifestation
II.3.1. 2 Les causes des conflits associatifs
II.3.2 Difficultés d’ordre financier
II.3.2 1.Problèmes liés à la trésorerie
II.3.2.2.Difficultés liées à des évolutions du cycle d’exploitation
II.3.2.3 Financement des associations
II.3.2.4.Les sources de financement
II.3.2.5 Structure de financement des associations
II.3.2.6 Offre de financement
II.3.3 Difficultés liées à l’environnement institutionnel
II.3.3.1 Partenaires potentiels des associations
II.3.4 Difficultés de maîtrise de la gestion
II.3.5.Difficultés liées au projet associatif
II.3.5.1.La non existence de la planification stratégique au sein des associations Koloina et ASA
II.3.6.Difficultés liées à la concurrence
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
III.1 Discussions
III.1.1. Analyse sur la fragilité des associations
III.1.2.Sur les conflits associatifs
III.1.2.1.Les conséquences des conflits associatifs sur les membres des associations
III.1.2.2.Les conséquences des conflits associatifs sur le fonctionnement des Associations
III.1.3 Sur la difficulté financière
III.1.3.1.Faire face aux besoins de financement courant
III.1.3.2.Maîtriser les besoins de financement courant
III.1.3.3.Déterminer son besoin de fonds de roulement
III.1.4.Sur l’insuffisance des moyens nécessaires à la réalisation du projet
III.1.5.Sur les outils de gestion d’une association
III.1.5.1. Sur la gestion administrative et financière
III.1.5.2 Sur le processus de planification stratégique d’une association
III.1.2.Analyse FFOM des associations étudiées
III.1.3.Analyse des attentes et besoins des associations
III.1.3.1 Les attentes exprimées
II.1.3.2 Les besoins actuels des associations
III.1.4 Analyse sur les problématiques économiques et financières des associations
III.1.4.1 Associations dont le modèle économique n’est pas reconnu
III.1.4.2. Associations dont le développement n’est pas stabilisé
III.1.4.3. Associations dont le projet de développement excède les ressources générées par l’activité
III.1.4.4.Associations qui font face à leur développement dans de bonnes conditions
III.2. Recommandations et suggestions d’amélioration
III.2.1 Sur le rôle de l’Etat
III.2.2 Règles d’une gestion efficace pour le développement de l’association
III.2.3 Faire reconnaître d’utilité publique son association
CONCLUSION
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
ANNEXES
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