Soutenance mémoire
Durant ces dernières années, la politique de l’Etat sur le taux d’intérêt bancaire se reflète par la variation du taux directeur de la Banque Centrale. En effet, il est passé de 15% en janvier 2000, à 9% depuis octobre 2002, 7% en janvier 2003 et depuis en novembre 2003 il est passé de 16%. Ces actions visent à favoriser les investissements à Madagascar. Le système bancaire malgache comprend une banque centrale et sept autres banques commerciales, à savoir, BNI, BMOI, BFV, BOA, BICM, UCB, SBM. La mission principale de la banque concerne la collecte des fonds du public et la distribution de crédit. L’ouverture de Madagascar au commerce international : COMESA, SADC, AGOA, les activités des entreprises nationales sont menacées par la venue des nouveaux produits de la concurrence sur le marché. La concurrence devient de plus en plus rude au niveau de ces entreprises qui les conduisent à recourir à des soutenances financières auprès des banques. D’après la loi de l’offre et de la demande, chaque entreprise se doit de chercher son intérêt sur chaque segment de marché et la banque, en tant qu’institution financière est aussi une entreprise se trouvant dans l’obligation de dégager des marges bénéficiaires. Ainsi, dans sa fonction, elle se doit d’une part satisfaire les besoins en crédit de sa clientèle en terme de crédit et d’autre part, dégager des marges d’intérêt tout en se considérant les risques qui y sont afférés : ce qui d’ailleurs constituera l’objet du présent mémoire. Nous avons choisi comme thème, dans cette optique : « Contribution à l’amélioration du traitement des demandes de crédit : cas BNI- CLM ».
En choisissant la BNI CLM qui est l’intervenant majeur et historique sur le système bancaire malgache, nous nous sommes basés sur sa notoriété et sa position de leader sur le marché. Actuellement, l’organisation commerciale de la BNI- CLM commence à ne plus pouvoir répondre aux exigences de la clientèle entreprise ni à la pression concurrentielle. Malgré sa position historique de banquier des industries et du commerce, la BNI- CLM perd des parts de marché d’une manière inquiétante. Notre travail se propose, à cet effet, de fournir quelques axes d’orientations qui permettent à la BNI- CLM de réintégrer ses parts de marché et de conserver sa position en tant que Leader.
Pour atteindre ses ambitions, la BNI- CLM s’est fixée l’objectif d’augmenter le taux de bancarisation à Madagascar. Mais elle doit se confronter à l’environnement macroéconomique relatifs au contexte d’investissement à Madagascar. Suivant le rapport de la banque mondiale sur l’attraction des investisseurs étrangers à Madagascar. Malgré les réformes pour attirer les investisseurs étrangers, Madagascar demeure à la 131ème place sur les 155 pays mesurés qui séduisent les opérateurs économiques. L’heure est au constat pour les principaux acteurs de cette politique de réforme. La banque mondiale a réalisé un atelier sur le climat des investissements le 20/01/2006, réunissant des opérateurs économiques, des responsables d’ONG, des autorités publiques et des représentants de la société civile.
En 2005, d’après l’analyse de la banque mondiale, sur 293 entreprises locales qui ont été enquêtées sur les principales contraintes qui influent sur leur productivité. Aux fins d’analyse, ces résultats ont été comparés avec ceux de divers pays du continent Africain et de quelque pays développés à titre de comparateur pour l’analyse des résultats. Les insuffisances de structure seront palliées sur le long terme, la priorité des actions concerne la réforme des réglementation et une solution au problème fiscaux car M/car figure parmi les pays qui possèdent le taux d’imposition fiscale le plus lourd du monde. Différents obstacles identifient et écartent naturellement les potentiels investisseurs de Madagascar :
– faiblesses des infrastructures : électricité est chère et pas fiable (schéma en annexe)
– lourdeurs administratives de la bureaucratie : les dirigeants passent en moyenne 22% de leur temps à traiter des questions de réglementation.
– Flous dans les réglementations douanières et commerciales : faible facilitation des échanges.
– Problèmes de la corruption : 45% des entreprises craignent les effets négatifs
– Faiblesse du système juridique : l’exécution des contrats est négligée
– Peu d’accès au crédit : freins au taux au taux d’investissement global.
GENERALITES SUR LA BNI CLM
Historique et Structure organisationnelle de la BNI- CLM
Historique de la BNI CLM
1888 : Création du « Comptoir National d’Escompte de Paris ou CNEP » première banque à Madagascar jusqu’en 1919. Elle permettait aux colons français de percevoir les annuités dues par le Gouvernement malgache durant la période de la colonisation, favorisant ainsi l’implantation de la France dans l’île.
1919: Création de la compagnie de L’OCEAN INDIEN, sous l’égide de la Havraise péninsulaire
1919: Naissance du Crédit Foncier de Madagascar (CFM), sous l’égide des « Messageries Maritimes » au 1er décembre 1919. Son activité se résumait à l’octroi de crédit au bénéfice du commerce (escompte et prêts hypothécaires)
1950 : Le Crédit Foncier de Madagascar devint une filiale de la BNCI (Banque Nationale pour le Commerce et l’Industrie) ;
1954 : La BNCI prit le nom de « Banque Nationale pour le Commerce et l’Industrie de l’Océan Indien » ou BNCI-OI dont le siège se trouvait déjà en France. Bien qu’étant auparavant une banque de dépôt, elle se lança dans l’octroi de crédits à court et moyen terme.
1974 : BNCI–OI devint BCIM (Banque pour le Commerce et l’Industrie de Madagascar).
1977 : Création de la BNI (banque nationale pour l’industrie) à la suite de :
– la scission de la BNM (Banque Nationale Malgache de développement) par la création de la BNI et de la BTM
– la nationalisation de la BCIM
– la fusion de la BNI et de la BCIM .
La BNI regroupait les activités des banques suivantes : la Banque du Commerce et de l’industrie et de Madagascar et la Banque Financière et de Commerce Malgache Mandroso. La première était spécialisée dans le crédit populaire, tandis que la seconde pratique le financement industriel. C’est la période de la nationalisation et les actionnaires de la BNI n’étaient que l’Etat malgache, la Banque Centrale de Madagascar et la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CnaPS). Son objectif correspondait à une logique de spécialisation, la promotion de l’industrie et de l’artisanat ainsi que la mobilisation de l’épargne ; ceci par le biais de l’octroi de crédit à court, moyen et long terme.
1991 : Début de la privatisation à Madagascar Achat par le CREDIT LYONNAIS de 51% des parts de l’Etat malgache dans la BNI (Privatisation). La Banque Nationale pour l’Industrie change de dénomination en BNI – CREDIT LYONNAIS MADAGASCAR, SA. L’Etat apporte des participations de la BNI à la Société Nationale de Participation (SONAPAR).
2002 : Crédit Agricole et Crédit Lyonnais présentent un projet de rapprochement amical
2003 : Une offre publique d’achat avec retrait obligatoire est mise en œuvre sur les actions du Crédit Lyonnais et la totalité de son capital est alors détenue par Crédit Agricole. Cette fusion aura un impact sur les autres succursales du Crédit Lyonnais avec une promotion incessante du secteur agricole. Le groupe Crédit Agricole est le Leader de la banque en France, il est le premier réseau bancaire français avec 9000 agences (au 31/12/2004), 21 Million de clients particuliers, 1,4 Million de clients professionnels, entreprises, collectivités.
Structure organisationnelle de la BNI –CLM
L’organisation structurelle de la BNI- CLM, peut-être divisée en trois (3) entités :
– Une entité stratégique formée par la Direction Générale, qui définit la politique générale et la stratégie globale de la banque ;
– Une entité administrative qui veille à la mise en œuvre des stratégies de la Direction Générale en matière d’administration générale et au respect des procédures de fonctionnement en vigueur à la BNI- CLM ( rôle attribuée à l’inspection générale ) ;
– Une entité exploitation qui regroupe plusieurs directions telles que la Direction des Grandes Entreprises ( DGE ), la Direction Marché des Entreprises ( DME ) et la Direction des Institutions ( DI ). Ces différentes directions assurent la mise en œuvre de la politique commerciale et marketing de la banque ainsi que le traitement de toutes les opérations bancaires. L’entité coiffe aussi la fonction « engagement » par l’intermédiaire de la Direction des Engagements ( DDE ).
Nous avons effectué notre stage au sein de la Direction Marché des Entreprises (DME ). C’est une direction qui fait partie du dispositif de la Direction d’Exploitation où les comptes des petites et moyennes entreprises sont gérés. Il existe actuellement trois fonds de commerce dans cette direction et nous avons été affectée au fonds de commerce 150. Dans chaque cellule cinq personnes, un chef de filière, deux adjoints et deux assistants, tous nommés chargés de clientèle, ils sont appelés chacun à gérer un fonds de commerce. Cette filière se charge des fonds des entreprises franches, des entreprises industrielles et textiles.
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Table des matières
INTRODUCTION
Partie I : CONSIDERATIONS GENERALES DE LA DEMANDE DE CREDIT
Chapitre I : GENERALITES SUR LA BNI CLM
Section 1 : Historique et Structure organisationnelle de la BNI CLM
1-1 Historique de la BNI CLM
1-2 Structure organisationnelle
Section 2 : Activités et missions de la BNI CLM
2-1 Les objectifs généraux de la banque
2-2 Les différents types de crédits
Chapitre II : THEORIES GENERALES SUR L’OUTIL DE GESTION : L’ANALYSE FINANCIERE
Section 1 : Définition et Objectifs de l’Analyse Financière
1-1 Définition
1-2 Objectifs
Section 2 : Principaux retraitements de l’Analyse Financière
2-1 Retraitements du Compte de Résultat
2-2 Retraitements du Bilan
Partie II: ANALYSE CRITIQUE DE LA SITUATION EXISTANTE DANS L’OCTROI D’UN CREDIT AU NIVEAU DE LA DIRECTION MARCHE ENTREPRISES (DME) DE LA BNI- CLM
Chapitre I : PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DE LA BANQUE
Section 1 : Difficultés au niveau des traitements du Dossier de crédit
1-1 Existence de Risques bancaires non maîtrisés
1-2 Organisation non fiable au niveau du travail des exploitants
1-3 Non-respect des délais de traitement proposés aux clients
Section 2 : Difficultés au niveau de la mise en place d’un crédit bancaire
2-1 Retard dans le recueil des garanties
2-2 Retard dans la mobilisation du crédit accordé
Chapitre II : PROBLEMES AU NIVEAU DE L’EMPRUNTEUR
Section 1 : Difficultés au niveau de la constitution des pièces du dossier de demande de crédit
1-1 Lacunes au niveau des documents juridiques
1-2 Lacunes au niveau des documents financiers
Section 2 : Difficultés financières rencontrées au niveau de l’emprunteur lors de l’analyse de la demande
2-1 Déséquilibre au niveau de la situation financière
2-2 Existence de Risque de non remboursement du crédit
PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS DANS LE RENFORCEMENT DU TRAITEMENT DE DOSSIER DE DEMANDE CREDIT
Chapitre I : SOLUTIONS CONCERNANT LE TRAITEMENT DES DOSSIERS DE CREDIT
Section 1 : Renforcement du traitement de Dossier de crédit
1-1 Amélioration de l’analyse du Risque bancaire au niveau de l’exploitation
1-2 Réorganisation du système de travail
1-3 Reconstitution des délais de traitement dans le circuit de décision
Section 2 : Optimisation des procédures de mise en place du crédit bancaire
2-1 Définition de garanties adéquates au crédit et disponibles
2-2 Etoffer la communication avec le client
Chapitre II : SOLUTIONS CONCERNANT LE SYSTEME D’APPROCHE DE L’EMPRUNTEUR
Section 1 : Vigilance vis à vis des documents légaux de l’emprunteur
1-1 Veille systématique aux changements opérés au niveau de l’entreprise
1-2 Vérifier la régularité des états financiers délivrés
Section 2 : Vigilance vis à vis de la situation financière de l’emprunteur
1-1 Elargissement du champ d’analyse de la situation financière
1-2 Correspondre les besoins réels de l’entreprise à la demande effectuée
Chapitre III : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS
Section 1 : Solutions retenues
1-1 Proposition d’organisation de travail des filières
1-2 Proposition de modèle de fiche de documents à fournir
1-3 Proposition de programme de formations
1-4 Proposition de batteries de ratios
Section 2 : Résultats attendus et recommandations générales
2-1 Résultats attendus
2-2 Recommandations générales
CONCLUSION GENERALE
LISTE DES ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
