Durant ces derniรจres annรฉes, la politique de lโEtat sur le taux dโintรฉrรชt bancaire se reflรจte par la variation du taux directeur de la Banque Centrale. En effet, il est passรฉ de 15% en janvier 2000, ร 9% depuis octobre 2002, 7% en janvier 2003 et depuis en novembre 2003 il est passรฉ de 16%. Ces actions visent ร favoriser les investissements ร Madagascar. Le systรจme bancaire malgache comprend une banque centrale et sept autres banques commerciales, ร savoir, BNI, BMOI, BFV, BOA, BICM, UCB, SBM. La mission principale de la banque concerne la collecte des fonds du public et la distribution de crรฉdit. Lโouverture de Madagascar au commerce international : COMESA, SADC, AGOA, les activitรฉs des entreprises nationales sont menacรฉes par la venue des nouveaux produits de la concurrence sur le marchรฉ. La concurrence devient de plus en plus rude au niveau de ces entreprises qui les conduisent ร recourir ร des soutenances financiรจres auprรจs des banques. Dโaprรจs la loi de lโoffre et de la demande, chaque entreprise se doit de chercher son intรฉrรชt sur chaque segment de marchรฉ et la banque, en tant quโinstitution financiรจre est aussi une entreprise se trouvant dans lโobligation de dรฉgager des marges bรฉnรฉficiaires. Ainsi, dans sa fonction, elle se doit dโune part satisfaire les besoins en crรฉdit de sa clientรจle en terme de crรฉdit et dโautre part, dรฉgager des marges dโintรฉrรชt tout en se considรฉrant les risques qui y sont affรฉrรฉs : ce qui dโailleurs constituera lโobjet du prรฉsent mรฉmoire. Nous avons choisi comme thรจme, dans cette optique : ยซ Contribution ร lโamรฉlioration du traitement des demandes de crรฉdit : cas BNI- CLM ยป.
En choisissant la BNI CLM qui est lโintervenant majeur et historique sur le systรจme bancaire malgache, nous nous sommes basรฉs sur sa notoriรฉtรฉ et sa position de leader sur le marchรฉ. Actuellement, lโorganisation commerciale de la BNI- CLM commence ร ne plus pouvoir rรฉpondre aux exigences de la clientรจle entreprise ni ร la pression concurrentielle. Malgrรฉ sa position historique de banquier des industries et du commerce, la BNI- CLM perd des parts de marchรฉ dโune maniรจre inquiรฉtante. Notre travail se propose, ร cet effet, de fournir quelques axes d’orientations qui permettent ร la BNI- CLM de rรฉintรฉgrer ses parts de marchรฉ et de conserver sa position en tant que Leader.
Pour atteindre ses ambitions, la BNI- CLM sโest fixรฉe lโobjectif dโaugmenter le taux de bancarisation ร Madagascar. Mais elle doit se confronter ร lโenvironnement macroรฉconomique relatifs au contexte dโinvestissement ร Madagascar. Suivant le rapport de la banque mondiale sur lโattraction des investisseurs รฉtrangers ร Madagascar. Malgrรฉ les rรฉformes pour attirer les investisseurs รฉtrangers, Madagascar demeure ร la 131รจme place sur les 155 pays mesurรฉs qui sรฉduisent les opรฉrateurs รฉconomiques. Lโheure est au constat pour les principaux acteurs de cette politique de rรฉforme. La banque mondiale a rรฉalisรฉ un atelier sur le climat des investissements le 20/01/2006, rรฉunissant des opรฉrateurs รฉconomiques, des responsables dโONG, des autoritรฉs publiques et des reprรฉsentants de la sociรฉtรฉ civile.
En 2005, dโaprรจs lโanalyse de la banque mondiale, sur 293 entreprises locales qui ont รฉtรฉ enquรชtรฉes sur les principales contraintes qui influent sur leur productivitรฉ. Aux fins dโanalyse, ces rรฉsultats ont รฉtรฉ comparรฉs avec ceux de divers pays du continent Africain et de quelque pays dรฉveloppรฉs ร titre de comparateur pour lโanalyse des rรฉsultats. Les insuffisances de structure seront palliรฉes sur le long terme, la prioritรฉ des actions concerne la rรฉforme des rรฉglementation et une solution au problรจme fiscaux car M/car figure parmi les pays qui possรจdent le taux dโimposition fiscale le plus lourd du monde. Diffรฉrents obstacles identifient et รฉcartent naturellement les potentiels investisseurs de Madagascar :
– faiblesses des infrastructures : รฉlectricitรฉ est chรจre et pas fiable (schรฉma en annexe)
– lourdeurs administratives de la bureaucratie : les dirigeants passent en moyenne 22% de leur temps ร traiter des questions de rรฉglementation.
– Flous dans les rรฉglementations douaniรจres et commerciales : faible facilitation des รฉchanges.
– Problรจmes de la corruption : 45% des entreprises craignent les effets nรฉgatifs
– Faiblesse du systรจme juridique : lโexรฉcution des contrats est nรฉgligรฉe
– Peu dโaccรจs au crรฉdit : freins au taux au taux dโinvestissement global.
GENERALITES SUR LA BNI CLM
Historique et Structure organisationnelle de la BNI- CLM
Historique de la BNI CLM
1888 : Crรฉation du ยซ Comptoir National dโEscompte de Paris ou CNEP ยป premiรจre banque ร Madagascar jusquโen 1919. Elle permettait aux colons franรงais de percevoir les annuitรฉs dues par le Gouvernement malgache durant la pรฉriode de la colonisation, favorisant ainsi lโimplantation de la France dans lโรฎle.
1919: Crรฉation de la compagnie de LโOCEAN INDIEN, sous lโรฉgide de la Havraise pรฉninsulaire
1919: Naissance du Crรฉdit Foncier de Madagascar (CFM), sous lโรฉgide des ยซ Messageries Maritimes ยป au 1er dรฉcembre 1919. Son activitรฉ se rรฉsumait ร lโoctroi de crรฉdit au bรฉnรฉfice du commerce (escompte et prรชts hypothรฉcaires)
1950 : Le Crรฉdit Foncier de Madagascar devint une filiale de la BNCI (Banque Nationale pour le Commerce et lโIndustrie) ;
1954 : La BNCI prit le nom de ยซ Banque Nationale pour le Commerce et lโIndustrie de lโOcรฉan Indien ยป ou BNCI-OI dont le siรจge se trouvait dรฉjร en France. Bien quโรฉtant auparavant une banque de dรฉpรดt, elle se lanรงa dans lโoctroi de crรฉdits ร court et moyen terme.
1974 : BNCIโOI devint BCIM (Banque pour le Commerce et lโIndustrie de Madagascar).
1977 : Crรฉation de la BNI (banque nationale pour lโindustrie) ร la suite de :
– la scission de la BNM (Banque Nationale Malgache de dรฉveloppement) par la crรฉation de la BNI et de la BTM
– la nationalisation de la BCIM
– la fusion de la BNI et de la BCIM .
La BNI regroupait les activitรฉs des banques suivantes : la Banque du Commerce et de lโindustrie et de Madagascar et la Banque Financiรจre et de Commerce Malgache Mandroso. La premiรจre รฉtait spรฉcialisรฉe dans le crรฉdit populaire, tandis que la seconde pratique le financement industriel. Cโest la pรฉriode de la nationalisation et les actionnaires de la BNI nโรฉtaient que lโEtat malgache, la Banque Centrale de Madagascar et la Caisse Nationale de Prรฉvoyance Sociale (CnaPS). Son objectif correspondait ร une logique de spรฉcialisation, la promotion de lโindustrie et de lโartisanat ainsi que la mobilisation de lโรฉpargne ; ceci par le biais de lโoctroi de crรฉdit ร court, moyen et long terme.
1991 : Dรฉbut de la privatisation ร Madagascar Achat par le CREDIT LYONNAIS de 51% des parts de lโEtat malgache dans la BNI (Privatisation). La Banque Nationale pour lโIndustrie change de dรฉnomination en BNI โ CREDIT LYONNAIS MADAGASCAR, SA. LโEtat apporte des participations de la BNI ร la Sociรฉtรฉ Nationale de Participation (SONAPAR).
2002 : Crรฉdit Agricole et Crรฉdit Lyonnais prรฉsentent un projet de rapprochement amical
2003 : Une offre publique dโachat avec retrait obligatoire est mise en ลuvre sur les actions du Crรฉdit Lyonnais et la totalitรฉ de son capital est alors dรฉtenue par Crรฉdit Agricole. Cette fusion aura un impact sur les autres succursales du Crรฉdit Lyonnais avec une promotion incessante du secteur agricole. Le groupe Crรฉdit Agricole est le Leader de la banque en France, il est le premier rรฉseau bancaire franรงais avec 9000 agences (au 31/12/2004), 21 Million de clients particuliers, 1,4 Million de clients professionnels, entreprises, collectivitรฉs.
Structure organisationnelle de la BNI โCLMย
Lโorganisation structurelle de la BNI- CLM, peut-รชtre divisรฉe en trois (3) entitรฉs :
– Une entitรฉ stratรฉgique formรฉe par la Direction Gรฉnรฉrale, qui dรฉfinit la politique gรฉnรฉrale et la stratรฉgie globale de la banque ;
– Une entitรฉ administrative qui veille ร la mise en ลuvre des stratรฉgies de la Direction Gรฉnรฉrale en matiรจre dโadministration gรฉnรฉrale et au respect des procรฉdures de fonctionnement en vigueur ร la BNI- CLM ( rรดle attribuรฉe ร lโinspection gรฉnรฉrale ) ;
– Une entitรฉ exploitation qui regroupe plusieurs directions telles que la Direction des Grandes Entreprises ( DGE ), la Direction Marchรฉ des Entreprises ( DME ) et la Direction des Institutions ( DI ). Ces diffรฉrentes directions assurent la mise en ลuvre de la politique commerciale et marketing de la banque ainsi que le traitement de toutes les opรฉrations bancaires. Lโentitรฉ coiffe aussi la fonction ยซ engagement ยป par lโintermรฉdiaire de la Direction des Engagements ( DDE ).
Nous avons effectuรฉ notre stage au sein de la Direction Marchรฉ des Entreprises (DME ). Cโest une direction qui fait partie du dispositif de la Direction dโExploitation oรน les comptes des petites et moyennes entreprises sont gรฉrรฉs. Il existe actuellement trois fonds de commerce dans cette direction et nous avons รฉtรฉ affectรฉe au fonds de commerce 150. Dans chaque cellule cinq personnes, un chef de filiรจre, deux adjoints et deux assistants, tous nommรฉs chargรฉs de clientรจle, ils sont appelรฉs chacun ร gรฉrer un fonds de commerce. Cette filiรจre se charge des fonds des entreprises franches, des entreprises industrielles et textiles.
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Table des matiรจres
INTRODUCTION
Partie I : CONSIDERATIONS GENERALES DE LA DEMANDE DE CREDIT
Chapitre I : GENERALITES SUR LA BNI CLM
Section 1 : Historique et Structure organisationnelle de la BNI CLM
1-1 Historique de la BNI CLM
1-2 Structure organisationnelle
Section 2 : Activitรฉs et missions de la BNI CLM
2-1 Les objectifs gรฉnรฉraux de la banque
2-2 Les diffรฉrents types de crรฉdits
Chapitre II : THEORIES GENERALES SUR LโOUTIL DE GESTION : LโANALYSE FINANCIERE
Section 1 : Dรฉfinition et Objectifs de lโAnalyse Financiรจre
1-1 Dรฉfinition
1-2 Objectifs
Section 2 : Principaux retraitements de lโAnalyse Financiรจre
2-1 Retraitements du Compte de Rรฉsultat
2-2 Retraitements du Bilan
Partie II: ANALYSE CRITIQUE DE LA SITUATION EXISTANTE DANS LโOCTROI DโUN CREDIT AU NIVEAU DE LA DIRECTION MARCHE ENTREPRISES (DME) DE LA BNI- CLM
Chapitre I : PROBLEMES RENCONTRES AU NIVEAU DE LA BANQUE
Section 1 : Difficultรฉs au niveau des traitements du Dossier de crรฉdit
1-1 Existence de Risques bancaires non maรฎtrisรฉs
1-2 Organisation non fiable au niveau du travail des exploitants
1-3 Non-respect des dรฉlais de traitement proposรฉs aux clients
Section 2 : Difficultรฉs au niveau de la mise en place dโun crรฉdit bancaire
2-1 Retard dans le recueil des garanties
2-2 Retard dans la mobilisation du crรฉdit accordรฉ
Chapitre II : PROBLEMES AU NIVEAU DE LโEMPRUNTEUR
Section 1 : Difficultรฉs au niveau de la constitution des piรจces du dossier de demande de crรฉdit
1-1 Lacunes au niveau des documents juridiques
1-2 Lacunes au niveau des documents financiers
Section 2 : Difficultรฉs financiรจres rencontrรฉes au niveau de lโemprunteur lors de lโanalyse de la demande
2-1 Dรฉsรฉquilibre au niveau de la situation financiรจre
2-2 Existence de Risque de non remboursement du crรฉdit
PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS DANS LE RENFORCEMENT DU TRAITEMENT DE DOSSIER DE DEMANDE CREDIT
Chapitre I : SOLUTIONS CONCERNANT LE TRAITEMENT DES DOSSIERS DE CREDIT
Section 1 : Renforcement du traitement de Dossier de crรฉdit
1-1 Amรฉlioration de lโanalyse du Risque bancaire au niveau de lโexploitation
1-2 Rรฉorganisation du systรจme de travail
1-3 Reconstitution des dรฉlais de traitement dans le circuit de dรฉcision
Section 2 : Optimisation des procรฉdures de mise en place du crรฉdit bancaire
2-1 Dรฉfinition de garanties adรฉquates au crรฉdit et disponibles
2-2 Etoffer la communication avec le client
Chapitre II : SOLUTIONS CONCERNANT LE SYSTEME DโAPPROCHE DE LโEMPRUNTEUR
Section 1 : Vigilance vis ร vis des documents lรฉgaux de lโemprunteur
1-1 Veille systรฉmatique aux changements opรฉrรฉs au niveau de lโentreprise
1-2 Vรฉrifier la rรฉgularitรฉ des รฉtats financiers dรฉlivrรฉs
Section 2 : Vigilance vis ร vis de la situation financiรจre de lโemprunteur
1-1 Elargissement du champ dโanalyse de la situation financiรจre
1-2 Correspondre les besoins rรฉels de lโentreprise ร la demande effectuรฉe
Chapitre III : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS
Section 1 : Solutions retenues
1-1 Proposition dโorganisation de travail des filiรจres
1-2 Proposition de modรจle de fiche de documents ร fournir
1-3 Proposition de programme de formations
1-4 Proposition de batteries de ratios
Section 2 : Rรฉsultats attendus et recommandations gรฉnรฉrales
2-1 Rรฉsultats attendus
2-2 Recommandations gรฉnรฉrales
CONCLUSION GENERALE
LISTE DES ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE