considération de la gestion budgétaire et du projet de développement

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les principes de la gestion budgétaire

Définition

La gestion budgétaire ou système budgétaire est considéré comme une gestion prévisionnelle et contrôlée impliquant une vision anticipée de l’avenir qui résulte d’une volonté de réaliser un futur aussi proche de l’avenir souhaité pour l’organisme. C’est une méthode de gestion qui tend à inscrire dans le cadre d’une planification à long terme, les actions à entreprendre dans le présent2.
Mais cette approche va être corrigée par Jean Meyer(1964), en disant qu’une gestion prévisionnelle et contrôlée touchent plutôt un horizon économique plus large de un à cinq ans et n’atteignent pas en profondeur les structures d’ une entreprise. Et, pour continuer l’auteur affirme que : « la gestion budgétaire s’appuie sur des prévisions, fonctions des conditions intérieures et extérieures à l’entreprise. A partir de ces prévisions, les responsables de l’entreprise reçoivent des attributions programme e t moyens pour une durée limitée en valeur. Un rapprochement a lieu régulièrement entre ces budgets et les réalisations afin de mettre en relief les différences qui en découlent. L’explication et l’exploitation de ces écarts, constituent le contrôle. »

Approche comptable de la gestion budgétaire

Traditionnellement, le budget fait partie du système comptable avec la comptabilité générale et analytique, d’où le terme comptabilitébudgétaire ou comptabilité prévisionnelle. Le système comptable étant considéré comme un ensemble de données quantifiées et valorisées en termes monétaires, produit des documents de synthèse (bilan, compte de résultat,…) et des documents analytiques (tableau d ’analyse de coût, de vente,…), ceux qui concernent le passé et réalisés a postériori, constituent la comptabilité générale et la comptabilité analytique tandis que ceux qui sont réalisés a priori s’agissent de la comptabilité budgétaire.
La comptabilité générale a pour objectif de suivrel’évolution du patrimoine dans le passé et de calculer le résultat dégagé par l’ensemble des activités de l’entreprise.
Quant à la comptabilité analytique, son but se résume à pallier les insuffisances de la comptabilité générale et de permettre à l’entrepris de connaître les coûts et les recettes de chacune de ses activités.
Pour finir, la comptabilité budgétaire permet à l’entreprise d’anticiper l’avenir, d’associer aux valeurs constatées les valeurs prévues et d’analyser les écarts entre eux, d’agir pour corriger les actions en cours.

Concepts du budget

Chaque auteur a sa propre vision du budget, alors sa définition peut changer d’un ouvrage à un autre dont certaines vont être citéesci-dessous :
« Le budget est l’expression quantitative du programme d’actions proposée par les dirigeants et qui contribue à la coordination et à l’exécution de ce programme. Il en couvre les aspects, financiers et non financiers, et tient de feuille de route pour l’entreprise.»3
Selon le PCG 1982 Français, « le budget est une prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un programme déterminé. »
Et Gilbert Pillot (1986) définit le budget en tant« qu’expression économique et comptable des objectifs de gestion. »
Et finalement, le budget est une méthode d’organisation prévisionnelle des moyens à mettre en œuvre dans l’action. C’est une version du programme qui consiste à chiffrer en monnaie tous les éléments programmés. Etant chiffréen monnaie, le budget exprime la valeur économique des politiques, objectifs, et programmesprojetés. Ainsi, il constitue le lien entre le critère de validité technique obtenue par les programmes et les critères de validités économiques des entités du double point de vu de larentabilité et la trésorerie.

Les différents types de budgets

Chaque organisme quelque soit sa taille, son activité, dispose d’un système budgétaire qui lui est spécifique. Cela pour dire qu’un système budgétaire n’est pas normatif et il peut être classé sous différent critère.

Classification par fonction

Pour faciliter la pratique du système budgétaire, esl entreprises commerciales et industrielles classent leurs budgets par fonction. La seule différence entre ses deux sortes d’entreprises se trouve dans le fait qu’une entrepr ise commerciale ne dispose pas de budget de production, sinon le processus est le même. Cette lassification comporte :
– Un budget de vente
– Un budget de production
– Un budget d’approvisionnement
– Un budget d’investissement
– Un budget de charge
– Un budget de trésorerie
De manière synthétique, ces budgets sont regroupésen trois catégories :
· Le budget de base (vente, production) ;
· budget résultant (approvisionnement, investissement, charge) ;
· et en budget de synthèse (trésorerie, document desynthèse).
Par cette classification, le processus budgétaire se caractérise par la hiérarchie de l’interdépendance du budget qui quelque soit le principe de l’organisation, se traduit de la façon suivante : il commence toujours par la définition des ventes pour pouvoir en déduire la production et les approvisionnements ainsi que les investissements nécessaires, et enfin de procéder à l’établissement des documents de synthèse.

Budget de vente

La prévision de vente consiste à fixer par avance les quantités vendues ou le chiffre d’affaires réalisé, en tenant compte des contraintes que subit l’entité et de son action sur ces contraintes. Elle présente souvent une difficulté ourp la plupart des entreprises. Aussi, montre-t-elle un caractère compromis en permanence entre des possibilités et des exigences.
La prévision de vente joue un rôle fondamental sur le plan de l’exploitation et de l’investissement de l’entreprise, ainsi, elle const itue la base de la construction budgétaire. La collecte et le traitement d’information relative à la prévision des ventes doivent conduire à une décision de programme des ventes. Ce dernier définit les prévisions des ventes, en adoptant des méthodes de prévision qualitative (les besoins et les destinataires de l’information par période ou par produit), ou quantitative (en mettant en œuvre des études statistiques adapté à la prévision à court terme,…) . Et c’est à partir de ce programme que le budget de vente va être établi, grâce à une prévision des prix provenant des services comptables et commerciaux, à des études de la concurrence, ainsi qu’à la connaissance des coûts.

Budget de production

Le budget de production conduit à étudier la mise en œuvre de tous les moyens matériels et méthodes pour assurer le potentiel defabrication nécessaire à la réalisation dans les délais impartis des objectifs fixés par le budget de vente. En effet, la décision de produire ne peut être prise qu’après la connaissance des prévisions des ventes.
L’élaboration d’un budget de production suppose la prévision et la budgétisation de la production. La prévision de la production implique la détermination des quantités de produits
à fabriquer, après que le programme soit défini ; celui-ci étant calqué sur le programme des ventes ; aussi, prend-il en compte les moyens matériels de production, les matières premières, la main d’œuvre disponible. Quant à la budgétisatio n, elle consiste à valoriser le programme adopté, en distinguant les différentes charges quicomposent le coût de fabrication ; et à la ventilation du budget par période et par service.

Budget d’approvisionnement

Le budget d’approvisionnement a pour but de minimiser les coûts liés aux stocks et aux approvisionnements (recherche de stock minimum) et d’assurer la sécurité des approvisionnements afin d’éviter la rupture de stock (recherche de stock suffisant). Et son élaboration permet de déterminer la quantité des matières voulues, au moment voulu, et à moindre coût en s’appuyant sur les programmes de production ou de vente annuel. Les difficultés qui en découlent consistent à définirel nombre de commandes (N) à passer dans l’année et la quantité consommée (C), étant donnéueqle rythme d’approvisionnement est engendré par celui de la consommation. Ceci conduit à déterminer la cadence d’approvisionnement optimale, qui implique un coût minimal de stockage, c’est-à-dire un coût de passation (Ca) relatif à l’exécution de l’achat : recherche des fournisseurs, bon de commande, et un coût de possession (t) lié aux dépenses de stockage : entrepôt, surveillance. Cette détermination se traduit par la formule de Wilson4 :
En tenant compte des coûts, un budget d’approvisionnement comporte un prix d’achat, un frais d’achat, et un frais de stockage.

Budget d’investissement

Par recherche de rentabilité, par attirance pour une technique ou encore par souci d’amélioration du fonctionnement de son équipement,une entreprise peut être conduite à investir. Une telle décision peut se traduire en un simple achat de matériel ou en un projet d’extension s’étendant sur plusieurs années, qui dece fait dépasse le cadre budgétaire. Un budget d’investissement ne peut donc être établi que si la procédure d’investissement ne s’articule avec la procédure budgétaire. L’élaboration de ce type de budget consiste à chiffrer les tranches d’investissements du projet dans l’ann ée à venir en incluant le détail du programme à financer, les dépenses y afférentes etles sources de financement.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : considération de la gestion budgétaire et du projet de développement
CHAPITRE I : Généralité sur la gestion budgétaire
Section 1 : les principes budgétaires
Section 2 : les étapes de la planification et budget
CHAPITRE II : processus du système budgétaires
Section 1 : élaboration des budgets
Section 2 : contrôle budgétaire
Chapitre III : Approche théorique de la gestion du projet de développement
Section 1 : définition et cycle de la gestion du projet de développement
Section 2 : les parties prenantes et la nature d’intervention du projet
PARTIE II : description du domaine d’étude et analyse de l’existant
CHAPITRE I : Aperçu de l’organisme FID et de la DRT
Section 1 : historique et évolution du FID
Section 2 : activités
Section 3 : structure organisationnelle
CHAPITRE II : Démarches et pratiques budgétaire au sein du FID
Section 1 : Définition du programme de travail annuel et élaboration budgétaire
Section 2 : exécution budgétaire
Section 3 : aspect du suivi et contrôle budgétaire
CHAPITRE III : Identification des problèmes
Section 1 : problèmes relevant du système budgétaire
Section 2 : problèmes relevant du fonctionnement de FID
PARTIE III : proposition de solution et recommandation générale
CHAPITRE I : proposition d’amélioration au niveau du système budgétaire
Section 1 : perspective inhérente à la prévision
Section 2 : perspective inhérente à l’exécution
Section 3 : perspective inhérente au contrôle
CHAPITRE II : perfectionnement des moyens matériels et humains
Section 1 : amélioration du plan social
Section 2 : mise en considération de la répartition des tâches
Section 3 : renouvellement des matériels informatiques
CHAPITRE III : suggestion personnelle et résultats attendus
Section 1 : suggestion personnelle
Section 2 : résultats attendus
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES

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