CONCEPTS ET PRINCIPES DE LA DEMARCHE QUALITE

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Analyse et commentaires

Recrutement des PER

Le recrutement des enseignants ne se fait pas par voie de concours. La moyenne d’âge des enseignants de rang A est relativement élevée. On note une inversion de la pyramide des grades avec plus d’enseignants de rang magistral que d’assistants dans certains services. L’absence de bourses ou de subventions pour appuyer la formation et le manque de cadre de recherche et de publications scientifiques régulières freinent l’élan de progression. Le temps de présence des enseignants dans les bureaux est relativement insuffisant. Cela est peut-être dû en partie à l’insuffisance des espaces d’évolution (bureaux, espaces documentaires, espaces de pratique clinique etc.).
Il existe une massification du corps enseignant qui n’est pas utilisé au maximum de ses capacités. La structure doit évoluer en termes d’espace et de statut au risque de déperdition et d’étouffement si le recrutement n’est pas contrôlé ou planifié. Par ailleurs certains enseignants, en plus de leurs charges horaires habituelles, sont contraints d’assurer l’enseignement dévolu à leurs collègues en détachement.
Les PER ne sont pas évalués comme le prévoient les textes relatifs au statut du personnel enseignant de l’UCAD. Peu – ou pas – de moyens de sanction existent pour les personnels. Il serait judicieux de ramener les cahiers d’amphi pour vérifier l’effectivité des enseignements théoriques, cliniques et pratiques confiés au PER.

Recrutement des PATS

Le nombre de PATS est insuffisant et ne couvre pas totalement les besoins. A cela s’ajoutent une absence de renforcement de leurs capacités, des difficultés de prendre les sanctions disciplinaires liées aux manquements de cette catégorie socioprofessionnelle (retards, absences non autorisées…) et la récurrence des grèves ralentissant les activités cliniques. Un plan de recrutement et un plan de carrière séquentiel des enseignants et des PATS en fonction des besoins pour résorber le gap au niveau de l’encadrement des étudiants sont nécessaires.
Le personnel en place dans le centre de soins manque de qualifications en pratique hospitalière.
Du personnel hospitalier recruté par le MSAS devrait y être affecté.

Infrastructures et équipements

Le bâtiment, en son état actuel, est construit en 1975 sur le budget de l’Université sur une surface de 2566m2 et présente 3 niveaux (R+2) comprenant :
– 3 salles de cours dont la plus grande a une capacité de 100 places, les deux autres ayant chacune une capacité de 50 places avec tableau noir et écran mural de projection, chaque salle pouvant disposer d´un vidéoprojecteur ou d´un rétroprojecteur
– Des bureaux pour les Personnels d’Enseignement et de Recherche (PER) essentiellement
– 3 salles de soins d’une capacité totale de 31 units dentaires dont les 50% sont peu fonctionnels
– 3 locaux de stérilisation et de conditionnement du matériel
– 1 salle d’attente pouvant accueillir 50 patients
– 2 salles de T.P. d’une capacité de 40 places dont l´une est dédiée à la simulation dentaire avec seulement 8 postes de travail avec simulateurs de 1ère génération
– 1 laboratoire de prothèse avec sa salle de coulée de plâtre
– 1 local de radiographie avec un appareillage conventionnel panoramique (analogique) et de téléradiographie installé en 1991,
– 1 salle de radiographie intraorale avec 1 tube à rayons X
– un local de développement des films (chambre noire)
– 4 toilettes pour le personnel, des toilettes pour les étudiants
– des vestiaires pour les étudiants
– 2 magasins
– 1 secrétariat
– un bureau d´accueil
– 1 garage
– 1 bibliothèque d’une superficie de 139,16 m2, dépositaire de l’information scientifique et pédagogique, constituant un pôle d’attraction à la fois des étudiants et des enseignants et dont une partie abrite la salle de conférence.
– 3 locaux techniques (maintenance, local du compresseur air de 18kW avec 4 têtes de 6 cylindres chacune fournissant une pression d´air à 5 bars de 1680 Nl/min et une cuve de 200L pouvant prendre en charge jusqu´à 30 units, local du surpresseur d’eau),
– 1 groupe électrogène de 136 kVA
– une zone de stockage et de branchement pour 8 bouteilles de gaz de 38 kg
– un cadre agrémenté de jardins et d’espaces de détente, un parking.
L´IOS abrite ainsi en même temps des salles destinées aux enseignements théoriques et pratiques et à l’apprentissage des soins odontologiques.

Analyse et commentaires

Les constats suivants caractérisent les équipements et infrastructures de l’IOS :
– le sous-équipement
– la vétusté du matériel impactant fortement sur la qualité de la formation
– la faible capacité d’accueil
– les difficultés d’approvisionnement en matière d’intrants médico-chirurgicaux
– les insuffisances de la maintenance par défaut de contrat de maintenance notamment en ce qui concerne les équipements lourds
– l’absence de personnels hospitaliers d’appui
– l´insuffisance de locaux destinés aux bureaux des PER
– le défaut de sécurité (vidéosurveillance, révision des extincteurs pour risques explosion, incendie, stockage du gaz non normé, plan d’opération interne, plan d’évacuation)
– l’absence de visite de contrôle par la direction environnement, protection civile, sapeurs-pompiers, service d’hygiène.
En l´absence de budget propre à l´IOS, il est impossible de mettre en place un plan d´équipement ou de renouvellement des équipements. Face aux effectifs pléthoriques des étudiants, la capacité d’accueil de l´IOS est dépassée, aucune extension du bâtiment (salles de cours et salles de soins) n’ayant été réalisée depuis sa construction. Les équipements neufs ou non sont surutilisés conduisant à une détérioration prématurée. Les units dentaires ne sont pas homogènes en termes de fournisseurs et de marques, ce qui rend difficile l´établissement de contrats de maintenance qui ne sont pas négociés à l´achat malgré l´existence d´une ligne budgétaire pour la maintenance des équipements.
L’enseignement préclinique sur simulateur est fondamental pour la qualité de la formation. Il est nécessaire de procéder à l’équipement complet des salles de T.P. dans les meilleurs délais pour faire face aux effectifs.
L’implantation du centre de soins de l’IOS au cœur de l’espace pédagogique de l´UCAD et sous sa tutelle, sans visibilité pour le MSAS dans le cadre du Centre Hospitalo-Universitaire (CHU) et avec un personnel d’appui strictement administratif recruté par l´université, crée certaines limites majeures :
– l’impossibilité de dispenser des soins de qualité dans des conditions hospitalières répondant aux normes internationales pour un centre de formation clinique
– l’impossibilité d’assurer le continuum de soins hospitaliers, le fonctionnement de la structure étant rythmé au calendrier universitaire et aux horaires des enseignements théoriques, avec des périodes de fermeture liées aux grèves ou aux vacances universitaires
– l’impossibilité de créer un internat qualifiant
– la difficulté à développer les formations spécialisées notamment en raison de la faible capacité d’accueil pour les étudiants en formation initiale et du plateau technique peu relevé.
Le bâtiment n’est pas doté de commodités pour les personnes à mobilité réduite (rampe, monte-charge pour les patients et les équipements lourds).
A cela s’ajoute la chaine d’asepsie et d’antisepsie qui est relativement défaillante : la stérilisation ne répond pas aux normes admises dans les CHU de haut niveau.
Il n’existe pas de contrat d’entretien et de maintenance avec les sociétés qui livrent les équipements ; la maintenance et l’entretien des équipements de l’IOS sont assurés par un seul technicien qui accomplit toutes les tâches (plomberie, maçonnerie, problèmes de laboratoires, problèmes techniques).

Le budget

Au début le Département bénéficiait d’un crédit de la Coopération Française qui s’élevait à 50.000.000 FCFA. Depuis 1986, avec le retrait de la Coopération, le Département est doté annuellement d’un crédit de fonctionnement d’un montant de 25.000.000 FCFA provenant du budget de la Faculté de Médecine et de Pharmacie.
De nos jours, ce crédit n’est pas fixe et oscille entre 10 et 25 millions FCFA et ne peut servir qu’à l’achat d’intrants ou de matériaux (consommables) malgré l’augmentation des effectifs des étudiants, du personnel et les charges liées aux activités de formation, de recherche, d’administration ou de gestion. Le budget, quel que soit son montant, tarde dans sa mise en place pour permettre un démarrage effectif et opportun des activités de telle sorte que l’IOS est obligé de recourir aux ressources additionnelles pour faire fonctionner ce qui peut l’être.
Actuellement, conformément au décret 67-1229 du 15 novembre 1967 portant création de l’IOS et modifié par le décret 80-74 du 20 janvier 1980, le budget de l’IOS est clairement identifié depuis 2019 et annexé au budget de la Faculté de Médecine.
Le budget est alimenté par les inscriptions pédagogiques, les recettes issues des activités de soins dentaires, celles issues des formations payantes, les dons et subventions. Il s’élève actuellement à 161 941 100 FCFA.
Une des problématiques de l’IOS serait liée à sa dépendance de la Faculté de Médecine qui alloue un budget peu substantiel par rapport aux besoins de fonctionnement de l’Institution. Cela entraine un retard dans le démarrage effectif de toutes ses activités d’enseignement. Une autonomie au plan administratif, scientifique et financier pourrait aider à l’émergence.

Définitions

Organisation Internationale de Normalisation

L’ISO (organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes nationaux de normalisation qui a été créé le 23 février 1947 à Genève.
Le rôle de l’ISO est de mettre en place des normes au niveau international, donc il ne réglemente pas et ne légifère pas.

Qualité 

Elle a fait l’objet de plusieurs définitions.
Selon l’Organisation Mondiale de la santé (OMS), la qualité c’est : « Délivrer à chaque patient l’assortiment d’actes diagnostiques et thérapeutiques qui lui assurera le meilleur résultat en terme de santé, conformément à l’état actuel de la science médicale, au meilleur coût pour un même résultat, au moindre risque iatrogène et pour sa plus grande satisfaction en termes de procédures, de résultats et de contacts humains à l’intérieur du système de soins ».
Cette définition est à rapprocher de celle utilisée dans les autres secteurs d’activités.
L’Organisation Internationale de Normalisation (I.S.O) définit :
– la qualité comme « l’aptitude des caractères intrinsèques d’un objet à satisfaire des exigences ».
– Une exigence est un besoin ou une attente formulée, généralement implicite ou obligatoire.
La qualité des produits et services d’un organisme est déterminée par la capacité à satisfaire les clients et par l’impact prévu et imprévu sur les parties intéressées pertinentes. Elle inclut non seulement leurs fonction(s) et performances prévues, mais aussi la valeur et le bénéfice perçus par le client.

Système de management de la qualité (SMQ) 

Un système de management est l’ensemble d’éléments corrélés ou en interaction d’un organisme, utilisés pour établir des politiques, des objectifs et des processus de façon à atteindre lesdits objectifs.
Un système de management de la qualité est la partie d’un système de management relative à la qualité.

Assurance qualité 

On appelle « assurance qualité » la garantie du maintien d’un certain niveau de qualité, en fonction des objectifs visés. Elle se décline sous la forme d’un référentiel documentaire formalisant les méthodes mises en œuvre à cet effet.
La norme ISO 9000 2015 en donne la définition suivante : « partie du management de la qualité visant à donner confiance par la conformité aux exigences pour la qualité ». L’assurance qualité a aussi pour but de rassurer le client sur la qualité de la prestation de l’entreprise.

Santé

Selon l’O.M.S « la santé est un état de complet bien-être physique, mental et social, qui ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ».

Patient 

La déclaration de l’Organisation Mondiale de la Santé (O.M.S) sur la promotion des droits des patients en Europe (Amsterdam, 30 mars 1994) définit le patient comme une personne malade ou non qui s’adresse au système de santé pour bénéficier de ses prestations. Le texte final de la 5ème conférence des ministres de la Santé des pays membres du Conseil de l’Europe à Varsovie en 1996 précise que « le patient doit être considéré comme étant à la fois un consommateur, un client, un usager et un citoyen ». Au sens qualitatif du terme, le patient est un client bénéficiaire de soins.

Client 

Le client est une personne ou un organisme susceptible de recevoir ou qui reçoit un produit ou un service destiné à ou demandé par cette personne ou cet organisme.
Le terme client doit être pris au sens large. Le client peut être le consommateur et/ou l’utilisateur et/ou le bénéficiaire et/ou l’acheteur du produit ou du service.
Dans le secteur de la santé, le terme client fait aussi bien référence au patient, au personnel, au praticien (clients internes), qu’aux partenaires stratégiques, bailleurs de fond (clients externes).

Prestataire 

Le prestataire ou fournisseur est un organisme qui procure un produit ou un service.
Selon la prestation considérée, la structure de santé peut être fournisseur ou client. En tant que « producteur » de soins, elle est considéré comme fournisseur de services. En revanche, toute personne, tout groupe ou toute entité qui fournit un produit, un service ou une prestation à la structure de santé, contribuant ou intervenant dans une procédure de l’établissement est le fournisseur de cet établissement. Dans ce cas, la structure sanitaire est considérée comme client.

Procédure 

La procédure est la manière spécifiée de réaliser une activité ou un processus. Les procédures peuvent faire ou non l’objet de document.

Processus 

C’est un ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilisent des éléments d’entrée pour produire un résultat escompté.
Selon l’Europian Fondation for Quality Management (E.F.Q.M), le processus est le moyen à l’aide duquel, l’organisation met en œuvre et déploie les compétences de son personnel pour produire des résultats. On peut également le définir comme l’organisation rationnelle de personnes, de matières, d’énergie, d’équipements et de procédés conçue pour produire un résultat final spécifié. L’enchainement logique de ces activités et de ces moyens reliés entre eux en étapes successives aboutit à la réalisation d’une tâche ou d’un service et à l’obtention d’un résultat. Le processus peut être l’objet de contrôle. Il est destiné à répondre à un besoin d’un client, d’un partenaire et nécessite des ressources.

Produit 

Le produit est un élément de sortie d’un organisme qui peut être un produit sans transaction entre l’organisme et le client.

Certification

Procédure par laquelle une tierce partie donne une attestation écrite qu’un produit, service ou système est conforme à des exigences spécifiées. La certification consiste à évaluer la conformité par rapport à un référentiel ou une norme, préférentiellement internationale. On distingue la « certification produit » et la « certification système ». (ISO 9000 2015)
Le Sénégal enregistre une centaine d’entreprises certifiées (ISO 9001, ISO 14 000, ISO 22 000, OHSAS 18001, ISO 28 000, ISO 27 001) par des organismes certificateurs extérieurs dont AFNOR/AFAQ, Bureau Veritas, Société Générale de Surveillance (SGS) et DNV. [31]

Accréditation 

Procédure par laquelle un organisme faisant autorité reconnaît formellement qu’un organisme ou un individu est compétent pour effectuer des tâches spécifiques.

Normalisation 

Activité d’établissement, face à des problèmes réels ou potentiels, des dispositions destinées à un usage commun et répété, visant l’obtention du degré optimal d’ordre dans un contexte donné.

Enjeux de la qualité

Relever le défi de la qualité est une série d’enjeux que l’entreprise, le service se doit d’affronter.

Enjeux humains et sociaux

Les accidents ou incidents, provoqués par des défauts de conception ou de réalisation ou par des erreurs d’utilisation, ont des répercussions humaines : décès, blessures dans les cas graves, etc. Le préjudice peut être temporaire, mais aussi définitif (invalidité permanente totale ou partielle). Ceci peut avoir des répercussions sur leur équilibre familial. Préserver la santé et améliorer la sécurité, les conditions de travail et la prévention, anticiper l’apparition d’un risque, mettre à jour les risques cachés, peuvent permettre d’éviter de tels drames mais aussi de créer un climat social favorable et un environnement de travail de qualité.
Les problèmes liés à la qualité ont des aspects juridiques, voire judicaires. Outre la garantie accordée à leurs clients, les entreprises ont des obligations envers la société. Les États ont adopté et perfectionnent toujours des dispositions légales et réglementaires pour :
– la sécurité (réglementation sur les récipients sous pression, les appareils à rayonnements…)
– la protection des consommateurs, de la nature, de l’environnement, etc.

Enjeux fonctionnels et opérationnels

Tout défaut important de conception ou de réalisation peut affecter plus ou moins gravement la fonction du produit, sa mission opérationnelle ou l’accomplissement du service. L’accumulation ou la répétition de défauts individuellement mineurs peut avoir des effets nocifs de plus ou moins grande ampleur.

Enjeux économiques

Mettre en place un SMQ permet :
– une réduction des coûts de non-qualité CNQ
– une augmentation de la production (productivité)
– une augmentation du chiffre d’affaires
– d’assurer la rentabilité de l’entreprise
La qualité coûte cher. Or, il coûte toujours moins cher de faire bien dès la première fois.
La non-qualité se paie, son coût est énorme bien plus qu’on ne l’imagine et non sans effets sociaux. Elle se répercute :
– dans le produit national
– dans le budget de l’État, lequel est à la fois un gros client, un grand prestataire de services et même un industriel
– dans les prix des produits que nous achetons et de ceux qui sont proposés à l’exportation
– dans « la santé » et l’avenir de l’entreprise.

Les coûts de prévention et d’évaluation :

Ce sont les coûts de contrôle de la qualité, ils représentent l’ensemble d’actions de vérification des résultats obtenus. Les dépenses d’évaluation de prototypes, d’essais de méthodes, en font également partie.

Les coûts de défaillances

Ils représentent la non-qualité, parmi les coûts de défaillances mesurables on peut englober à titre d’exemple :
– Les gaspillages excessifs par mauvais usage des matériaux
– Les défauts dus à une mauvaise conception
– Les rebuts, reprises, réparations, contrôles et essais supplémentaires
– Les services après-vente
– Les transports spéciaux pour livraisons incomplètes
– Le rappel en clientèle.
Sans oublier ceux qui sont difficiles sinon impossibles à évaluer : pertes de contrats, de marchés, de clientèle, etc.

Enjeux commerciaux

La mise en place d’un SMQ permet :
– De satisfaire et fidéliser les clients
– D’améliorer l’image de marque
– De se démarquer des concurrents
– Une reconnaissance internationale
– Une exportation des produits et services

Objectifs de la qualité

Dans la pratique, on distingue deux types d’objectifs pour la qualité.

Objectifs de l’utilisateur (le client ou le patient)

L’utilisateur veut avoir à l’avance, une probabilité aussi élevée que possible, sinon la certitude absolue, que le produit ou service dont il va disposer répondra à son besoin. Les normes parlent de « confiance appropriée ». Cela suppose que l’utilisateur connaît et accepte les risques liés à des incertitudes relatives à certaines caractéristiques non mesurables avant l’utilisation (fiabilité).

Objectifs de l’entreprise

Ils sont liés à ses obligations envers les utilisateurs, les clients et la société mais aussi envers l’entreprise elle-même.

Objectifs externes

Ils sont plus larges et moins précis et se situent en amont de l’élaboration d’un produit donné. Les clients et utilisateurs veulent ou souhaitent apprécier à l’avance la confiance qu’ils peuvent accorder à une entreprise pour l’obtention de la qualité de tel ou tel type de produit. D’autres clients ou « utilisateurs professionnels » veulent quant à eux, des justifications aussi objectives que possible basées sur des examens (audits) des systèmes de qualité.
Au plan opérationnel, l’entreprise doit d’abord mettre son système qualité à hauteur des exigences, s’il ne l’était pas déjà et ensuite veiller à son maintien, son adaptation aux évolutions et à son efficacité. Il lui faut l’ouvrir à des regards extérieurs.

Objectifs internes

L’entreprise a des obligations envers son personnel et envers ses actionnaires (ou d’une manière générale, envers tous ceux qui mettent leurs moyens à sa disposition). Elle recherche la rentabilité, la compétitivité, la pérennité et la progression.
L’amélioration de la qualité de ses fournitures et ses prestations acquises par une meilleure maîtrise des processus est un facteur essentiel de rentabilité et de compétitivité. Car selon la « réaction en chaîne » enseignée par Deming aux japonais dès 1950, elle permet avec la réduction des coûts de la non-qualité et des prix de revient, de gagner des parts de marché grâce à une meilleure qualité et à des prix plus faibles [11]

Principes essentiels du management de la qualité 

Le management de la qualité s’appuie sur sept principes définis dans la norme ISO 9000 version 2015 – SMQ, principes et vocabulaire.
Une utilisation réussie de ces sept principes de management par une entité, procurera des avantages pour les parties intéressées, tels que des retours financiers plus importants, la création de valeur, et une plus grande stabilité.
Les 7 principes sont :
1. l’orientation client
2. le leadership
3. l’implication du personnel
4. l’approche processus
5. l’amélioration
6. la prise de décision fondée sur des preuves
7. management des relations avec les parties intéressées.

Orientation client

Énoncé

Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire les clients. Ainsi les organismes doivent identifier les besoins présents et futurs, satisfaire les exigences et s’efforcer d’aller au-devant de leurs attentes.

Table des matières

INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE
I. Organisation de l’Institut d’Odontologie et de Stomatologie
I.1 Historique
I.2 Description
I.3 Mission
I.3.1 Points forts
I.3.2 Points à améliorer
I.4 Ressources humaines
I.4.1 Analyse et commentaires
I.4.1.1 Recrutement des PER
I.4.1.2 Recrutement des PATS
I.5 Infrastructures et équipements
I.5.1 Analyse et commentaires
I.6 Le budget
DEUXIEME PARTIE : CONCEPTS ET PRINCIPES DE LA DEMARCHE QUALITE
I.Historique [3,5, 12,26]
2. Définitions [1, 2,3, 25, 28, 31 ,40]
2.1. Organisation Internationale de Normalisation
2.2. Qualité [2] [44]
2.3. Système de management de la qualité (SMQ) [2]
2.4. Assurance qualité [2]
2.5. Santé [44]
2.6. Patient [44]
2.7. Client [2]
2.8. Prestataire [2]
2.9. Procédure [2]
2.10. Processus [2]
2.11. Produit [2]
2.12. Certification [2 ,31]
2.14 Normalisation [2]
3. Enjeux de la qualité
3.1. Enjeux humains et sociaux
3.2. Enjeux fonctionnels et opérationnels
3.3. Enjeux économiques
3.3.1 Les coûts de prévention et d’évaluation :
3.3.2 Les coûts de défaillances
3.4. Enjeux commerciaux
4. Objectifs de la qualité
4.1. Objectifs de l’utilisateur (le client ou le patient)
4.2. Objectifs de l’entreprise
4.2.1. Objectifs externes
4.2.2. Objectifs internes
5. Principes essentiels du management de la qualité [1]
5.1. Orientation client [1]
5.1.1 Énoncé
5.1.2 Fondement
5.1.3 Avantages
5.2. Leadership [1]
5.2.1 Énoncé
5.2.2 Fondement
5.2.3 Avantages
5.3. Implication du personnel [1]
5.3.1 Énoncé
5.3.2 Fondement
5.3.3 Avantages
5.4. Approche processus [1]
5.4.1 Énoncé
5.4.2 Fondement
5.4.3 Avantages
5.5. Amélioration [1]
5.5.1 Énoncé
5.5.3 Avantages
5.6 Prise de décisions fondées sur des preuves [1]
5.6.1 Énoncé
5.6.2 Fondement
5.6.3 Avantages
5.7 Management des relations avec les parties intéressées [1]
5.7.1 Énoncé
5.7.2 Fondement
5.7.3 Avantages
6. Les étapes de la démarche qualité [48]
6.1 Définir l’objet de l’organisme
6.2 Définir et communiquer la/les politique(s) de l’organisme
6.3 Déployer des objectifs cohérents et mesurables
6.4 Déterminer les processus de l’organisme
6.5 Définir les activités et les séquences des processus
6.6 Définir les responsabilités des processus
6.7 Définir la documentation des processus
6.8 Définir les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des processus
6.9 Mesurer et améliorer les performances
6.10 Continuer sans cesse
7. Diagnostic Qualité [18]
7.1 Les outils du diagnostic qualité
7.2 Les outils qualité utilisés dans le cadre de notre étude
7.2.1 Enquête de satisfaction
7.2.2 Relation client-fournisseur interne
TROISIEME PARTIE : DIAGNOSTIC QUALITE DE LA GRANDE CLINIQUE DE L’INSTITUT D’ODONTOLOGIE ET DE STOMATOLOGIE ET PLAN D’ACTION 
I. Justification
II. Objectif
III. Méthodologie
III.1 Type d’étude
III.2 Durée de l’étude
III.3 Cadre d’étude
III.4.1 Critères de sélection
III.4.2. Échantillonnage
III.5 Collecte des données
III.6 Réalisation des entretiens
III.7 Analyse statistique
III.8 Résultats
III.8.1. La direction
III.8.2. Le personnel enseignant et de recherche
III.8.3. LES PATS
III.8.4. Les étudiants
III.8.5. Les patients
III.9. Recommandations
III.10. Plan d’action
Conclusion

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