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Analyse et commentaires
Recrutement des PER
Le recrutement des enseignants ne se fait pas par voie de concours. La moyenne dโรขge des enseignants de rang A est relativement รฉlevรฉe. On note une inversion de la pyramide des grades avec plus dโenseignants de rang magistral que dโassistants dans certains services. Lโabsence de bourses ou de subventions pour appuyer la formation et le manque de cadre de recherche et de publications scientifiques rรฉguliรจres freinent lโรฉlan de progression. Le temps de prรฉsence des enseignants dans les bureaux est relativement insuffisant. Cela est peut-รชtre dรป en partie ร lโinsuffisance des espaces dโรฉvolution (bureaux, espaces documentaires, espaces de pratique clinique etc.).
Il existe une massification du corps enseignant qui nโest pas utilisรฉ au maximum de ses capacitรฉs. La structure doit รฉvoluer en termes dโespace et de statut au risque de dรฉperdition et dโรฉtouffement si le recrutement nโest pas contrรดlรฉ ou planifiรฉ. Par ailleurs certains enseignants, en plus de leurs charges horaires habituelles, sont contraints dโassurer lโenseignement dรฉvolu ร leurs collรจgues en dรฉtachement.
Les PER ne sont pas รฉvaluรฉs comme le prรฉvoient les textes relatifs au statut du personnel enseignant de lโUCAD. Peu โ ou pas โ de moyens de sanction existent pour les personnels. Il serait judicieux de ramener les cahiers dโamphi pour vรฉrifier lโeffectivitรฉ des enseignements thรฉoriques, cliniques et pratiques confiรฉs au PER.
Recrutement des PATS
Le nombre de PATS est insuffisant et ne couvre pas totalement les besoins. A cela sโajoutent une absence de renforcement de leurs capacitรฉs, des difficultรฉs de prendre les sanctions disciplinaires liรฉes aux manquements de cette catรฉgorie socioprofessionnelle (retards, absences non autorisรฉesโฆ) et la rรฉcurrence des grรจves ralentissant les activitรฉs cliniques. Un plan de recrutement et un plan de carriรจre sรฉquentiel des enseignants et des PATS en fonction des besoins pour rรฉsorber le gap au niveau de lโencadrement des รฉtudiants sont nรฉcessaires.
Le personnel en place dans le centre de soins manque de qualifications en pratique hospitaliรจre.
Du personnel hospitalier recrutรฉ par le MSAS devrait y รชtre affectรฉ.
Infrastructures et รฉquipements
Le bรขtiment, en son รฉtat actuel, est construit en 1975 sur le budget de lโUniversitรฉ sur une surface de 2566m2 et prรฉsente 3 niveaux (R+2) comprenant :
– 3 salles de cours dont la plus grande a une capacitรฉ de 100 places, les deux autres ayant chacune une capacitรฉ de 50 places avec tableau noir et รฉcran mural de projection, chaque salle pouvant disposer dยดun vidรฉoprojecteur ou dยดun rรฉtroprojecteur
– Des bureaux pour les Personnels dโEnseignement et de Recherche (PER) essentiellement
– 3 salles de soins dโune capacitรฉ totale de 31 units dentaires dont les 50% sont peu fonctionnels
– 3 locaux de stรฉrilisation et de conditionnement du matรฉriel
– 1 salle dโattente pouvant accueillir 50 patients
– 2 salles de T.P. dโune capacitรฉ de 40 places dont lยดune est dรฉdiรฉe ร la simulation dentaire avec seulement 8 postes de travail avec simulateurs de 1รจre gรฉnรฉration
– 1 laboratoire de prothรจse avec sa salle de coulรฉe de plรขtre
– 1 local de radiographie avec un appareillage conventionnel panoramique (analogique) et de tรฉlรฉradiographie installรฉ en 1991,
– 1 salle de radiographie intraorale avec 1 tube ร rayons X
– un local de dรฉveloppement des films (chambre noire)
– 4 toilettes pour le personnel, des toilettes pour les รฉtudiants
– des vestiaires pour les รฉtudiants
– 2 magasins
– 1 secrรฉtariat
– un bureau dยดaccueil
– 1 garage
– 1 bibliothรจque dโune superficie de 139,16 m2, dรฉpositaire de lโinformation scientifique et pรฉdagogique, constituant un pรดle dโattraction ร la fois des รฉtudiants et des enseignants et dont une partie abrite la salle de confรฉrence.
– 3 locaux techniques (maintenance, local du compresseur air de 18kW avec 4 tรชtes de 6 cylindres chacune fournissant une pression dยดair ร 5 bars de 1680 Nl/min et une cuve de 200L pouvant prendre en charge jusquยดร 30 units, local du surpresseur dโeau),
– 1 groupe รฉlectrogรจne de 136 kVA
– une zone de stockage et de branchement pour 8 bouteilles de gaz de 38 kg
– un cadre agrรฉmentรฉ de jardins et dโespaces de dรฉtente, un parking.
LยดIOS abrite ainsi en mรชme temps des salles destinรฉes aux enseignements thรฉoriques et pratiques et ร lโapprentissage des soins odontologiques.
Analyse et commentaires
Les constats suivants caractรฉrisent les รฉquipements et infrastructures de lโIOS :
– le sous-รฉquipement
– la vรฉtustรฉ du matรฉriel impactant fortement sur la qualitรฉ de la formation
– la faible capacitรฉ dโaccueil
– les difficultรฉs dโapprovisionnement en matiรจre dโintrants mรฉdico-chirurgicaux
– les insuffisances de la maintenance par dรฉfaut de contrat de maintenance notamment en ce qui concerne les รฉquipements lourds
– lโabsence de personnels hospitaliers dโappui
– lยดinsuffisance de locaux destinรฉs aux bureaux des PER
– le dรฉfaut de sรฉcuritรฉ (vidรฉosurveillance, rรฉvision des extincteurs pour risques explosion, incendie, stockage du gaz non normรฉ, plan dโopรฉration interne, plan dโรฉvacuation)
– lโabsence de visite de contrรดle par la direction environnement, protection civile, sapeurs-pompiers, service dโhygiรจne.
En lยดabsence de budget propre ร lยดIOS, il est impossible de mettre en place un plan dยดรฉquipement ou de renouvellement des รฉquipements. Face aux effectifs plรฉthoriques des รฉtudiants, la capacitรฉ dโaccueil de lยดIOS est dรฉpassรฉe, aucune extension du bรขtiment (salles de cours et salles de soins) nโayant รฉtรฉ rรฉalisรฉe depuis sa construction. Les รฉquipements neufs ou non sont surutilisรฉs conduisant ร une dรฉtรฉrioration prรฉmaturรฉe. Les units dentaires ne sont pas homogรจnes en termes de fournisseurs et de marques, ce qui rend difficile lยดรฉtablissement de contrats de maintenance qui ne sont pas nรฉgociรฉs ร lยดachat malgrรฉ lยดexistence dยดune ligne budgรฉtaire pour la maintenance des รฉquipements.
Lโenseignement prรฉclinique sur simulateur est fondamental pour la qualitรฉ de la formation. Il est nรฉcessaire de procรฉder ร lโรฉquipement complet des salles de T.P. dans les meilleurs dรฉlais pour faire face aux effectifs.
Lโimplantation du centre de soins de lโIOS au cลur de lโespace pรฉdagogique de lยดUCAD et sous sa tutelle, sans visibilitรฉ pour le MSAS dans le cadre du Centre Hospitalo-Universitaire (CHU) et avec un personnel dโappui strictement administratif recrutรฉ par lยดuniversitรฉ, crรฉe certaines limites majeures :
– lโimpossibilitรฉ de dispenser des soins de qualitรฉ dans des conditions hospitaliรจres rรฉpondant aux normes internationales pour un centre de formation clinique
– lโimpossibilitรฉ dโassurer le continuum de soins hospitaliers, le fonctionnement de la structure รฉtant rythmรฉ au calendrier universitaire et aux horaires des enseignements thรฉoriques, avec des pรฉriodes de fermeture liรฉes aux grรจves ou aux vacances universitaires
– lโimpossibilitรฉ de crรฉer un internat qualifiant
– la difficultรฉ ร dรฉvelopper les formations spรฉcialisรฉes notamment en raison de la faible capacitรฉ dโaccueil pour les รฉtudiants en formation initiale et du plateau technique peu relevรฉ.
Le bรขtiment nโest pas dotรฉ de commoditรฉs pour les personnes ร mobilitรฉ rรฉduite (rampe, monte-charge pour les patients et les รฉquipements lourds).
A cela sโajoute la chaine dโasepsie et dโantisepsie qui est relativement dรฉfaillante : la stรฉrilisation ne rรฉpond pas aux normes admises dans les CHU de haut niveau.
Il nโexiste pas de contrat dโentretien et de maintenance avec les sociรฉtรฉs qui livrent les รฉquipements ; la maintenance et lโentretien des รฉquipements de lโIOS sont assurรฉs par un seul technicien qui accomplit toutes les tรขches (plomberie, maรงonnerie, problรจmes de laboratoires, problรจmes techniques).
Le budget
Au dรฉbut le Dรฉpartement bรฉnรฉficiait dโun crรฉdit de la Coopรฉration Franรงaise qui sโรฉlevait ร 50.000.000 FCFA. Depuis 1986, avec le retrait de la Coopรฉration, le Dรฉpartement est dotรฉ annuellement dโun crรฉdit de fonctionnement dโun montant de 25.000.000 FCFA provenant du budget de la Facultรฉ de Mรฉdecine et de Pharmacie.
De nos jours, ce crรฉdit nโest pas fixe et oscille entre 10 et 25 millions FCFA et ne peut servir quโร lโachat dโintrants ou de matรฉriaux (consommables) malgrรฉ lโaugmentation des effectifs des รฉtudiants, du personnel et les charges liรฉes aux activitรฉs de formation, de recherche, dโadministration ou de gestion. Le budget, quel que soit son montant, tarde dans sa mise en place pour permettre un dรฉmarrage effectif et opportun des activitรฉs de telle sorte que lโIOS est obligรฉ de recourir aux ressources additionnelles pour faire fonctionner ce qui peut lโรชtre.
Actuellement, conformรฉment au dรฉcret 67-1229 du 15 novembre 1967 portant crรฉation de lโIOS et modifiรฉ par le dรฉcret 80-74 du 20 janvier 1980, le budget de lโIOS est clairement identifiรฉ depuis 2019 et annexรฉ au budget de la Facultรฉ de Mรฉdecine.
Le budget est alimentรฉ par les inscriptions pรฉdagogiques, les recettes issues des activitรฉs de soins dentaires, celles issues des formations payantes, les dons et subventions. Il sโรฉlรจve actuellement ร 161 941 100 FCFA.
Une des problรฉmatiques de lโIOS serait liรฉe ร sa dรฉpendance de la Facultรฉ de Mรฉdecine qui alloue un budget peu substantiel par rapport aux besoins de fonctionnement de lโInstitution. Cela entraine un retard dans le dรฉmarrage effectif de toutes ses activitรฉs dโenseignement. Une autonomie au plan administratif, scientifique et financier pourrait aider ร lโรฉmergence.
Dรฉfinitions
Organisation Internationale de Normalisation
LโISO (organisation internationale de normalisation) est une fรฉdรฉration mondiale dโorganismes nationaux de normalisation qui a รฉtรฉ crรฉรฉ le 23 fรฉvrier 1947 ร Genรจve.
Le rรดle de lโISO est de mettre en place des normes au niveau international, donc il ne rรฉglemente pas et ne lรฉgifรจre pas.
Qualitรฉย
Elle a fait lโobjet de plusieurs dรฉfinitions.
Selon lโOrganisation Mondiale de la santรฉ (OMS), la qualitรฉ cโest : ยซ Dรฉlivrer ร chaque patient lโassortiment dโactes diagnostiques et thรฉrapeutiques qui lui assurera le meilleur rรฉsultat en terme de santรฉ, conformรฉment ร lโรฉtat actuel de la science mรฉdicale, au meilleur coรปt pour un mรชme rรฉsultat, au moindre risque iatrogรจne et pour sa plus grande satisfaction en termes de procรฉdures, de rรฉsultats et de contacts humains ร lโintรฉrieur du systรจme de soins ยป.
Cette dรฉfinition est ร rapprocher de celle utilisรฉe dans les autres secteurs dโactivitรฉs.
LโOrganisation Internationale de Normalisation (I.S.O) dรฉfinit :
– la qualitรฉ comme ยซ lโaptitude des caractรจres intrinsรจques dโun objet ร satisfaire des exigences ยป.
– Une exigence est un besoin ou une attente formulรฉe, gรฉnรฉralement implicite ou obligatoire.
La qualitรฉ des produits et services dโun organisme est dรฉterminรฉe par la capacitรฉ ร satisfaire les clients et par lโimpact prรฉvu et imprรฉvu sur les parties intรฉressรฉes pertinentes. Elle inclut non seulement leurs fonction(s) et performances prรฉvues, mais aussi la valeur et le bรฉnรฉfice perรงus par le client.
Systรจme de management de la qualitรฉ (SMQ)ย
Un systรจme de management est lโensemble dโรฉlรฉments corrรฉlรฉs ou en interaction dโun organisme, utilisรฉs pour รฉtablir des politiques, des objectifs et des processus de faรงon ร atteindre lesdits objectifs.
Un systรจme de management de la qualitรฉ est la partie dโun systรจme de management relative ร la qualitรฉ.
Assurance qualitรฉย
On appelle ยซ assurance qualitรฉ ยป la garantie du maintien dโun certain niveau de qualitรฉ, en fonction des objectifs visรฉs. Elle se dรฉcline sous la forme dโun rรฉfรฉrentiel documentaire formalisant les mรฉthodes mises en ลuvre ร cet effet.
La norme ISO 9000 2015 en donne la dรฉfinition suivante : ยซ partie du management de la qualitรฉ visant ร donner confiance par la conformitรฉ aux exigences pour la qualitรฉ ยป. Lโassurance qualitรฉ a aussi pour but de rassurer le client sur la qualitรฉ de la prestation de lโentreprise.
Santรฉ
Selon lโO.M.S ยซ la santรฉ est un รฉtat de complet bien-รชtre physique, mental et social, qui ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou dโinfirmitรฉ ยป.
Patientย
La dรฉclaration de lโOrganisation Mondiale de la Santรฉ (O.M.S) sur la promotion des droits des patients en Europe (Amsterdam, 30 mars 1994) dรฉfinit le patient comme une personne malade ou non qui sโadresse au systรจme de santรฉ pour bรฉnรฉficier de ses prestations. Le texte final de la 5รจme confรฉrence des ministres de la Santรฉ des pays membres du Conseil de lโEurope ร Varsovie en 1996 prรฉcise que ยซ le patient doit รชtre considรฉrรฉ comme รฉtant ร la fois un consommateur, un client, un usager et un citoyen ยป. Au sens qualitatif du terme, le patient est un client bรฉnรฉficiaire de soins.
Clientย
Le client est une personne ou un organisme susceptible de recevoir ou qui reรงoit un produit ou un service destinรฉ ร ou demandรฉ par cette personne ou cet organisme.
Le terme client doit รชtre pris au sens large. Le client peut รชtre le consommateur et/ou lโutilisateur et/ou le bรฉnรฉficiaire et/ou lโacheteur du produit ou du service.
Dans le secteur de la santรฉ, le terme client fait aussi bien rรฉfรฉrence au patient, au personnel, au praticien (clients internes), quโaux partenaires stratรฉgiques, bailleurs de fond (clients externes).
Prestataireย
Le prestataire ou fournisseur est un organisme qui procure un produit ou un service.
Selon la prestation considรฉrรฉe, la structure de santรฉ peut รชtre fournisseur ou client. En tant que ยซ producteur ยป de soins, elle est considรฉrรฉ comme fournisseur de services. En revanche, toute personne, tout groupe ou toute entitรฉ qui fournit un produit, un service ou une prestation ร la structure de santรฉ, contribuant ou intervenant dans une procรฉdure de lโรฉtablissement est le fournisseur de cet รฉtablissement. Dans ce cas, la structure sanitaire est considรฉrรฉe comme client.
Procรฉdureย
La procรฉdure est la maniรจre spรฉcifiรฉe de rรฉaliser une activitรฉ ou un processus. Les procรฉdures peuvent faire ou non lโobjet de document.
Processusย
Cโest un ensemble dโactivitรฉs corrรฉlรฉes ou en interaction qui utilisent des รฉlรฉments dโentrรฉe pour produire un rรฉsultat escomptรฉ.
Selon lโEuropian Fondation for Quality Management (E.F.Q.M), le processus est le moyen ร lโaide duquel, lโorganisation met en ลuvre et dรฉploie les compรฉtences de son personnel pour produire des rรฉsultats. On peut รฉgalement le dรฉfinir comme lโorganisation rationnelle de personnes, de matiรจres, dโรฉnergie, dโรฉquipements et de procรฉdรฉs conรงue pour produire un rรฉsultat final spรฉcifiรฉ. Lโenchainement logique de ces activitรฉs et de ces moyens reliรฉs entre eux en รฉtapes successives aboutit ร la rรฉalisation dโune tรขche ou dโun service et ร lโobtention dโun rรฉsultat. Le processus peut รชtre lโobjet de contrรดle. Il est destinรฉ ร rรฉpondre ร un besoin dโun client, dโun partenaire et nรฉcessite des ressources.
Produitย
Le produit est un รฉlรฉment de sortie dโun organisme qui peut รชtre un produit sans transaction entre lโorganisme et le client.
Certification
Procรฉdure par laquelle une tierce partie donne une attestation รฉcrite qu’un produit, service ou systรจme est conforme ร des exigences spรฉcifiรฉes. La certification consiste ร รฉvaluer la conformitรฉ par rapport ร un rรฉfรฉrentiel ou une norme, prรฉfรฉrentiellement internationale. On distingue la ยซ certification produit ยป et la ยซ certification systรจme ยป. (ISO 9000 2015)
Le Sรฉnรฉgal enregistre une centaine dโentreprises certifiรฉes (ISO 9001, ISO 14 000, ISO 22 000, OHSAS 18001, ISO 28 000, ISO 27 001) par des organismes certificateurs extรฉrieurs dont AFNOR/AFAQ, Bureau Veritas, Sociรฉtรฉ Gรฉnรฉrale de Surveillance (SGS) et DNV. [31]
Accrรฉditationย
Procรฉdure par laquelle un organisme faisant autoritรฉ reconnaรฎt formellement qu’un organisme ou un individu est compรฉtent pour effectuer des tรขches spรฉcifiques.
Normalisationย
Activitรฉ d’รฉtablissement, face ร des problรจmes rรฉels ou potentiels, des dispositions destinรฉes ร un usage commun et rรฉpรฉtรฉ, visant lโobtention du degrรฉ optimal d’ordre dans un contexte donnรฉ.
Enjeux de la qualitรฉ
Relever le dรฉfi de la qualitรฉ est une sรฉrie dโenjeux que lโentreprise, le service se doit dโaffronter.
Enjeux humains et sociaux
Les accidents ou incidents, provoquรฉs par des dรฉfauts de conception ou de rรฉalisation ou par des erreurs d’utilisation, ont des rรฉpercussions humaines : dรฉcรจs, blessures dans les cas graves, etc. Le prรฉjudice peut รชtre temporaire, mais aussi dรฉfinitif (invaliditรฉ permanente totale ou partielle). Ceci peut avoir des rรฉpercussions sur leur รฉquilibre familial. Prรฉserver la santรฉ et amรฉliorer la sรฉcuritรฉ, les conditions de travail et la prรฉvention, anticiper lโapparition dโun risque, mettre ร jour les risques cachรฉs, peuvent permettre dโรฉviter de tels drames mais aussi de crรฉer un climat social favorable et un environnement de travail de qualitรฉ.
Les problรจmes liรฉs ร la qualitรฉ ont des aspects juridiques, voire judicaires. Outre la garantie accordรฉe ร leurs clients, les entreprises ont des obligations envers la sociรฉtรฉ. Les รtats ont adoptรฉ et perfectionnent toujours des dispositions lรฉgales et rรฉglementaires pour :
– la sรฉcuritรฉ (rรฉglementation sur les rรฉcipients sous pression, les appareils ร rayonnementsโฆ)
– la protection des consommateurs, de la nature, de lโenvironnement, etc.
Enjeux fonctionnels et opรฉrationnels
Tout dรฉfaut important de conception ou de rรฉalisation peut affecter plus ou moins gravement la fonction du produit, sa mission opรฉrationnelle ou lโaccomplissement du service. Lโaccumulation ou la rรฉpรฉtition de dรฉfauts individuellement mineurs peut avoir des effets nocifs de plus ou moins grande ampleur.
Enjeux รฉconomiques
Mettre en place un SMQ permet :
– une rรฉduction des coรปts de non-qualitรฉ CNQ
– une augmentation de la production (productivitรฉ)
– une augmentation du chiffre dโaffaires
– dโassurer la rentabilitรฉ de lโentreprise
La qualitรฉ coรปte cher. Or, il coรปte toujours moins cher de faire bien dรจs la premiรจre fois.
La non-qualitรฉ se paie, son coรปt est รฉnorme bien plus quโon ne lโimagine et non sans effets sociaux. Elle se rรฉpercute :
– dans le produit national
– dans le budget de lโรtat, lequel est ร la fois un gros client, un grand prestataire de services et mรชme un industriel
– dans les prix des produits que nous achetons et de ceux qui sont proposรฉs ร lโexportation
– dans ยซ la santรฉ ยป et lโavenir de lโentreprise.
Les coรปts de prรฉvention et d’รฉvaluation :
Ce sont les coรปts de contrรดle de la qualitรฉ, ils reprรฉsentent lโensemble d’actions de vรฉrification des rรฉsultats obtenus. Les dรฉpenses d’รฉvaluation de prototypes, d’essais de mรฉthodes, en font รฉgalement partie.
Les coรปts de dรฉfaillances
Ils reprรฉsentent la non-qualitรฉ, parmi les coรปts de dรฉfaillances mesurables on peut englober ร titre dโexemple :
– Les gaspillages excessifs par mauvais usage des matรฉriaux
– Les dรฉfauts dus ร une mauvaise conception
– Les rebuts, reprises, rรฉparations, contrรดles et essais supplรฉmentaires
– Les services aprรจs-vente
– Les transports spรฉciaux pour livraisons incomplรจtes
– Le rappel en clientรจle.
Sans oublier ceux qui sont difficiles sinon impossibles ร รฉvaluer : pertes de contrats, de marchรฉs, de clientรจle, etc.
Enjeux commerciaux
La mise en place dโun SMQ permet :
– De satisfaire et fidรฉliser les clients
– Dโamรฉliorer lโimage de marque
– De se dรฉmarquer des concurrents
– Une reconnaissance internationale
– Une exportation des produits et services
Objectifs de la qualitรฉ
Dans la pratique, on distingue deux types dโobjectifs pour la qualitรฉ.
Objectifs de lโutilisateur (le client ou le patient)
Lโutilisateur veut avoir ร lโavance, une probabilitรฉ aussi รฉlevรฉe que possible, sinon la certitude absolue, que le produit ou service dont il va disposer rรฉpondra ร son besoin. Les normes parlent de ยซ confiance appropriรฉe ยป. Cela suppose que lโutilisateur connaรฎt et accepte les risques liรฉs ร des incertitudes relatives ร certaines caractรฉristiques non mesurables avant lโutilisation (fiabilitรฉ).
Objectifs de lโentreprise
Ils sont liรฉs ร ses obligations envers les utilisateurs, les clients et la sociรฉtรฉ mais aussi envers lโentreprise elle-mรชme.
Objectifs externes
Ils sont plus larges et moins prรฉcis et se situent en amont de lโรฉlaboration dโun produit donnรฉ. Les clients et utilisateurs veulent ou souhaitent apprรฉcier ร lโavance la confiance quโils peuvent accorder ร une entreprise pour lโobtention de la qualitรฉ de tel ou tel type de produit. Dโautres clients ou ยซ utilisateurs professionnels ยป veulent quant ร eux, des justifications aussi objectives que possible basรฉes sur des examens (audits) des systรจmes de qualitรฉ.
Au plan opรฉrationnel, lโentreprise doit dโabord mettre son systรจme qualitรฉ ร hauteur des exigences, sโil ne lโรฉtait pas dรฉjร et ensuite veiller ร son maintien, son adaptation aux รฉvolutions et ร son efficacitรฉ. Il lui faut lโouvrir ร des regards extรฉrieurs.
Objectifs internes
Lโentreprise a des obligations envers son personnel et envers ses actionnaires (ou dโune maniรจre gรฉnรฉrale, envers tous ceux qui mettent leurs moyens ร sa disposition). Elle recherche la rentabilitรฉ, la compรฉtitivitรฉ, la pรฉrennitรฉ et la progression.
Lโamรฉlioration de la qualitรฉ de ses fournitures et ses prestations acquises par une meilleure maรฎtrise des processus est un facteur essentiel de rentabilitรฉ et de compรฉtitivitรฉ. Car selon la ยซ rรฉaction en chaรฎne ยป enseignรฉe par Deming aux japonais dรจs 1950, elle permet avec la rรฉduction des coรปts de la non-qualitรฉ et des prix de revient, de gagner des parts de marchรฉ grรขce ร une meilleure qualitรฉ et ร des prix plus faibles [11]
Principes essentiels du management de la qualitรฉย
Le management de la qualitรฉ s’appuie sur sept principes dรฉfinis dans la norme ISO 9000 version 2015 โ SMQ, principes et vocabulaire.
Une utilisation rรฉussie de ces sept principes de management par une entitรฉ, procurera des avantages pour les parties intรฉressรฉes, tels que des retours financiers plus importants, la crรฉation de valeur, et une plus grande stabilitรฉ.
Les 7 principes sont :
1. lโorientation client
2. le leadership
3. lโimplication du personnel
4. lโapproche processus
5. lโamรฉlioration
6. la prise de dรฉcision fondรฉe sur des preuves
7. management des relations avec les parties intรฉressรฉes.
Orientation client
รnoncรฉ
Le principal objectif du management de la qualitรฉ est de satisfaire les clients. Ainsi les organismes doivent identifier les besoins prรฉsents et futurs, satisfaire les exigences et sโefforcer dโaller au-devant de leurs attentes.
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Table des matiรจres
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE
I. Organisation de lโInstitut dโOdontologie et de Stomatologie
I.1 Historique
I.2 Description
I.3 Mission
I.3.1 Points forts
I.3.2 Points ร amรฉliorer
I.4 Ressources humaines
I.4.1 Analyse et commentaires
I.4.1.1 Recrutement des PER
I.4.1.2 Recrutement des PATS
I.5 Infrastructures et รฉquipements
I.5.1 Analyse et commentaires
I.6 Le budget
DEUXIEME PARTIE : CONCEPTS ET PRINCIPES DE LA DEMARCHE QUALITE
I.Historique [3,5, 12,26]
2. Dรฉfinitions [1, 2,3, 25, 28, 31 ,40]
2.1. Organisation Internationale de Normalisation
2.2. Qualitรฉ [2] [44]
2.3. Systรจme de management de la qualitรฉ (SMQ) [2]
2.4. Assurance qualitรฉ [2]
2.5. Santรฉ [44]
2.6. Patient [44]
2.7. Client [2]
2.8. Prestataire [2]
2.9. Procรฉdure [2]
2.10. Processus [2]
2.11. Produit [2]
2.12. Certification [2 ,31]
2.14 Normalisation [2]
3. Enjeux de la qualitรฉ
3.1. Enjeux humains et sociaux
3.2. Enjeux fonctionnels et opรฉrationnels
3.3. Enjeux รฉconomiques
3.3.1 Les coรปts de prรฉvention et d’รฉvaluation :
3.3.2 Les coรปts de dรฉfaillances
3.4. Enjeux commerciaux
4. Objectifs de la qualitรฉ
4.1. Objectifs de lโutilisateur (le client ou le patient)
4.2. Objectifs de lโentreprise
4.2.1. Objectifs externes
4.2.2. Objectifs internes
5. Principes essentiels du management de la qualitรฉ [1]
5.1. Orientation client [1]
5.1.1 รnoncรฉ
5.1.2 Fondement
5.1.3 Avantages
5.2. Leadership [1]
5.2.1 รnoncรฉ
5.2.2 Fondement
5.2.3 Avantages
5.3. Implication du personnel [1]
5.3.1 รnoncรฉ
5.3.2 Fondement
5.3.3 Avantages
5.4. Approche processus [1]
5.4.1 รnoncรฉ
5.4.2 Fondement
5.4.3 Avantages
5.5. Amรฉlioration [1]
5.5.1 รnoncรฉ
5.5.3 Avantages
5.6 Prise de dรฉcisions fondรฉes sur des preuves [1]
5.6.1 รnoncรฉ
5.6.2 Fondement
5.6.3 Avantages
5.7 Management des relations avec les parties intรฉressรฉes [1]
5.7.1 รnoncรฉ
5.7.2 Fondement
5.7.3 Avantages
6. Les รฉtapes de la dรฉmarche qualitรฉ [48]
6.1 Dรฉfinir lโobjet de lโorganisme
6.2 Dรฉfinir et communiquer la/les politique(s) de lโorganisme
6.3 Dรฉployer des objectifs cohรฉrents et mesurables
6.4 Dรฉterminer les processus de lโorganisme
6.5 Dรฉfinir les activitรฉs et les sรฉquences des processus
6.6 Dรฉfinir les responsabilitรฉs des processus
6.7 Dรฉfinir la documentation des processus
6.8 Dรฉfinir les activitรฉs de surveillance et de mesure de lโefficacitรฉ des processus
6.9 Mesurer et amรฉliorer les performances
6.10 Continuer sans cesse
7. Diagnostic Qualitรฉ [18]
7.1 Les outils du diagnostic qualitรฉ
7.2 Les outils qualitรฉ utilisรฉs dans le cadre de notre รฉtude
7.2.1 Enquรชte de satisfaction
7.2.2 Relation client-fournisseur interne
TROISIEME PARTIE : DIAGNOSTIC QUALITE DE LA GRANDE CLINIQUE DE LโINSTITUT DโODONTOLOGIE ET DE STOMATOLOGIE ET PLAN DโACTIONย
I. Justification
II. Objectif
III. Mรฉthodologie
III.1 Type dโรฉtude
III.2 Durรฉe de lโรฉtude
III.3 Cadre dโรฉtude
III.4.1 Critรจres de sรฉlection
III.4.2. รchantillonnage
III.5 Collecte des donnรฉes
III.6 Rรฉalisation des entretiens
III.7 Analyse statistique
III.8 Rรฉsultats
III.8.1. La direction
III.8.2. Le personnel enseignant et de recherche
III.8.3. LES PATS
III.8.4. Les รฉtudiants
III.8.5. Les patients
III.9. Recommandations
III.10. Plan dโaction
Conclusion
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