Soutenance mémoire
La pauvreté est un fléau qui frappe un grand nombre de pays dans le monde, notamment Madagascar dont 92% de la population vivent aujourd’hui avec un revenu en dessous du seuil de pauvreté d’après la Banque Mondiale. L’IDH du pays est également évalué à 0.483 d’après le PNUD pour 2013, ce qui reste très faible et surtout en baisse par rapport aux années précédentes. Cette pauvreté des Malgaches est d’autant plus appuyée de nos jours avec le changement climatique qui entraîne désormais des aléas climatiques de plus en plus dévastateurs dans la zone de l’Océan Indien. En effet, trois à quatre cyclones frappent la Grande Île tous les ans et un cyclone tous les deux ans, depuis 1994, apporte des vents de plus de 250km/h. La Fédération internationale des sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (FICR) a, pour sa part, noté que 53 aléas importants ont touché Madagascar ces 30 dernières années, affectant au moins la vie de plus de 9 millions de Malgaches .
Il n’est ainsi pas étonnant que de plus en plus d’ONGs viennent intervenir à Madagascar. Une grande partie de la population malgache est même devenue dépendante des actions de ces ONGs. Cependant, malgré l’existence de ces nombreuses ONGs qui ont pour but d’aider et de soutenir les victimes d’une catastrophe, la situation dans le pays ne s’améliore pas pour autant. Le fait est que ces ONGs agissent souvent sans tenir compte des réels besoins des populations concernées vu les contraintes temps et la capacité d’adaptation des bénéficiaires aux changements qui s’imposent. Les dons qu’elles fournissent sont souvent revendus par les bénéficiaires, au profit d’un peu d’argent liquide pour pouvoir s’acheter les vrais besoins qui leur sont nécessaires. De plus, ces ONGs ne coordonnent pas leurs activités entre elles. Effectivement, il n’est pas rare de voir deux ou même plusieurs de ces organismes fournissant à la population des biens de même genre pour une communauté donnée.
LA DEMARCHE DE RECHERCHE ET LE CONTEXTE DE NOTRE ETUDE
Le déroulement général de notre stage au sein de la CRM
Afin de réaliser ce mémoire, nous avions effectué un stage pratique au sein de la CRM. Cela a duré 3 mois, du 7 février au 7 mai 2013. Un stage, qui signalons-le, a été possible et facilité grâce au partenariat qui existe entre la CRM et le DMGRC. Nos horaires de travail étaient de 7 heures par jour, du lundi au jeudi, de 8h à 15h, avec une pause déjeuner d’une heure, entre 12h30 et 13h30. Le vendredi, l’horaire était de 8h à 12h, tout comme celle de tout le personnel de la CRM.
Dès le début de ce stage, nous avions été reçue par le Directeur de Programmes à l’époque. Avec lui, la Responsable des Ressources Humaines et le Responsable du Programme Promotion des Principes et des Valeurs Humanitaires (PPVH), nous avions convenu d’un chronogramme pour le bon déroulement de notre stage. Ce chronogramme se subdivisait essentiellement en 3 parties, à savoir :
– la recherche bibliographique, qui était possible grâce à la connexion illimitée et les différents ouvrages disponibles au sein de la CRM mais aussi à l’extérieur.
– le tour des services, pour mieux connaitre le fonctionnement de la CRM et les fonctions de chacun des employés,
– ainsi que l’imprégnation effective dans la thématique de notre mémoire, qui se concentre essentiellement sur la rédaction du mémoire et tout ce qui doit être fait avec.
Une fois les trois mois de stage terminés, nous avions convenu avec la HR de la CRM de revenir au siège 2 à 3fois par semaine, selon nos besoins, le temps de terminer la rédaction du mémoire en entier.
La méthodologie proprement dite
La démarche théorique
La revue de la littérature
Comme pour toute rédaction de mémoire, nous avions commencé par la revue de la littérature. Nous nous sommes focalisé là-dessus durant les deux premières semaines du stage. Cette démarche ne nous a pas présenté de grandes difficultés mais elle reste fastidieuse du fait qu’au fur et à mesure de la rédaction, il faut toujours rechercher des documents supplémentaires pour étoffer les données. Heureusement que les documents relatifs au MICR et à la CRM sont suffisamment nombreux et accessibles.
Plus particulièrement, nous avions pu disposer du draft de manuel de gestion de projet de la CRM, conçu en 2008, ainsi que du manuel d’orientation pour la planification d’un projet/programme qu’a suggéré la FICR, parmi tant d’autres ouvrages. Nous avions pu obtenir quelques rapports trimestriels, annuels ou d’évaluation des différents projets pour commencer notre étude.Nous avions également voulu avoir en main un manuel de gestion de projet d’une Société Nationale sœur se trouvant dans l’océan Indien telle que celle de Comores ou de l’île Maurice. Notre vision était de faire une approche comparative du manuel de gestion de projet de la CRM avec celui-ci, une fois finalisé. Malheureusement, malgré les démarches effectuées, nous n’avions pas pu obtenir un tel document car il est inexistant.
Les entretiens avec les différents responsables
Outre la revue de la littérature, nous avions aussi effectué le tour des services afin de mieux comprendre le fonctionnement de la CRM. Nous l’avions effectué sans encombre, selon la disponibilité de chacun des concernés.
Chacun de ces responsables nous a consacré au moins une heure pour nous parler de ses rôles et responsabilités au sein de la CRM. Durant chaque entretien, nous avions pu poser toutes les questions qui nous semblaient pertinentes, compte tenu de notre thème de mémoire. Mais auparavant, afin de nous imprégner totalement dans l’esprit de la CRM et du MICR, le responsable PPVH a tenu a nous fournir une formation complète sur le MICR et la CRM. Nous avions donc eu deux séances de formation, avec projection, CD-Rom et ouvrages à l’appui. Nous avions terminé cette formation par une séance de discussion et d’échanges.
La démarche empirique
L’élaboration du manuel de gestion de projet pour la CRM
Une fois les problèmes fréquemment rencontrés par l’équipe de la CRM en interne identifiés, nous avons décidé de les considérer pour concevoir le manuel de gestion de projet de cette institution. Ces points devaient effectivement être solutionnés avant tout dans ce document. Cependant, au lieu de monter de A à Z un manuel de gestion de projet tout neuf, nous sommes tout de même partie du draft déjà disponible au sein de la CRM. Non seulement ce document constitue une bonne base puisqu’il est conforme aux principes techniques de la CRM mais il est aussi la première référence pour situer les problèmes soulevés dans les rapports. Il nous permet donc de voir d’emblée les points à améliorer. Puis, dans l’optique de tenir compte de la stratégie 2020 de la Fédération, de laquelle a d’ailleurs été tiré l’axe stratégique 2011-2014 de la CRM, nous avons aussi tenu à concevoir ce manuel de gestion de projet de la CRM en considérant des points importants signalés dans le manuel d’orientation de la Fédération.
Le pré-test
Afin d’évaluer l’efficacité du manuel de gestion de projet que nous avions élaboré, nous avions ensuite poursuivi notre étude par un pré-test sur le terrain. Cela s’est effectué dans le cadre du projet RRC Analamanga, qui devait en principe s’étaler sur 3 mois, depuis le mois de mars jusqu’à la fin du mois de mai 2013 . Durant ce travail sur terrain, nous nous sommes essentiellement positionnée en tant qu’observateur, en accompagnant l’équipe concernée dans la mise en œuvre de ce projet. Malheureusement pour nous, nous ne pouvions êtreprésente depuis le début de ce projet pour la simple raison qu’à ce moment là, nous n’avions pas encore pu terminer le manuel en question, pour pouvoir le pré-tester. Aussi, n’avions-nous pas pu voir de plus près les points relatifs au développement de la proposition de projet et à la gestion de fonds.Heureusement par contre que ce projet qui devait se limiter à 3 mois a pu s’étendre par la suite, jusqu’au mois de juin 2013 grâce notamment aux revendications de certains directeurs d’écoles qui désiraient que soient aussi sensibilisées d’autres classes ainsi que grâce à l’enthousiasme des volontaires mobilisés pour ce projet. Nous avions ainsi pu suivre la mise en œuvre technique du projet, notamment la distribution des responsabilités de toute l’équipe, depuis le coordonnateur régional aux volontaires, mais aussi la réalisation sur terrain de la sensibilisation auprès des enfants et les impacts par la suite. Nous parlerons des résultats recueillis s’y rapportant dans la deuxième partie.
L’enquête
Pour étoffer davantage notre étude, nous avions tenu à faire une enquête auprès d’un échantillon d’acteurs clés qui œuvrent dans un projet au sein de la CRM. Le but de celle-ci est de voir la portée et les limites du manuel de gestion de projet, selon ceux qui vont l’utiliser, une fois élaboré. Notre population est l’ensemble du personnel de la CRM, y compris les chefs de projet et les coordonateurs régionaux. Nous avions choisi de questionner 6 personnes en particulier, compte tenu de leur poste au sein de la CRM à savoir le coordonnateur régional d’Analamanga, le responsable PMER, le coordinateur Santé, le Finance Manager, le responsable PPVH et un chef de projet. Il s’agit donc d’un échantillonnage stratifié de la population, suivant leur poste. Les résultats de cette enquête seront évoqués plus loin, dans la deuxième partie de ce travail.
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE I: La démarche de recherche et le contexte de notre étude
Chapitre 1 : La méthodologie de notre étude
Section I : Le déroulement général de notre stage au sein de la CRM
Section II : La méthodologie proprement dite
A) La démarche théorique
1) La revue de la littérature
2) Les entretiens avec les différents responsables
3) L’analyse de quelques projets de la CRM
B) La démarche empirique
1) L’élaboration du manuel de gestion de projet pour la CRM
2) Le pré-test
3) L’enquête
Chapitre 2 : Le monde de l’humanitaire
Section I : L’humanitaire, un monde de solidarité et d’entraide
Section II : Une histoire qui a débuté en 1863
Section III : L’humanitaire actuellement
A) L’action humanitaire en vertu des droits de l’homme
B) L’action humanitaire et le Droit International Humanitaire
C) Le contexte humanitaire mondial
Chapitre 3 : La situation malgache
Section I : Un pays vulnérable, surtout face aux aléas climatiques
A) Une exposition accrue aux risques
B) Un environnement économique qui se dégrade
Section II : En quête d’un développement durable
A) Un développement qui tient compte de l’avenir des générations futures
B) Madagascar et les OMD
C) Le changement climatique et la RRC/GRC, des concepts désormais inséparables du développement durable
1) La GRC et la RRC
2) La SNGRC et la PNGRC
3) Le changement climatique
Chapitre 4 : Le Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge
Section I : Le Comité international de la Croix-Rouge
Section II : La Fédération internationale des sociétés de la Croix-Rouge et du CroissantRouge
Section III : Les Sociétés Nationales
A) La Croix-Rouge Malagasy répond aux besoins des plus vulnérables
1) La CRM en tant que composante du MICR
2) La CRM et sa mission
3) La CRM et ses domaines d’activités
4) La structure de la CRM
B) Le plan stratégique 2011-2014 de la CRM
PARTIE II : Le manuel de gestion de projet de la CRM
Chapitre 1 : Les points à voir sur le manuel de gestion de projet pour la CRM
Section I : Le draft du manuel de gestion de projet disponible et ses apports
A) Les atouts de ce draft
1) Présence de quelques points essentiels
2) Présencede définitions simples et claires
3) Présence de procédures et d’outils techniques essentiels
B) Les limites de ce draft
1) Absence d’un contexte bien défini
2) Manque de responsabilités de certains acteurs clés d’un projet
3) Absence de démarche de gestion de fonds d’un projet
4) Absence d’exemples faciles à comprendre
5) Document non encore répandu dans les branches régionales
C) Les améliorations possibles
1) Introduction d’un contexte bien précis
2) Insertion des rôles de tous les concernés
3) Fourniture d’explications sur les différents outils et procédures
4) Ajout d’une démarche relative à la gestion des fonds
5) Accessibilité d’un tel document à tous ceux qui en ont besoin
Section II : Les approches de la gestion de projet soulignées par le FICR
A) Concentration sur les personnes
B) Gestion axée sur les résultats
Chapitre 2 : L’élaboration du manuel de gestion de projet pour la CRM
Section I : Les grandes lignes du manuel de gestion de projet pour la CRM
A) L’essence de la gestion de projet
B) L’objet et l’application du manuel de gestion de projet
C) La proposition d’un projet
D) L’approbation de la proposition de projet
E) La planification et la mise en œuvre du projet
F) Le suivi et l’évaluation
G) Les rapports
H) Les responsabilités
I) La clôture d’un projet
Section II : Le pré-test de ce manuel
A) Pourquoi ce pré-test
B) Le pré-test via le projet RRC Analamanga 2013
Section III : L’enquête relative à ce manuel que nous avions élaboré pour la CRM
Chapitre 3 : Les résultats, portées et limites de ce manuel élaboré
Section I : Les résultats du pré-test
A) Respect du contexte
B) Appréciation initiale et le développement de la proposition de projet
C) Mise en œuvre respectueuse des démarches
D) Suivi-évaluation effectués à temps
E) Rapport fourni suivant les consignes
F) Maîtrise des responsabilités de tout un chacun
G) Clôture de projet en bonne et due forme
Section II : Les portées du manuel de gestion de projet que nous venons d’élaborer
A) Référence importante
B) Document conditionnant la réussite des projets
C) Viabilité du projet suivi sur terrain
D) Efficacité et pérennité du manuel élaboré
Section III : Les limites de ce manuel élaboré pour la CRM
Chapitre 4 : Remarques, suggestions et recommandations supplémentaires pour des projets plus efficaces
Section I : Concernant les limites du manuel élaboré
A) Impliquer les coordinateurs concernés
B) Introduire dans les résultats la pérenisation des projets
C) Accorder énormément d’attentions dans les phases de conception et d’analyses
D) Mettre à jour en temps opportun le manuel et, surtout, le vulgariser
Section II : Pour les problèmes externes rencontrés dans la mise en œuvre des projets
A) Se préparer aux éventuels problèmes externes
B) Favoriser une bonne communication
Section III : Les différentes formations à poursuivre
A) Continuer les formations ponctuelles, suivant l’évolution du contexte
B) Garder l’habitude des formations avant chaque projet
Section IV : Renforcement de la formation PPVH
A) Pour mieux comprendre l’importance de la CRM et de ses actions
B) Formation PPVH à apporter aux décideurs de ce pays
Section V : Importance des expériences
Section VI : Concrétisation des activités génératrices de revenus
CONCLUSION
