Soutenance mémoire
Concept de veille stratégique
LE CONTEXTE
Depuis un peu plus d’une trentaine d’années, des facteurs tels les percées technologiques, la mondialisation des marchés, et la compétitivité accrue des différents agents économiques sont à l’origine de profonds bouleversements sociétaux. De fait, la poussée informationnelle engendrée par l’action réciproque de ces facteurs concourt au passage d’une société industrielle vers une société dite informationnelle. Dans cette société,le traitement et la gestion de l’information représente la clef de voûte de toute organisation voulant assurer sa pérennité. En effet, considérant que l’enjeu, pour celles-ci, est de se positionner de façon avantageuse dans un environnement de plus en plus complexe, l’information constitue un actif hautement stratégique.
La réforme de la gouverne
Les gouvernements, confrontés aux nouvelles donnes environnementales et à l’incertitude qu’elles engendrent, ont à composer avec les tendances ainsi qu’avec les besoins et attentes des citoyens et citoyennes. Qui plus est,la crise des finances publiques ne faisant qu’accroître leur fardeau, la plupart des gouvernements de l’OCDE ont dû entamer une réforme de la gouverne. En regard de la complexification de l’environnement et l’action de plus en plus réciproque des politiques publiques, recentrer les mécanismes décisionnels sur une réflexion stratégique était devenu un impératif. Donc, la mise en place d’instruments permettant l’alimentation de cette réflexion allait contribuer à renforcer la gouverne.
Le Québec
Naturellement, le Québec fit son entrée dans le XXIe siècle en ayant déjà emboîté, lui aussi, le pas dans cette direction. En effet, au cours des dernières années, le gouvernement du Québec a pris des dispositions dans le but d’accroître l’efficacité de ses politiques. C’est dans cette perspective, qu’en 1999, fut institué le Réseau de veille intégrée sur les politiques publiques (RVIPP). Le RVIPP, en plus de constituer un outil d’appui décisionnel, allait servir de plate-forme d’échanges entre les ministères et organismes. Directement en lien avec la réalité qui est celle de l’informationnalisme3, ce Réseau de veille était appelé à devenir un lieu et un instrument de l’ère informationnelle. En tant que lieu, il allait permettre la constitution d’une intelligence collective ainsi que la formation et la diffusion d’une vision globale au sein de l’appareil d’État. En tant qu’instrument, il allait concourir,à déterminer les choix stratégiques et les priorités gouvernementales liées aux politiques publiques.
La Loi sur l’administration publique
En mai 2000, l’Assemblée nationale a sanctionné le projet de loi 82. La Loi sur l’administration publique établissait un nouveau cadre de gestion visant à rendre plus performant les ministères et les organismes pour assurer un meilleur service à la population. Ces derniers ont hérité de nouvelles obligations et de nouvelles responsabilités en vertu de cette loi.
La Loi met l’accent sur l’atteinte de résultats, ce qui implique que les ministères et organismes sont dans l’obligation de traduire leurs objectifs et de rendre compte des résultats par le truchement de quatre documents :la déclaration de service aux citoyens, le plan stratégique, le plan annuel de gestion et le rapport annuel de gestion.
La déclaration de service aux citoyens
Les ministères et organismes fournissant directement des services aux citoyens et citoyennes et aux entreprises doivent rendre publique une déclaration de service aux citoyens. Cette déclaration contient des précisions sur les objectifs quant au niveau et à la qualité des services dispensés.
Le plan stratégique
Chaque ministère et organisme assujetti doit produire et déposer devant l’Assemblée nationale un plan stratégique pluriannuel contenant :
~ une description de sa mission;
~ le contexte dans lequel il évolue ainsi que les enjeux auxquels il fait face;
~ les orientations, les axes d’inter..tention et !es objectifs retenus;
~ les résultats visés au terme de la période couverte par le plan;
~ les indicateurs de performance utilisés pour mesurer l’atteinte des résultats.
Le plan annuel de gestion
Chaque ministère et organisme doit produire et déposer un document qui présente les choix effectués dans l’allocation des ressources et les actions envisagées pour atteindre les objectifs fixés dans le plan stratégique.
Le rapport annuel de gestion
Instrument de reddition de comptes, le rapport annuel de gestion est déposé à l’Assemblée nationale. Il fait état des résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés dans le plan stratégique et des raisons expliquant les écarts.Il implique un contrôle à postériori en commission parlementaire.
DESCRIPTION DU MANDAT ET OBJET DE L’EXPERTISE
Cette partie du rapport a trait au mandat qui nous a été assigné par la Direction de l’agenda gouvernemental et de la planification stratégique du ministère du Conseil exécutif. Nous présenterons, dans un premier temps, les principales modalités du mandat initial. Dans un second temps, nous décrirons le mandat réalisé. Finalement, il sera question de faire état de la requête concernant l’objet d’analyse du présent rapport.
Le mandat initial
Le mandat à réaliser pour le compte du MCE se divisait en trois volets. Premièrement, il s’agissait es;sentiellement de procéder à des activités de veille stratégique pour validation par les veilleurs-associés.Précisément, il s’agissait d’effectuer des ébauches de produits d’information (clips et. fiches) sur des thèmes prédéfinis (cibles). Deuxièmement, il s’agissait d’effectuer une revue de sites Internet et de documents sur différents sujets d’intérêt pour le ministère. Le troisième volet consistait à développer et expérimenter un bulletin de veille. Naturellement, nous avions l’obligeance d’assister aux réunions des veilleurs-coordonnateurs du Réseau gouvernemental. Finalement, d’autres tâches connexes pouvaient nous être attribuées en cours de mandat.
Le mandat réalisé
Dans certain cas, même si le mandat est préalablement bien défini, il arrive parfois qu’il y ait une certaine disparité entre le mandat .initial et le mandat réalisé. Dans le cas présent, il y eut de légères modifications en cours de route.Concernant le premier volet, nous avons pu nous adonner à des activités de veille et rédiger des documents pour le Réseau sans avoir à les soumettre aux autres veilleurs(es)-associés(ées) pour fin de validation. Pendant la durée du stage nous avons versé sur le Réseau une douzaine de documents. Parmi ceux-ci, il y avait huit clips et trois fiches. Les sujets couverts furent dans leurs grandes lignes : le gouvernement en ligne, la politique familiale, la conciliation travail-famille, et la planification stratégique. Pour ce qui est du second volet, malheureusement, en raison de contraintes de temps la revue de sites Internet et de documents n’a pu être effectuée. Toutefois, le troisième volet du mandat a été mené avec succès. Assisté par le SeNice informatique, nous avons développé un bulletin de veille appelé lnfo-Réseau.
L’objectif du développement de ce bulletin est de faire paNenir l’information présentes sur le Réseau aux décideurs afin d’alimenter leur réflexion. Acheminé par courriel, lnfo-Réseau a la particularité d’être virtuel et dynamique. Le destinataire peut à sa guise cliquer sur les résumés que contient le bulletin pour accéder aux documents complets. Il peut aussi, par le fait même, accéder au dernier numéro de Prospective, un journal de veille qui est édité trois à quatre fois par année. De plus, le modèle de bulletin est –. exportable, c’est-à-dire, qu’il a depuis, été offert par le RVIPP à tous les ministères et organismes comme outil de diffusion d’information aux décideurs.
L’objet de l’expertise
Vers la mi-mandat, nous avons eu une rencontre avec la mandante, Mme Anne-Michèle Meggs, afin que celle-ci fasse connaître ses attentes concernant l’expertise présentée dans ce rapport. Au terme de cet entretien, il a été convenu que l’analyse porterait, de façon générale, sur l’organisation de la veille au sein du ministère et sur la coordination du réseau de veille interne. Précisément, il s’agit de poser un diagnostic et de proposer une piste de solution en vue d’augmenter le niveau de participation au sein du réseau de veille interne .
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Table des matières
Avant-propos
Sommaire
Introduction
1. Contexte
1.1 La réforme de la gouverne
1.2 Le Québec
1.3 La Loi sur l’administration publique
2. Description du mandat et objet de l’expertise
2.1 Le mandat initial
2.2 Le mandat réalisé
2.3 L’objet de l’expertise
3. Concept de veille stratégique
3.1 Approche conceptuelle
3.2 Définitions et articulation logique des concepts
4. Présentation générale
4.1 Présentation du ministère du conseil exécutif
4.2 Présentation du Secrétariat aux priorités et aux projets stratégiques
4.3 Motif justifiant l’expertise
5. Diagnostic du secteur concerné
5.1 Présentation du secteur concerné
5.2 État de situation
5.3 Design partiel de la réalité
5.4 Description du problème observé
5.5 Identification des causes
5.6 Les forces en présence
6. Cadre théorique
6.1 Approche conceptuelle
6.2 Définitions et articulation logique des concepts
7. Recommandations
7.1 Unité de première ligne
7.2 Groupe intégrateur
7.3 Conditions de succès
8. Stratégie d’implantation
Synthèse et conclusion
Annexe
Bibliographie
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