CONCEPT DE LA REDUCTION DES RISQUES DES CATASTROPHES

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Précipitation orographique

Ce type de précipitations résulte de la rencontre entre une masse d’air chaude et humide et une barrière topographique particulière (Fig.2). Par conséquent, ce type de précipitations n’est pas « spatialement mobile » et se produit souvent au niveau des massifs montagneux. Les caractéristiques des précipitations orographiques dépendent de l’altitude, de la pente et de son orientation, mais aussi de la distance séparant l’origine de la masse d’air chaud du lieu de soulèvement. En général, elles présentent une intensité et une fréquence assez régulières.
On obtient une précipitation orographique lorsque l’air chaud et humide de l’océan est forcé à monter par de grandes montagnes. Comme l’air se soulève il se refroidit, l’humidité dans l’air se condense en nuages, et ça résulte de la précipitation sur le côté au vent de la montagne tandis que le côté sous le vent reçoit très peu.

Précipitation frontale

Les précipitations frontales ou de type cyclonique. Elles sont associées aux surfaces de contact entre deux masses d’air de température, de gradient thermique vertical, d’humidité et de vitesse de déplacement différents, que l’on nomme « fronts »(Fig :3). Les fronts froids (une masse d’air froide pénètre dans une région chaude) créent des précipitations brèves, peu étendues et intenses. Du fait d’une faible pente du front, les fronts chauds (une masse d’air chaude pénètre dans une région occupée par une masse d’air plus froide) génèrent des précipitations longues, étendues, mais peu intenses.

Causes de l’inondation

Les causes des inondations sont multiples :
• causes naturelles : liées aux phénomènes météorologiques attendus ou aléas climatiques à un événement naturel et qui empêchent l’écoulement habituel de l’eau .
• causes anthropiques directes : le drainage, l’irrigation, l’imperméabilisation et la dégradation des sols, certaines pratiques agricoles intensives peuvent accélérer le ruissellement de l’eau et en limiter l’infiltration.
• causes humaines directes : établissements d’écluses, de barrages permettant certes la navigation et le transport fluvial, mais diminuant la pente naturelle du cours d’eau, absence de gestion et de coordination des barrages à l’approche des crues, et pour la même raison avec les mêmes effets, retenue importante du dernier bief avant évacuation vers la mer.
• causes humaines indirectes liées aux modifications climatiques globales (émissions de gaz à effet de serre qui entraînent la fonte des glaciers et qui provoquent une montée du niveau des océans, des cours d’eau, ou qui pourrait entraîner des cyclones plus intenses).

La phase préventive (avant la crise)

La phase préventive est nécessaire pour parer d’avance à toute éventualité de crises. Ces dernières sont comme des virus contagieux et virulents, elles frappent sans prévoir, se développent rapidement et déstabilisent l’appareil étatique ou organisationnel. La programmatique d’une telle crise, c’est-à-dire la préparation, est souvent inexistante ou déficiente dans l’esprit des décideurs. Cette préparation passe par plusieurs actions qui consistent à adopter un comportement de veille et se doter d’une formation de gestion de risque et élaborer une stratégie de communication avec les acteurs externes tout en envisageant une bonne gestion des rumeurs.

La préparation de l’organisation et de son personnel

L’organisation doit adopter un comportement de veille qui va consister à détecter les premiers signes avant-coureurs annonciateurs de la crise, qui s’installent et s’accumulent progressivement au sein du système. Dans cette phase, l’activité quotidienne installe progressivement des pratiques et des actes anormaux, voire des déséquilibres invisibles parce qu’ils sont minimes et aussi parce qu’ils font partie du paysage de l’organisation. Le responsable doit par la suite mettre en place un système de « capteurs » qui va lui permettre de recueillir des renseignements opérationnels sur les risques potentiels et ainsi, intervenir avant l’explosion de la crise. Il doit par la suite, analyser les accidents similaires survenus au niveau national ou au niveau d’autre pays et évaluer les dangers qu’ils ont pu présenter. Outre la préparation de l’organisation, la formation du personnel et l’adoption des méthodes des scénarios constituent une nécessité pour faire face à d’éventuels risques. La question pertinente à poser, est ce que le personnel et le corps dirigeant pourraient se doter du savoir-faire, de la technique et assez d’expérience pour être opérationnel en situation de crise. Il faut sensibiliser le personnel au maximum sur l’importance d’une préparation à la gestion du risque Cette préparation passe d’abord par l’apprentissage de la culture « crise ». Cette prise de conscience doit s’effectuer aux plus hautes instances de décisions, mais doit concerner l’ensemble de la hiérarchie. « 

La mise en place d’une stratégie de communication

Dans une situation où un risque plane sur l’organisation, la mise en place par les autorités compétentes, d’une stratégie visant à élaborer un plan de gestion de crise et des supports pour faciliter la communication devient une nécessité absolue. Il devient évident d’établir un plan de gestion de crise en imaginant la pire hypothèse possible, et ce, pour vérifier les ressources dont dispose l’organisation pour s’occuper de la crise. La création d’une cellule de crise et la mise en disposition des moyens techniques sont des tâches que doit contenir le plan de gestion. La cellule de crise constitue un élément important dans le processus de gestion de la crise. Son activation officialise l’entrée en crise et ses annonces sont prises au sérieux. Elle est destinée à regrouper les compétences nécessaires pour répondre rapidement et précisément à l’urgence de la catastrophe et envisager en même temps une bonne gestion des rumeurs avant, pendant et après la crise. Elle se réunit dans un lieu clos au sein de l’administration où il peut y avoir d’autres cellules de crise dirigées et coordonnées par une principale. Elle comprend les responsables de l’administration, en l’occurrence, des représentants de la direction générale, des ingénieurs, un médecin, un responsable de la communication, un juriste, un secrétariat, un porte-parole et un responsable de la cellule…En général, elle ne doit pas dépasser quinze personnes pour travailler vite et dans un climat serein . Outre la création d’une cellule de crise, les responsables doivent mettre sur pied un service de communication comprenant un personnel formé au travail avec la presse, une bonne liste de personnes à contacter dans les médias locaux et internationaux, plusieurs lignes téléphoniques, un logiciel d’envoi massif de courriels permettant de joindre les médias dans les plus brefs délais., Ils doivent désigner et former un porte-parole qui va porter la version des institutions à la presse nationale et internationale en cas de crise. Ce porte-parole doit être capable de communiquer de façon digne de foi, avec honnêteté et transparence, sur les questions relatives à l’accident et à la catastrophe, en trouvant le juste équilibre, sans donner assez d’informations et sans trop insister sur les problèmes. Souvent, il s’agit du responsable numéro 1 de l’organisation, en cas d’absence, une personne de très haut niveau hiérarchique est désignée pour cette tâche. La communication avec les médias est une mission pénible, elle doit être effectuée dans des conditions normales nécessitant la mise en place des moyens techniques.

La phase réactive (pendant la crise)

La phase réactive constitue la deuxième phase dans la gestion de la catastrophe. L’arrivée à ce stade indique que l’institution est devant une situation de crise, que l’incident a été inévitable et que la première phase préventive avait échoué. Quel que soit le degré de préparation de l’institution à un événement venant à l’improviste, elle sera entachée aux effets de surprise et de panique.

L’entré en crise

Au niveau de cette phase, l’organisation doit compter sur trois types de moyens pour sortir de la crise : les moyens techniques, les capacités organisationnelles et les aptitudes du personnel Les moyens techniques représentent les moyens modernes qui vont constituer un support d’appui pour les opérations du suivi des systèmes de communication en temps de crise. Ces moyens sont choisis et adaptés au risque identifié. Ce sont les téléphones, les fax, les, l’Internet, les scanners, les logiciels, les serveurs… Ils doivent être mis à la disposition de la cellule de crise.
Les capacités organisationnelles ont pour mission essentielle de mobiliser au maximum et en un temps très réduit, l’ensemble du personnel concerné et indispensable à la bonne gestion de la catastrophe. Ces dispositifs obéissent à trois principes de référence : simplicité, rapidité et fiabilité. En temps de crise, il est nécessaire de vérifier l’adhésion de l’ensemble du personnel à l’effort consenti pour sortir de la crise. La direction doit vérifier la prédisposition de ses employés à travailler dans des conditions difficiles et qu’elle pourra compter sur eux pour mener l’institution à la situation normale.
L’organisation doit s’assurer également que chacun des employés est capable de prendre en charge les problèmes auxquels il peut être confronté et qu’il pourra les résoudre sans entraver la bonne marche de l’institution en cette situation.

La conduite de la crise

C’est une étape aussi importante que la première, elle est étroitement liée à la première. Une bonne conduite de la crise suppose que l’entrée est passée dans des conditions normales, les moyens sont disponibles et le personnel a été bien responsabilisé.
L’issue de la crise va être déterminée au niveau de cette étape où le responsable de la gestion devra prendre une décision et nommer la crise pour déterminer l’objet du sujet. Une fois la crise est nommée, il est temps pour le responsable de revoir les tâches de chaque membre de la cellule de crise avant de l’activer.
Chaque membre a un rôle à jouer au sein de la cellule :
• Le directeur de la cellule : diriger le fonctionnement de la cellule, assurer la décision de la stratégie et communiquer les résultats obtenus au commandement .
• Le responsable de la logistique : Il dirige la mobilisation de tous les moyens d’intervention et de communication à mettre en œuvre à la disposition des groupes d’intervention sur le terrain .
• Le responsable des opérations : Il engage, dirige et coordonne toutes les opérations techniques adoptées dans la stratégie .
• Le responsable de la communication interne : il procède à mettre en œuvre et suivre toutes les actions d’informations nécessaires au sein de l’administration .
• Le responsable de la communication externe : Il doit anticiper les actions de communication à assurer en priorité notamment vis-à-vis des médias .
• Le porte-parole : son rôle est de communiquer avec la presse .
• Le responsable de la gestion des victimes : son rôle consiste à identifier et à anticiper tous les aspects traitant des victimes présentes ou potentielles (hospitalisation, suivi de leur situation, les statistiques les concernant…) .
• Le responsable juridique : Il envisage l’ensemble des aspects juridiques de la situation et valide tous les documents émis .
• Le secrétariat : Il est absolument indispensable en situation de crise. Son rôle est de faciliter le travail du responsable de la cellule.

La phase d’apprentissage (après la crise)

La phase d’apprentissage est aussi importante que les deux premières phases (préventive et réactive), elle suppose que l’organisation est sortie de la crise, les dégâts ont été recensés, les victimes hospitalisées et suivies, l’ambiance d’anxiété s’est calmée, la pression des médias s’est éteinte graduellement, et l’organisation commence ainsi à cicatriser ses plaies et reprendre ses anciennes activités.

Analyse de la catastrophe

L’organisation s’engage par le biais de la cellule de crise, dans une démarche de retour dans l’expérience qu’elle vient de vivre, tout en gardant en œil sur le présent. Le retour en arrière marque sa volonté de tirer des leçons de la crise dans le but de se lancer en avant.
L’organisation effectue à travers la cellule de crise une autre lecture de la catastrophe, différente de celle qui a été adoptée par les responsables pendant la crise. C’est un travail qui doit être engagé juste après que l’organisation sorte de la crise, pendant que la mémoire de l’ensemble du staff est encore fraîche et avant que le retour à la normale impose une nouvelle gestion du temps, du travail et du personnel.
Les conséquences de la catastrophe sur les secteurs de l’organisation doivent être déterminées avec précision pour faire sortir les décisions à prendre par les responsables. Une étude de la mesure de l’impact s’avère ainsi nécessaire et doit être observée à travers plusieurs critères (politique, socioéconomique et psychologique).
L’organisation doit également gérer les rumeurs propagées après la catastrophe. Il s’agit d’un récit qui véhicule, sous une forme symbolique, des peurs, des fantasmes, des espoirs et tout ce qui ne peut pas être dit autrement. Elles ont pour fonction première de faire passer des « messages » indicibles directement. Elles sont donc une photographie de l’état d’esprit d’une société à un moment donné. Leur source d’origine est inconnue et souvent la rumeur est rapportée par les phrases (on m’a dit que…, j’ai entendu dire que…).

Table des matières

PARTI I: PARAMETRES CLIMATOLOGIQUES ET LA GRC
CHAPITRE I. DESCRIPTION DES PARAMETRES CLIMATOLOGIQUES
I.1. LA PRECIPITATION
I.2. LA PLUIE
CHAPITRE II. CATASTROPHES MAJEURS DUES AUX PRECIPITATIONS
II.1.1. INONDATION
II.1.2. SECHERESSE
CHAPITRE III.ETUDE DE LA GESTION DES RISQUES ET CATASTROPHES
III.1. PHESE PREVENTIVE
III.2. PHASE REACTIVE
III.3. PHASE D’APRENTISSAGE
CHAPITRE IV. LA POLITIQUE NATIONALE DE LA RRC
IV.1. CONTEXTE GENERAL DE LA RRC
IV.3 LA RRC AUX COMORES
IV.2. CONCEPT DE LA REDUCTION DES RISQUES DES CATASTROPHES
PARTIE II. DONNEES, METHODOLOGIE ET RESULTATS
CHAPITRE V. PRESENTATION DES DONNEES ET OUTILS MATHEMATIQUES
V.1. PRESENTATION DES DONNEES
V.2. LOCALISATION DE LA ZONE D’ETUDE
V.3. OUTILS MATHEMATIQUES
CHAPITRE VI. RESULTATS ET INTERPRETATIONS
.VI.1. La précipitation journalière
VI.2 La moyenne mensuelle
VI.3 La précipitation annuelle
VI.4. Anomalie de la pluviométrie annuelle
VI.5. La précipitation cumulée
VI.6. La moyenne climatologique mensuelle
CONCLUSION GENERALE
REFERENCES

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