CONCEPT DE BASE DU RISQUE DE CREDIT ET SES IMPLICATIONS

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Dimension anatomique

Le découpage Staff and line affiche une unité fonctionnelle se situant immédiatement après le comité de direction et une unité opérationelle élancée à quatre niveaux. La Direction Générale est nommée par le Conseil d’Administration qui trace les grandes orientations de la banque. Elle s’occupe de la définition de la stratégie globale et de la politique de la banque.

Unités fonctionnelles

L’unité fonctionnelle est représentée par :
Le Secrétariat général qui prend en charge des domaines juridique, fiscal et règlementaire, des grandes relations d’affaires, de l’ingénierie et les études, la veille stratégique et le centre de documentation.
La direction des Ressources humaines veille à la gestion des Ressources Humaines selon la stratégie définie par la Direction Générale.

Unités opérationnelles

La Direction Exploitation est dirigée par le Directeur Général Adjoint Exploitation. Cette direction se subdivise selon le type de clientèle pour une gestion efficace des portefeuilles :
· La première subdivision suit le marché des particuliers et professionnels
· La seconde concerne le marché des entreprises, institutions, ONG.
La Direction d’exploitation a pour mission de mettre en œuvre la politique commerciale de la BNI-CA et de gérer la qualité de l’image de al Banque auprès de sa clientèle.
La Direction des contrôles permanents et des risques : elle supervise les activités Back Office, Recouvrement, Analyse et le contrôle et suivi. Elle a pour mission d’identifier, d’analyser, de mesurer les risques se rapportant à une demande de crédit. Elle assure le suivi et le contrôle des utilisations par rapport aux autorisations ainsi que la sécurité des opérations. Elle assure enfin les relations avec le siège social à Paris en ce qui concerne la mesure du risque de crédit.
La Direction des Supports : sa mission consiste à gérer quotidiennement les supports techniques et matériels nécessaires à la bonne marche des activités de la banque. De ce fait, elle englobe les activités comptables et Contrôle de Gestion, les Moyens généraux , l’informatique, la sécurité, l’organisation et Contrôle Interne.
La Direction de la Production qui englobe en son sein, le service des Opérations Internationales, des opérations Domestiques ou locales et le Service Caisse.

DIRECTION DES GRANDES ENTREPRISES

Etant le centre de la recherche, il est nécessaire de présenter les objectifs de cette direction et les activités qui en découlent ainsi que la structure adoptée.

Présentation et objectifs

Avant de présenter l’organigramme de la DGE 1, parlons d’abord de ses objectifs et activités.

Présentation

La Direction du Marché des Grandes Entreprises gère une clientèle de taille importante,  exclusivement des sociétés anonymes et des sociétésà responsabilité limitée affichant un chiffre d’affaire supérieur à 4 Milliards d’Ariary. Elle couvre trois filières :
· la DGE 1, chargée des entreprises exerçant dans al filière Bâtiment et Travaux Publics (40 % des clients) et les sociétés de prestation de service (60 % des clients) ;
· la DGE 2 s’occupant des sociétés coorporate, pétrolier ;
· la DGE 3, responsable des entreprises agroalimentaires et des énergies.

Les objectifs

La DGE contribue en premier lieur à l’élaboration des objectifs commerciaux de la Direction après leur validation par le Conseil d’Administration. Par ailleurs, des objectifs spécifiques assignés à cette direction sont la prospection des clients, l’accroissement du portefeuille et la maîtrise des risques.

Activités

Mise en place et suivi des dossiers de crédit

Il s’agit de réunir les différentes informations nécessaires au montage d’un dossier de crédit. Ces informations seront analysées et feront l’objet d’un rapport nommé : analyse critique dans lequel est identifié les différents risques et leur niveau de réalisation.

Gestion de la relation clients

Il s’agit des tâches journalières qui incombent à l a direction dans le cadre de la gestion du portefeuille :

Traitement des décisions du jour

Leur traitement s’effectue toutes les premières heures. La Décision du Jour ou DDJ est un état journalier faisant :
· Ressortir tous les comptes en anomalies ayant subi des mouvements la veille.
· Apparaître le détail de toutes les opérations de al vielle ayant subies des anomalies et lesquelles doivent être soumises pour validation par le Directeur Général Adjoint du marché des Grandes entreprises.

Tâches administratives

Traitement des tâches administratives : il consiste à faire le suivi de toutes les opérations internes et externes que ce soit en cours, en instances ou en attentes des réponses des hiérarchies. Exemple : réclamations des clients, virement ou transfert si effectué ou non, demande de domiciliation…
Suivi des grandes opérations : qui consiste à trouver les origines ou destinations des fonds des opérations traitées dans le compte du client. Les opérations sont de montant supérieur à 100 millions MGA.

Redressement des anomalies

Les informations survenues au cours d’un mois déterminé sont relevées par l’extraction des données du système d’information afin de déceler les origines des anomalies et fixer des perspectives de régularisation/

Structure

La structure de la DGE par filière est définie par l’organigramme ci-après :

Organigramme

Il retrace schématiquement la distribution des tâch es au sein de la DGE 1. Cette structure est valable pour les autres filières de la direction du marché des entreprises.

Description des fonctions

Chef de filière

Il est le responsable de la filière. Pour cela, il doit organiser, prévoir, contrôler et coordonner les tâches de ses collaborateurs. Il est également responsable du développement de la clientèle en accord avec la politique commerciale et les procédures de l’unité. Enfin, il est en contact direct avec la clientèle.

Les charges d’affaires

Les Chargés de la clientèle sont responsables du montage de dossiers de crédits (renouvellement ou nouvelle demande). Ils sont aussi responsables du suivi des autorisations, des analyses financières et apportent leur appui au chef de filière dans la préparation du budget commercial de la filière et orsl des visites de la clientèle.

Les gestionnaires

Les gestionnaires de compte des sociétés sont responsables du traitement des opérations courantes comme l’envoi des ordres reçues sur un compte aux services concernés, le suivi des comptes, les réclamations, classement des courriers clients…

COMPTE RENDU GLOBAL DU STAGE

Les trois mois de stage se sont déroulés dans une branche déterminée au sein de la Direction des Grandes Entreprises pour les raisons suivantes :
· Elle est en relation directe avec les clients : conseils, réclamations, demandes…
· Elle met en place les dossiers de demande de crédit et analyse les données obtenues des clients pour dégager le niveau de risque.
· Elle transmet les informations traitées aux autres services pour accord.
Les tâches qui ont été confiées avaient pour objectif d’apporter une valeur ajoutée à la filière. De plus, le stage était une occasion de s’enrichir tant sur le plan technique que sur le plan personnel.

Présentation du calendrier

Le stage s’est déroulé du 10 Mars au 16 Juin 2009. Le calendrier de réalisation des tâches est représenté dans le tableau ci-après. Chaque semaine est indiquée par la lettre « S » suivi d’un numéro représentant sa chro nologie.

Table des matières

INTRODUCTION
PARTIE DESCRIPTIVE
PARTIE 1 – CONCEPT DE BASE DE L’ETUDE
CHAPITRE 1 – PRESENTATION DE L’OBJET DE LA RECHERCHE
SECTION 1 – LA BNI-CA MADAGASCAR
1.1 – Identification et historique
1.1.1 – Identification
1.1.2 – Historique
1.1.3 – Objectifs et activités
1.2 – Structure organisationnelle
1.2.1 – Organigramme
1.2.2 – Dimension anatomique
SECTION 2 – DIRECTION DES GRANDES ENTREPRISES
2.1 – Présentation et objectifs
2.1.1 – Présentation
2.1.2 – Les objectifs
2.2 – Activités
2.2.1 – Mise en place et suivi des dossiers de crédit
2.2.2 – Gestion de la relation clients
2.2.3 – Redressement des anomalies
2.3 – Structure
2.3.1 – Organigramme
2.3.2 – Description des fonctions
SECTION 3 – COMPTE RENDU GLOBAL DU STAGE
3.1 – Présentation du calendrier
3.2 – Les acquis durant le stage
3.2.1 – Les acquis techniques
3.2.2 – Les acquis humains
CHAPITRE 2 – CONCEPT DE BASE DU RISQUE DE CREDIT ET SES IMPLICATIONS
SECTION 1 – METHODOLOGIE ADOPTEE
1.1 – Méthodologie de recherche
1.2 – Méthode d’analyse des données
SECTION 2 – LE RISQUE DE CREDIT
2.1 – Généralités
2.1.1 – Définitions
2.1.2 – Composantes
2.2 – Règlementations prudentielles
2.2.1 – La règlementation imposée par l’accord de Bâle
2.2.2 – Règles de la CSBF
SECTION 3 – CRITERES D’ANALYSE EN VUE DE LA PREVENTION DU RISQUE
3.1 – Méthodes d’analyse traditionnelle
3.1.1 – Etude des documents financiers : analyse financière
3.1.2 – Analyse basée sur l’évaluation des compétences : analyse non financière
3.2 – Nouvelle Approche : la méthode de scoring
3.2.1 – Principes
3.2.2 – Méthodologie
PARTIE ANALYTIQUE
PARTIE 2 – PRATIQUE DE LA PREVENTION DU RISQUE A LA BNICA MADAGASCAR
CHAPITRE 1 – ORGANISATION DE LA DGE 1
SECTION 1 – MOYENS
1.1 – Sur le plan organisationnelle
1.1.1 – Répartition des tâches
1.1.2 – Qualification de la main d’oeuvre
1.2 – Sur le plan technique
1.2.1 – Le logiciel ANADEFI
1.2.2 – ISBA (Integrated System for Banking Administration)
1.3 – La procédure
1.3.1 – Les composantes du dossier de crédit
1.3.2 – L’organisation de la prise de décision
SECTION 2 – DEMARCHE ADOPTEE
2.1 – Analyse non financière
2.1.1 – Notation de l’entreprise
2.1.2 – Identification et historique de la société
2.1.3 – Analyse des stratégies et des activités
2.2 – Analyse financière
2.2.1 – Analyse du compte de résultat
2.2.2 – Analyse du bilan
2.2.3 – Le plan de financement
2.3 – Les différents types d’anomalies relatifs au risque de crédit
2.3.1 – Les dépassements
2.2.2 – Les impayés
CHAPITRE 2 – LA PORTEE DES CRITERES D’EVALUATION DU RISQUE DE CREDIT
SECTION 1 – CONTRIBUTION DES OUTILS ACTUELS A LA PREVENTION DU RISQUE DE CREDIT
1.1 – Obtention des données en temps réels : ISBA
1.2 – Rapidité de traitement des informations financières : ANADEFI
SECTION 2 – IMPACT DE L’ORGANISATION ACTUELLE
2.1 – Anomalies engendrées par la procédure actuelle
2.1.1 – Lourdeur des procédures en matière de renouvellement de crédit
2.1.2 – Manque de précision concernant le dossier
2.2 – Appréciation de la structure
2.2.1 – Les contraintes exigées par l’activité
2.2.2 – Répartition des tâches au sein de la direction
SECTION 3 – INFLUENCE DES FACTEURS EXTERNES SUR L’EFFICACITE DES METHODES
3.1 – Applicabilité des méthodes d’analyse face à la réalité malgache
3.1.1 – Spécificités de l’environnement économique malgache
3.1.2 – Rupture entre la réalité malgache et les méthodes pratiquées
3.2 – Disponibilité et fiabilité des informations
3.2.1 – Insuffisance d’informations dans l’analyse non financière
3.2.2 – Fiabilité des informations financières
PARTIE STRATEGIQUE
PARTIE 3 – LA MAITRISE DES RISQUES PAR L’EVALUATION DES COMPETENCES
CHAPITRE 1 – SOLUTIONS PROPOSEES
SECTION 1 – RENFORCEMENT DE L’ANALYSE EXTRA-COMPTABLE
1.1 – Principes à adopter
1.1.1 – Définition
1.1.2 – Objectifs
1.2 – Mise en oeuvre proposée
1.2.1 – Création d’un service d’étude sectoriel
1.2.2 – Création de partenariat avec des cabinets de conseil
SECTION 2 – MISE EN PLACE D’UNE BASE DE DONNEES CLIENT
2.1 – Principes à adopter
2.1.1 – Définition
2.1.2 – Objectifs
2.2 – Mise en oeuvre adoptée de la base de données
2.2.1 – Construction des tables
2.2.2 – Applications proposées
CHAPITRE 2 – RESULTATS ATTENDUS
SECTION 1 – AMELIORATION DE LA GESTION DES ANOMALIES
1.1 – Obtention des informations dans l’analyse
1.1.1 – Objectivité de l’analyse non financière
1.1.2 – Obtention des données financières fiables
1.2 – Réduction des dépassements
1.2.1 – Efficacité organisationnelle
1.2.2 – Réorientation à des cabinets de consultance
SECTION 2 – PREVENTION DES DEFAILLANCES PAR L’ANALYSE DU COMPORTEMENT
2.1 – Prévention des dossiers échus et suivi des anomalies
2.1.1 – Prévention des dossiers échus
2.1.2 – Suivi quotidien des anomalies
2.2 – Anticipation des besoins du client
2.2.1 – Analyse statistique du comportement des clients dans la banque
2.2.2 – Analyse de l’évolution des anomalies
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES

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