Comparaison des différents modèles explicatifs des dimensions de l’engagement organisationnel

Télécharger le fichier pdf d’un mémoire de fin d’études

L’engagement calculé

C’est la troisième dimension de l’engagement organisationnel. C’est la composante qui a le moins intéressé les études en comportement organisationnel du fait que les recherches menées à son encontre n’ont pas permis d’avoir des résultats significatifs ; on pourrait même dire que ce construit aurait plutôt un impact faible voire négatif sur les comportements au travail des acteurs comme les absences, les comportements de citoyenneté, etc. (MEINER, GRANDJEAN et GUEGUEN 2007). La dimension continue ou calculée ou raisonnée se réfère à la prédisposition d’un individu à se sentir lié à l’organisation en raison des bénéfices qu’elle lui procure (salaire, statut, promotions…) et ce qui lui en coûte d’y rester (sacrifices de temps, de salaire…) (MEYER & ALLEN, 1991; 1997). Il mesure les coûts perçus par l’individu d’un départ volontaire, caractérisé par la perte d’avantages acquis ou un manque d’alternatives d’emploi. Effectivement, il est ressenti par le travailleur qui perçoit que les coûts associés à un départ de l’entreprise sont plus élevés que ceux de rester (BECKER 1960). Cette forme d’engagement résulte de la somme des investissements que le travailleur a consentie envers son organisation à travers les années. C’est ce qu’il considère comme l’« avantage comparatif » que les individus évaluent dans leur situation actuelle avec leur situation potentielle.
Par ailleurs, les écrits s’accordent à dire que ce type d’engagement s’associe à son tour à deux attitudes : l’engagement résultant de l’absence perçue d’alternatives d’emploi à l’extérieur de l’organisation (sous-dimension « absence d’alternative perçue ») et l’engagement résultant de la prise de conscience qu’un ensemble d’investissements personnels serait perdu en cas de départ de l’organisation (sous-dimension « sacrifices perçus» (BETTACHE 2007). Toutefois, GARTNER et NOLLEN, (1992) ont montré qu’une perception positive des possibilités d’évolutions professionnelles et de la sécurité de l’emploi influence positivement l’implication.
En somme, en pesant le pour et le contre, l’employé réalise qu’il est à son avantage de conserver son poste dans l’organisation. En fait, soit l’individu considère que les investissements consentis envers l’organisation aux cours des années seraient perdus, soit il en arrive à la constatation que ses options à l’extérieur de son emploi actuel sont limitées (AUBÉ, ROUSSEAU et MORIN 2007). L’engagement de l’employé envers son organisation est ainsi motivé par le besoin ressenti par ce dernier de maintenir les avantages liés au fait d’y rester (BETTACHE 2007) ou le manque d’alternatives en partant.

L’intérêt de l’étude de l’engagement organisationnel : l’importance de ses retombées et de ses conséquences

A plusieurs égards, accorder de l’intérêt au concept de l’engagement organisationnel du point de vue de la gestion des entreprises et notamment de la gestion des ressources humaines se justifie de lui-même. A ce sujet, MOWDAY (1998; p.390) stipule clairement : “Identifying the different types of commitment suggest alternative management strategies leading to desired behaviors in the workplace”. En effet, il a été maintes fois démontré que le niveau d’engagement des employés envers leur organisation a un impact non négligeable sur celle-ci, et ce, sur plusieurs aspects (MEYER, et al. 2002). D’ailleurs, l’engagement ou implication organisationnel fait très clairement référence à des valeurs qui orientent positivement les comportements individuels à l’égard de l’organisation.
Dans la littérature, l’un des aspects le plus étudié des conséquences et/ou retombées de l’engagement organisationnel des acteurs concernait surtout le lien que celui-ci entretenait avec l’intention de quitter et le taux de roulement des acteurs. En effet, l’intérêt des chercheurs et praticiens pour ce concept provient surtout de son association démontrée avec l’intention de quitter et le départ effectif des acteurs, l’absentéisme, le taux de roulement (MATHIEU et ZAJAC 1990, IGBARIA et SIEGEL 1992).
L’intérêt pour ce concept en gestion serait aussi justifié par le fait que l’engagement semble être un très bon prédicateur de l’assiduité des individus et leur loyauté envers l’organisation (BLAU and BOAL 1989). Plus spécifiquement, l’engagement organisationnel est corrélé avec la stabilité du personnel (i.e. faible taux de départ volontaire), l’assiduité des employés (i.e. faible taux d’absentéisme), leur performance au travail (MEYER et ALLEN 1997). Des liens assez forts entre l’engagement organisationnel et la satisfaction au travail ont été aussi démontrés (AHAMD, IQBAL et JAVED 2014, LUMLEY, et al. 2011, MATHIEU et ZAJAC 1990). Par ailleurs, l’engagement organisationnel des acteurs peut aussi aider les entreprises à retenir leurs employés à potentiel (PETRIDES and FURHAM 2006).
Toutefois, ce concept d’engagement organisationnel des acteurs n’a pas que des conséquences positives sur la vie de l’entreprise et/ou de la vie professionnelle de l’individu. Certains chercheurs ont mentionné des effets pervers de ce dernier sur l’état mental ou physique des individus comme le stress ou l’épuisement professionnel des travailleurs (GAMASSOU 2004, TUNNEL 2008) ou du sentiment de bien-être au travail (MEYER et MALTIN 2010). Toutefois, ces effets dépendent largement de la dimension qui prévaut. Il faut alors accorder une attention particulière à ce concept d’engagement organisationnel pour assurer à la fois la performance de l’entreprise et bien-être et satisfaction des travailleurs,
Par ailleurs, à part le fait que l’engagement organisationnel des individus a un effet direct sur plusieurs aspects de la vie organisationnelle des individus eux-mêmes et de l’entreprise en générale, celui-ci jouerait aussi un rôle de médiateur et/ou de modérateur entre certaines variables. A l’instar de beaucoup d’autres exemples, il en est par exemple le lien entre la performance de l’entreprise et les variables comme le soutient organisationnel dans lequel l’engagement organisationnel serait une variable médiatrice.
Ainsi, compte tenu de ces différentes retombées et conséquences que peut représenter le niveau des individus vis-à-vis de leur organisation, se penchée sur cette question semble alors être un investissement fort intéressant. D’autant plus qu’à Madagascar, à notre connaissance, une telle investigation n’a pas encore été entreprise ; et d’un point de vue pratique, analyser le niveau d’engagement des salariés permettrait à l’entreprise de déterminer les décisions à prendre pour assurer sa performance future et surtout prévenir les actions à entreprendre concernant l’amélioration de la gestion de ses ressources humaines en particulier et aussi d’anticiper les comportements des salaries (rester, partir, s’absenter souvent, …).

LES ANTECEDENTS DE L’ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL

Il est possible de recenser une multitude de recherches concernant les antécédents de l’engagement organisationnel des acteurs dans la littérature. Les différents auteurs se sont penchés sur cette question depuis plusieurs dizaines d’années (MATHIEU et ZAJAC 1990, MEYER et ALLEN 1997). En effet, ces dernières décennies, les recherches en comportement organisationnel des acteurs n’ont cessé d’attirer l’intérêt des chercheurs et praticiens dans différents domaines comme la psychologie, la sociologie organisationnelle, etc.
Dans les différentes études cherchant à identifier et à inventorier les antécédents de l’engagement organisationnel dans ses dimensions et notamment la dimension affective, les chercheurs ont pu identifier une multitude de facteurs. En effet, les recherches sur les antécédents de l’engagement organisationnel ont porté sur différentes catégories de variables (LIOU 1995). En se penchant plus la question, les auteurs comme (MEYER et ALLEN 1997) et (MATHIEU et ZAJAC 1990) sont arrivés à classer ces facteurs sous trois catégories : (1) les caractéristiques personnelles des individus ; (2) les caractéristiques organisationnelles ; et (3) les expériences de travail. Ces auteurs avancent que la différence entre les dimensions de l’engagement se retrouve au niveau des antécédents.

Les variables relatives aux caractéristiques personnelles

Dans la première catégorie des antécédents de l’engagement organisationnel c’est-à-dire les caractéristiques personnelles, deux types de groupes de variables sont mis en exergues : les variables sociodémographiques et les variables attitudinales (MEYER, STANLEY, et al. 2002). Les premières regroupent les variables comme l’âge, le genre (sexe), l’ancienneté, et le niveau d’éducation (qui est la plupart du temps mesuré par le diplôme le plus élevé détenu), etc. Quant au second groupe de variables, c’est-à-dire les variables relatives à l’attitude, celles-ci sont vues comme étant les caractéristiques personnelles des individus. Il englobe par exemple les variables relatives à la personnalité, les valeurs, la perception qu’a un individu de ses compétences et capacités,… Ces variables favorisent l’engagement organisationnel des individus (LAHMOUZ and DUYCK 2009). Ces variables intéressent particulièrement la présente étude en se penchant plus les traits de la personnalité.

Les variables relatives aux caractéristiques organisationnelles

La deuxième classe de variables qui a une influence sur l’engagement organisationnel des acteurs est constituée des variables relatives aux caractéristiques organisationnelles. Les caractéristiques organisationnelles intervenant le plus dans le développement de l’engagement des individus et notamment la dimension affective sont la taille et le secteur d’activité de l’entreprise, la décentralisation des structures de décision, les politiques de gestion et la communication organisationnelle (MEYER, STANLEY, et al. 2002). Mais dans la pratique, ces dernières sont plus ou moins faiblement associées à l’engagement des individus pour différentes raisons malgré le fait que certaines analyses ont pu montrer que la décentralisation, dans ses différentes formes, produit un effet déterminant sur l’engagement affectif des individus (MEYER et ALLEN 1997, IGBARIA et SIEGEL 1992).

Les variables relatives aux expériences de travail

Dans la littérature managériale, plusieurs résultats de recherche ont fait le constat de la force de l’influence des variables relatives aux expériences de travail ou rôles de l’employé dans l’entreprise sur l’engagement affectif des individus (MATHIEU et ZAJAC 1990, MEYER et ALLEN 1997). Ce groupe de variables regroupe celles relatives aux caractéristiques intrinsèques du travail comme l’autonomie, les défis que pose le travail lui-même, le niveau de complexité, etc. (BARRETTE, et al. 2006). En plus de ces caractéristiques fondamentales, les perceptions relatives au conflit et à l’ambiguïté de rôles figurent également dans ces variables qui influencent considérablement le niveau d’engagement affectif (MATHIEU et ZAJAC 1990).
Toutefois, malgré le fait que la plupart de ces variables soient liées aux caractéristiques structurelles du travail, les expériences de travail ne se limitent pas à celles-ci. En effet, les possibilités d’évolution de carrière perçue par les individus ou encore la possibilité de se développer dans l’organisation ont une forte corrélation avec l’engagement affectif des individus (IGBARIA et SIEGEL 1992). Par ailleurs, la question relative aux justices organisationnelles (procédurale, distributive et interactionnelle) fait partie des sujets les plus saillants de cette rubrique. En effet, la perception de justice organisationnelle, est fréquemment utilisée dans les analyses de l’engagement organisationnel. Ces variables ont une influence assez forte sur le niveau d’engagement des individus (MEYER et ALLEN 1997) en ce sens que la perception des individus d’être traités avec justice c’est-à-dire de se sentir d’être gérer d’une manière impartiale et équitable influence fortement l’engagement affectif en le faisant augmenter.

LA PERSONNALITE : UNE VARIABLE ATTITUDINALE, UN DETERMINANT DE L’ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL

Les études menées à l’encontre des comportements organisationnels des acteurs en général et des antécédents de l’engagement organisationnel des individus en particulier et notamment la dimension affective ont montré l’importance du rôle que joue la personnalité. Les méta-analyses de MATHIEU et ZAJAC (1990) et de MEYER et ALLEN (2002) font état de ces resultats.
Le concept de personnalité est un concept multidimensionnel qui regroupe plusieurs aspects des différents traits caractéristiques qui sont censés différencier les individus les uns des autres. AMIR, et al. (2014, p.222) stipulent bien que “Personality is primarily a combination of emotional reactions, attitudes and behaviors. Personality comprises on different element of thoughts, feelings and actions that make a person distinctive”. En effet, la personnalite d’une personne est d’une certaine manière unique ; chaque personne a des traits caractéristiques qui ne sont pas duplicables à d’autres personnes. Ainsi, la connaissance de la personnalite des individus est l’un des nombreux outils dont disposent les managers pour assumer au mieux leur fonction et d’assurer la performance de leur entreprise (JUDGE, et al. 2002, NEUBERT 2006).
Par ailleurs, en observant le comportement des gens, nul ne peut s’empêcher de voir que chacun se comporte et agit différemment. Par exemple, ce que certains considéreraient comme une opportunité en or serait vu par d’autres comme une menace. Toujours est-il qu’il y a infinité de possibilités de différenciation de tout un chacun. Une caractéristique personnelle selon laquelle les gens se diffèrent et qui est très importante dans l’analyse des comportements organisationnels des individus est la personnalité. Toutefois, parmi les différentes taxonomies de classification de la personnalité, le model des cinq facteurs de la personnalité plus connu sous le vocable anglophone big five factors est de loin la plus utilisée dans la littérature (BARRICK, MOUNT et JUDGE 2001, MATHIEU et ZAJAC 1990). Ainsi, dans la recherche des liens entre la variable attitudinale qu’est la personnalité des individus et l’engagement de ces derniers envers leur organisation, la présente étude utilise ce model des cinq facteurs.

Les dimensions de la personnalité

Ces dernières décennies, le domaine de la Personnalité a été dominé par le modèle des cinq facteurs de la personnalité plus connu sous le nom de Big Five-Factor (GOLDBERG 1990, McCRAE et JOHN 1992). Ces auteurs postulent que les aspects les plus saillants de la personnalité d’un individu peuvent être décrits par ces cinq facteurs que sont l’Extraversion, l’Agréabilité, la Conscience, le Névrosisme, et l’Ouverture d’esprit. Ces cinq grands facteurs constituent les éléments de traits caractéristiques de tout un chacun et sont considérés comme les dimensions fondamentales de la personnalité (McCRAE et JOHN 1992, DIGMAN 1989).

Extraversion (Energie, Enthousiasme)

L’extraversion est la première dimension de la personnalité reconnue par les psychologues et la dimension qui a acquis le plus d’intérêt de la part des chercheurs. Elle représente la tendance d’une personne à être plus enclin aux interactions sociales et une forte tendance à être active et dynamique et développant des émotions positives (GOLDBERG 1990). L’extraversion inclue les traits comme sociable, bavard, actif, ambitieux, dynamique, expressif, etc. (BARRICK, MOUNT et JUDGE 2001). Ainsi, les personnes enthousiastes sont capables de démontrer des émotions positives et sont sures d’elles-mêmes ce qui fait que ces personnes ont des inspirations positives au travail et se sentent plus satisfaites dans leur carrière (JUDGE, HELLER and MOUNT 2002). En somme, l’extraversion décrit la qualité des personnes qui adoptent une approche énergétique concernant la vision du monde surtout à travers les relations avec les autres et leur force intérieure.

Agréabilité (Altruisme, Affection)

L’agréabilité représente l’une des qualités des personnes de nature à avoir des orientations pro-sociales et communales qui sont à l’opposé de l’antagonisme. Cette dimension de la personnalité est associée aux traits caractéristiques comme généreux, confiant (personne de confiance), gentil, serviable, collaboratif, etc. (BARRICK, MOUNT et JUDGE 2001). Pour TOBIN, et al. (2006, p. 656), l’Agréabilité “deals with motives for maintaining positive relations with others”. Ainsi, celle-ci implique des processus émotionnels qui sont pertinents pour des contextes relationnels interpersonnels, pour l’individu, et a des implications sur les relations avec les autres. Par ailleurs, les individus caractérisés par un haut degré d’agréabilité ont plus tendance à rechercher l’approbation des autres, à être conciliants et à éviter les conflits interpersonnels et ce besoin d’affiliation pourrait inciter ces personnes à s’identifier à leurs organisations (TOBIN, et al. 2006).

Conscience (Contrôle, Contrainte)

La dimension conscience renvoie à un haut niveau de contrôle ; et les individus possédant ce trait caractéristique de personnalité sont des personnes organisés et responsables, avec un désir intense à faire quelque chose de raisonné. La «conscience» fait référence à la nature consciencieuse des individus ou à la rigueur avec laquelle ils s’acquittent de leurs responsabilités (BARRICK, MOUNT et JUDGE 2001). Les personnes consciencieuses sont efficientes, organisées, minutieuses, responsables, fiables et ont tendance à se fixer des standards élevés de performance, à rechercher l’excellence et à viser l’atteinte d’objectifs difficiles (McCRAE et JOHN 1992) et à être plus confiants à l’égard de leurs capacités ; et ces personnes ont donc une meilleure performance (BARRICK, MOUNT et JUDGE 2001).

Névrosisme (émotions Négatives, Nervosité)

Le névrosisme se réfère généralement au manque d’habilité d’ajustement émotionnel et psychologique d’un individu. Les personnes présentant un niveau de névrosisme élevé sont caractérisées par la peur, la timidité, l’anxiété, la dépression, etc., et ces personnes manquent de confiance en eux-mêmes et d’estime de soi (JUDGE, et al. 2002, McCRAE et COSTA, 1987). Par ailleurs, le névrosisme décrit aussi les personnes qui sont affectées facilement par les événements négatifs de la vie et qui ont une certaine difficulté à faire face au stress.
Les recherches en comportement organisationnel ont révélé que les individus ayant des émotions négatives ont tendance à se désengager au travail quand ils rencontrent des problèmes ou quand ils ont à faire face à des événements ou activités stressants (CONNOR-SMITH et FLACHBART 2007). Par ailleurs, ces personnes ont tendance à ne pas être sures de leur capacité, de leur compétence à réaliser leur travail et ont aussi tendance à surestimer les difficultés qu’elles rencontrent. Ainsi, ces individus sont plus facilement stressés (OZER et BENET-MARTINEZ 2006) et difficilement satisfaits de leurs relations avec leur partenaires de travail (WHITE, HENDRICK et HENDRICK 2004). De ce fait, dans les organisations en général et les entreprises en particulier, ces retombées négatives vues ou vécues par ces personnes peuvent les empêcher de vivre des expériences de travail constructives qui devront faire naitre chez eux un fort engagement envers l’organisation.

Ouverture d’esprit (Ouverture, Originalité)

L’ouverture d’esprit renvoie à l’une des caractéristiques des personnes qui sont de nature créative, curieuse, intellectuelle, et ayant l’esprit d’indépendance (BARRICK, MOUNT et JUDGE 2001). Ce trait caractéristique se réfère au degré auquel un individu peut produire des idées originales et nouvelles (BAKKER, et al. 2006). Les personnes ouvertes d’esprit considèrent les expériences de travail réussies comme des preuves de réussite personnelle et dont elles sont personnellement fières (BARRICK, MOUNT and JUDGE 2001, McCRAE and GREENBERG 2014).
Par ailleurs, les recherches ont montré que les personnes ouvertes d’esprit aiment beaucoup de choses et s’intéressent surtout à l’Art et les études qui s’y rapportent (McCRAE et GREENBERG 2014). Ainsi, ces personnes s’intéressent à la variété des expériences et sont intellectuellement curieuses en ce sens qu’elles apprécient plus les expériences nouvelles plus que les routines et aiment explorer de nouveaux horizons dans leur vie surtout professionnelle (BARRICK, MOUNT et JUDGE 2001). Dans cet ordre d’idée, MUMFORD, et al. (2002) estiment que les individus ayant une ouverture d’esprit se concentrent surtout sur le développement et l’épanouissement de leur carrière personnelle que sur leur lien qui les lient avec leur organisation. MUMFORD, et al. (2002) avancent aussi que ces personnes préfèrent se trouver dans un environnement de travail caractérisé par une certaine autonomie, un minimum de distraction et des contraintes de temps très réduites.

Les liens entre la personnalité et l’engagement organisationnel

Dans la littérature, malgré le fait que la plupart des études sur l’analyse des antécédents de l’engagement organisationnel des individus se sont plus penchées sur les facteurs environnementaux, un bon nombre d’études a fait état des implications et de l’importance des variables dispositionnelles et attitudinales comme la personnalité des individus sur le comportement organisationnel de ces derniers. Toutefois, il en ressort de ces études des résultats assez disparates (COLQUITT, et al. 2006 ; BAKKER, et al. 2006)
Les cinq facteurs de la personnalité ont été développés plus haut et cette revue de la littérature a permis de confirmer que chaque individu, selon sa personnalité et suivant le ou les traits caractéristiques qui prédomine(nt) en lui, adopte des comportements et attitudes différents face à différentes situations. Dans cette logique, des études ont montré qu’à chaque type de personnalité le niveau d’engagement des individus envers l’organisation diffère. Toutefois, KUMAR et BAKHSHI (2010) estiment qu’il n’y a que peu d’études qui se sont réellement attardées à analyser l’influence de l’ensemble des cinq facteurs sur l’engagement organisationnel des acteurs. D’après ces auteurs, la plupart des recherches se sont penchées surtout sur les deux traits caractéristiques que sont l’extraversion et le névrosisme.
Parmi les cinq facteurs de la personnalité, les trois traits caractéristiques que sont l’agréabilité, l’extraversion et la conscience sont corrélés positivement avec l’engagement organisationnel. Mais il s’avère que l’extraversion est le trait caractéristique qui prédit le plus l’engagement organisationnel des individus.

LES EXPERIENCES DE TRAVAIL COMME DETERMINANTS DE L’ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL

Comme il a été mentionné plus haut, les caractéristiques du travail recouvrent deux dimensions bien distinctes à savoir la dimension intrinsèque et la dimension extrinsèque. Les premières regroupent les caractéristiques directement liées aux activités elles-mêmes c’est-à- dire celles se référant au contenu de l’emploi ou au contexte de l’environnement immédiat de travail. Quant aux seconds, ce sont plutôt celles qui ont trait aux conditions d’exécution et de réalisation de celles-ci. Pour BAKKER, et al. (2003) ce sont les contraintes et ressources professionnelles. En un mot, ce sont les facteurs contextuels provenant de l’environnement de travail (HACKMAN et OLDHAM 1976). JOHNS (2006) définit le contexte de travail comme étant l’ensemble des opportunités et contraintes situationnelles qui influencent l’apparition et le sens des comportements organisationnels des individus et les relations fonctionnelles entre les variables.
L’étude des dimensions intrinsèques du travail a beaucoup attiré l’attention des chercheurs depuis longtemps. En effet, plusieurs auteurs, à l’instar de HACKMAN et OLDHAM et consorts (1976, 1975, 1987) ou de (MORIN 2006), ont cherché à décortiquer les caractéristiques du travail surtout celles qui sont susceptibles d’avoir des incidences sur le bien-être au travail et le comportement organisationnelle ainsi que la performance des travailleurs. Ces auteurs ont tenté de proposer des modèles qui peuvent expliquer comment les interactions entre les caractéristiques d’un emploi et les différences individuelles peuvent influencer sur le comportement organisationnel des travailleurs ainsi que leur performance. Dans ce cadre, nul ne peut ignorer le fait que la notion de travail a existé depuis toujours et que les débats concernant la meilleure façon de concevoir le travail a particulièrement intéressé les chercheurs et praticiens dans plusieurs domaines surtout du management et de la sociologie et psychologie industrielle.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE
Chapitre premier : Revue de la littérature
I.1. L’engagement organisationnel : un concept multidimensionnel
I.1.1. Définition de l’engagement organisationnel
I.1.1.1. Origine et évolution
I.1.1.2. Définition et modèle retenu
I.1.2. Les dimensions de l’engagement organisationnel
I.1.2.1. L’engagement affectif
I.1.2.2. L’engagement normatif
I.1.2.3. L’engagement calculé
I.1.3. L’intérêt de l’étude de l’engagement organisationnel : l’importance de ses retombées et de ses conséquences
I.2. Les antécédents de l’engagement organisationnel
I.2.1. Les variables relatives aux caractéristiques personnelles
I.2.2. Les variables relatives aux caractéristiques organisationnelles
I.2.3. Les variables relatives aux expériences de travail
I.3. La personnalité : une variable attitudinale, un déterminant de l’engagement organisationnel
I.3.1. Les dimensions de la personnalité
I.3.1.1. Extraversion (Energie, Enthousiasme)
I.3.1.2. Agréabilité (Altruisme, Affection)
I.3.1.3. Conscience (Contrôle, Contrainte)
I.3.1.4. Névrosisme (émotions Négatives, Nervosité)
I.3.1.5. Ouverture d’esprit (Ouverture, Originalité)
I.3.2. Les liens entre la personnalité et l’engagement organisationnel
I.4. Les expériences de travail comme déterminants de l’engagement organisationnel
I.4.1. L’autonomie
I.4.2. La reconnaissance
I.4.3. Les tensions de rôles
I.4.4. La justice organisationnelle
I.4.1.1. Le concept de justice organisationnelle
I.4.1.2. Les dimensions de la justice organisationnelle
a. Justice distributive
b. Justice procédurale
c. Justice Interactionnelle
I.4.1.3. Les déterminants et conséquences de la justice organisationnelle
I.4.1.4. Les liens entre justice organisationnelle et engagement organisationnel affectif
Chapitre deux : Problématique, hypothèses et méthodologie de recherche
II.1. Problématique de recherche
II.1.1. Rappel des objectifs et intérêts de la recherche
II.1.2. Problématique et questions de recherche
II.2. Hypothèses de recherche
II.2.1. Hypothèses de la recherche :
II.3. Méthodologie
II.3.1. Données et instruments de mesure
II.3.1.1. Cadre de l’étude
II.3.1.2. Les données
II.3.1.3. Caractéristiques de l’échantillon
II.3.1.4. Instrument de mesure
a. Mesure de l’engagement organisationnel
b. Mesure de la personnalité des individus
c. Mesures des expériences de travail
II.3.2. Traitement et analyse de données
II.3.2.1. Préparation des données
II.3.2.2. Statistiques descriptives
II.3.2.3. Vérification des hypothèses : Analyses corrélationnelles et Régressions Linéaires Multiples
a. Démarche d’analyse :
b. Analyse bivariée : Analyse corrélationnelle
c. La Régression Linéaire Multiple
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS, DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS
Chapitre premier : Présentation des résultats
I.1. Statistiques descriptives
I.1.1. Variables sociodémographiques
I.1.1.1. Age
I.1.1.2. Sexe
I.1.1.3. Niveau d’éducation
I.1.1.4. Anciennetés
I.1.2. Statistiques descriptives des variables dépendantes
I.1.2.1. Engagement Organisationnel Affectif
I.1.2.2. Engagement Organisationnel Calculé
I.1.2.3. Engagement Organisationnel Normatif
I.1.3. Description des variables indépendantes :
I.1.3.1. La personnalité des individus
I.1.3.2. Les expériences de travail
I.2. Analyses bivariées : Analyses des Corrélations bivariées de Pearson
I.2.1. Engagement organisationnel et les traits de personnalité
I.2.2. Engagement organisationnel et expériences de travail
I.3. Analyses multivariées : Régression linéaire multiple
I.3.1. Régressions sur l’Engagement Organisationnel Affectif
I.3.2. Régressions sur l’Engagement Organisationnel Normatif
Chapitre deux : Discussions et recommandations
II.1. Discussion et vérification des hypothèses
II.1.1. Rappel des hypothèses et confrontation aux résultats
II.1.1.1. Vérification de la première hypothèse
II.1.1.2. Vérification de la deuxième hypothèse
II.1.1.3. Vérification de la troisième hypothèse
II.1.2. Comparaison des différents modèles explicatifs des dimensions de l’engagement organisationnel
II.2. Recommandations, limites de l’étude et perspectives de recherche
II.2.1. Recommandations générales
II.2.2. Limites de la recherche
II.2.3. Perspectives de recherche
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE

Télécharger le rapport complet