IBTSS-05-OMM
COMME EXIGENCE PARTIELLE À L’OBTENTION DE LA MAÎTRISE EN GÉNIE DE LA CONSTRUCTION
INTRODUCTION
Le BIM (Building Information Modeling) permet de gérer les projets en collaboration via l’utilisation intelligente de divers logiciels et plateformes, à travers la création et la gestion partagées d’un modèle 3D (ou maquette numérique) et l’intégration dans ce modèle de l’ensemble des informations liées au projet.
L’intégration de technologies et du processus BIM dans l’industrie est perçue comme une avenue prometteuse. La complexification des projets de construction semble en effet montrer des limites à la représentation en 2D : problèmes de coordination entre les acteurs, de productivité, de qualité, de prédictibilité, etc. que l’application adéquate de nouveaux procédés et technologies devrait pouvoir limiter.
Selon la définition de la Commission de la Construction du Québec (CCQ, 2015), l’industrie de la construction est un domaine unique : elle se caractérise par la grande mobilité des entreprises (d’un chantier à l’autre, d’une région à l’autre) ; mais également par son instabilité cyclique (variation des investissements). Les projets sont articulés en une série d’activités séquentielles et composés d’un ensemble de spécialistes (ingénieur, architecte, constructeur, etc.) qui travaillent en collaboration et ce de façon généralement temporaire.
Les professionnels sont donc interdépendants autour du projet à réaliser, mais de par la séparation des professions, le domaine reste fragmenté (Dossick et Neff, 2011; Egan, 1998).
Le BIM, utilisé à bon escient, pourrait apporter en efficacité et productivité – mais implique un changement de paradigme profond. Son implémentation oblige à briser le mode traditionnel de travail pour proposer une organisation du travail intégrée autour d’une plateforme unique et partagée, qui gère la maquette numérique : cela oblige une révision des pratiques actuelles et de flux de travail à l’interne et à l’externe (Forgues, Staub French et Farah, 2011).
Échanges d’informations
Les échanges de données et de documents devront également être aménagés pour s’adapter aux nouveaux livrables (tirés de maquettes numériques, et non plus de documents 2D).
Formations
L’implémentation du BIM oblige les collaborateurs à quitter le confort des outils qu’ils maîtrisent pour apprendre de nouveaux outils (Partridge et al., 2007).
La faible maturité des membres de l’équipe et une implication inégale dans le projet et dans l’implémentation du BIM peuvent avoir un impact négatif sur le projet.
Équipements
Les logiciels de modélisation 3D ainsi que les plateformes de partage permettant à l’équipe de travailler sur un même fichier simultanément nécessitent une adaptation des équipements :
des ordinateurs plus puissants, un réseau internet plus développé, etc., et bien d’autres points qui dépendent de l’organisation propre à chaque entreprise.
L’interprétation du modèle du bâtiment peut également être différente selon qui l’utilise (Dossick et Neff, 2011) : le modèle contient plus d’informations pour celui qui l’a créé que pour les autres. Chaque intervenant possède sa propre expertise, son domaine spécifique, son rôle dans le projet ; et chacun lira puis exploitera le modèle selon son contexte. Cela peut donc parfois générer des incompréhensions.
CONTEXTE DE LA RECHERCHE
Afin de pouvoir développer notre étude exploratoire, il a donc été choisi d’effectuer une étude de cas. Pour cela l’entreprise AIA, une agence d’architecture pluridisciplinaire (architectes et ingénieurs y travaillent ensemble dès le début de tout projet) et multi-sites, est intéressante. L’agence est en transition vers le BIM depuis quelques années, et une première étude avait déjà été faite un an auparavant (Vernhet, 2014), posant ainsi des bases à la recherche.
Le CHAPITRE 3 a donc pour objectif de présenter le cadre de la recherche, soit l’agence concernée : son organisation, son utilisation actuelle du BIM et les quatre projets observés durant l’étude in-situ.
Cela mènera au CHAPITRE 4, dans lequel les résultats obtenus seront présentés et discutés.
Présentation des données et analyses
Constats
Suite aux entretiens, différents constats ont été présentés à la direction de l’entreprise. Ils se basent sur la période in-situ, et s’appuient tous sur des extraits d’entretiens. Ces constats sont regroupés en six thèmes : l’aspect implémentation, les processus, l’aspect technique, la gestion humaine, le poste du BIM Manageur ou coordinateur et le poste des chefs de projets.
Cette partie présente les constats effectués pour chaque thème.
Implémentation
Parmi les collaborateurs, cette implémentation du BIM est très peu ressentie comme un besoin ou une avancée pour l’entreprise. Elle est plutôt vue comme une obligation, à la fois poussée par la direction de l’agence et par la loi.
Gestion des ressources
L’aspect humain se centralise sur un constat principal : la communication est un élément absolument central et inévitable pour travailler avec le BIM. Afin de mettre en place les nouvelles procédures, d’apprendre à utiliser le logiciel, de travailler en équipe autour de la maquette, etc., la communication est la clé au bon fonctionnement. C’est ce qu’ont conclu toutes les équipes ayant évolué autour du BIM et de son implémentation.
CONCLUSION
Plusieurs auteurs émettent comme théorie que le BIM est une technologie de rupture qui impacte l’organisation et les processus. Cependant, peu de recherches empiriques viennent appuyer cette théorie. Cette présente recherche, quoiqu’exploratoire, jette un éclairage nouveau sur les contradictions émergeant de l’intégration de cette technologie de rupture dans le contexte d’une agence d’architecture et d’ingénierie. Elle innove dans sa méthodologie grâce à la mise en place de méthodes issues de la psychologie cognitive.
Par le biais de cette recherche, il n’a pas été possible de répondre à toutes les questions initialement posées – en revanche, une méthodologie permettant de recueillir des données concernant l’implémentation du BIM au sein d’une agence d’architecture a été mise en place, ce qui n’était pas (ou peu) documenté précédemment.
Quoique le potentiel de généralisation demeure limitée, elle contribue jusqu’à un certain point à valider d’une part de la validité des théories de Venkatraman (1994) sur la maturité de l’intégration des technologies et d’autre part la théorie que le BIM est une technologie de rupture et que son implémentation exige des changements profonds, et ce aussi bien au niveau organisationnel que procédural.
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Table des matières
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 ETAT DE L’ART
1.1 BIM
1.1.1 Définitions du BIM
1.1.2 Technologie
1.1.3 Organisation
1.1.4 Processus
1.1.5 Critique
1.2 Impact sur l’organisation
1.2.1 Activité individuelle et activité collective
1.2.2 Typologies d’activité collective
1.3 Implémentation de la technologie
1.3.1 Implémentation
1.3.2 Niveaux de maturité
1.4 Synthèse
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE
2.1 Représentation schématique
2.2 Conception de la recherche
2.3 Méthodes mises en place
2.3.1 Revue documentaire et observations
2.3.1.1 Revue documentaire et observation in-situ
2.3.1.2 Observation de réunions
2.3.2 Entretiens
2.3.2.1 Mise en place des entretiens
2.3.2.2 Traitement des entretiens
2.3.2.3 Analyses des entretiens
2.4 Synthèse
CHAPITRE 3 CONTEXTE DE LA RECHERCHE
3.1 Entreprise
3.2 BIM dans l’entreprise
3.2.1 Historique
3.2.2 État des lieux
3.3 Choix des équipes observées
3.4 Projets observés
3.4.1.1 Projet 1
3.4.1.2 Projet 2
3.4.1.3 Projet 3
3.4.1.4 Projet 4
3.5 Synthèse
CHAPITRE 4 RESULTATS
4.1 Présentation des données et analyses
4.1.1 Constats
4.1.1.1 Implémentation
4.1.1.2 Processus
4.1.1.3 Aspect technique
4.1.1.4 Gestion humaine
4.1.1.5 BIM manageurs
4.1.1.6 Chefs de projet
4.1.2 Typologies
4.1.2.1 Typologie 1
4.1.2.2 Typologie 2
4.1.2.3 Typologie 3
4.1.3 Cartographie des projets
4.1.3.1 Première cartographie : entités internes
4.1.3.2 Seconde cartographie : entités internes et externes
4.1.4 Niveaux de maturité
4.1.4.1 Présentation des quatre profils de maturité
4.1.4.2 Comparaisons et analyse
4.2 Discussion
4.2.1 Limites du projet
4.2.2 Ouverture
CONCLUSION
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