Soutenance mémoire
Les PME comme objet de recherche
Pour la plupart des spécialistes, l’une des plus grandes difficultés dans l’étude des PME est l’extrême hétérogénéité les caractérisant (Julien, 1997). La CGPME définit les Petites et Moyennes Entreprises comme celles – quelle que soit leur forme juridique – dans lesquelles les Chefs d’entreprise assument personnellement et directement les responsabilités financières, techniques et morales.
S’intéressant aux PME, cette section sera consacrée à les définir ainsi que leur contexte.
Les PME : quelques définitions préalables
Dans la littérature spécialisée, plusieurs approches sont utilisées pour appréhender la PME. Certaines se sont centrées sur la définition de celle-ci, leurs types ou encore sur leurs caractéristiques.
On peut relever deux principales approches (quantitatives et qualitatives) pour définir la PME, ces dernières mènent à deux typologies :
Typologies quantitatives
En l’absence d’une définition légale des PME en France, on utilise traditionnellement des critères quantitatifs à savoir le nombre de salariés, le chiffre d’affaires et le total du bilan. Il s’agit généralement de la typologie utilisée pour déterminer une classification permettant une description statistique du tissu productif. Un autre critère est pris en considération dans cette approche, il s’agit de l’indépendance ou non de l’entreprise.
Ainsi, sont considérées comme indépendantes les entreprises qui ne sont pas têtes de groupe ou filiales (soit les entreprises dont la participation dans le capital par un groupe dépasse 50 %) d’un groupe français ou étranger. Les têtes de groupe ou filiales d’un « microgroupe » français (groupe de moins de 250 salariés) sont toutefois considérées comme indépendantes.
Sont également considérées comme dépendantes et exclues du champ des PME, les jointventures, les entreprises ayant la catégorie juridique GIE ou Société en participation avec personne morale, ainsi que les entreprises ayant pour activité principale supports juridiques de programme (classe 70.1D de la nomenclature d’activité NAF).
Ainsi, conformément à la recommandation de l’Union européenne du 6 mai 2003, sont considérées comme PME les entreprises indépendantes ayant moins de 250 salariés. On distingue :
– La catégorie des moyennes entreprises (PME) : moins de 250 personnes et un chiffre d’affaires annuel n’excédant pas 50 millions d’euros ou dont le total du bilan annuel n’excède pas 43 millions d’euros.
– La catégorie petites entreprises : moins de 50 personnes et un chiffre d’affaires annuel ou le total du bilan annuel n’excédant pas 10 millions d’euros.
– La catégorie des microentreprises : moins de 10 personnes et un chiffre d’affaires annuel ou le total du bilan annuel n’excédant pas 2 millions d’euros. On utilise aussi le terme de très petites entreprises (TPE) pour désigne la catégorie des microentreprises ou les entreprises de moins de 20 personnes.
Le code général des impôts (CGI) français, le décret n° 2008-1354 du 18 décembre 2008 dans son article 3 , relatif à l’article 51 de la loi n° 2008-776 du 4 août 2008 de modernisation de l’économie (LME), ainsi que le gouvernement français dans son Annexe au Projet de Loi de Finances annuel (Effort financier de l’État en faveur des petites et moyennes entreprises) reprennent les critères utilisés dans la définition européenne.
D’autres notions sont utilisées pour désigner les petites entreprises opérantes dans l’artisanat (production, transformation, réparation ou prestation de service à titre principal ou secondaire,
L’article 3 du Décret n° 2008-1354 du 18 décembre 2008 relatif aux critères permettant de déterminer la catégorie d’appartenance d’une entreprise pour les besoins de l’analyse statistique et économique sous forme sédentaire, foraine ou ambulante dans les secteurs de l’alimentation, la fabrication, le bâtiment et des services). Ainsi, la chambre de métiers et de l’artisanat (CMA) définit l’entreprise artisanale comme celle employant au maximum 10 salariés, sans compter, même s’ils perçoivent un salaire, le conjoint, les ascendants, les associés et les apprentis. Toutefois, sous certaines conditions, les entreprises dépassant dix salariés peuvent être maintenues dans le secteur de l’artisanat. En industrie, on distingue les petites industries de 6 à 50 employés et les moyennes industries de 51 à 500 employés.
L’utilisation des critères quantitatifs pose un problème d’harmonisation au niveau national mais aussi au niveau international. Toutefois, on retrouve généralement les mêmes critères quantitatifs (effectifs, chiffre d’affaires et total du bilan) pour catégoriser les entreprises.
En effet, aux états unis par exemple, le » Small Business Act « , voté le 30 juillet 1953 par le Congrès – texte fondateur de la politique américaine d’aide en faveur des PME – définit dans sa section 203, la petite entreprise comme celle qui emploie moins de 500 salariés, mais ce seuil est porté à 1.500 dans l’industrie manufacturière. Le chiffre d’affaires annuel doit être inférieur à 5 millions de dollars dans les services, à 13,5 millions de dollars dans le commerce, et à 17 millions de dollars dans la construction.
La Grande-Bretagne utilise aussi différents seuils, notamment les effectifs selon le secteur d’activité, ainsi sont considérées comme PME les unités de production manufacturières de moins de 201 employés et de moins de 26 employés dans les secteurs de construction et des mines. Au Canada, on distingue deux catégories : les petites entreprises comptant moins de 50 employés et les moyennes entreprises comptant 50 à 499 employés. En ce sens, les travaux sur la PME sont à reconsidérer dans leur contexte national.
Typologies qualitatives
Au-delà des critères quantitatifs utilisés généralement par les organismes publics à des fins statistiques et/ou pour mettre en place différentes politiques économiques notamment d’aide et d’appuis. Plusieurs auteurs ont essayé de réaliser des typologies en prenant en considération les différentes variables liées aux relations des entreprises avec leur environnement. Pour Julien (1997, p.6) l’approche économique traditionnelle se refuse à pénétrer à l’intérieur de la boîte noire de l’entreprise et ne touchent ainsi qu’aux éléments les plus apparents. Ainsi, il s’agit de présenter dans cette partie différentes typologies qualitatives ou multicritères dont le but est de relever les ressemblances ou les comportements observés dans les PME.
Selon Julien (1997, pp. 6-10), l’approche adoptée par ces auteurs est de nature managériale et organisationnelle. Il distingue quatre grands groupes : (1) celles qui s’appuient sur le type d’origine ou de propriété de l’entreprise (2) celles qui introduisent les stratégies ou les objectifs de la direction (3) celles qui se basent sur l’évolution ou le stade de développement ou d’organisation de la firme (4) et celles qui touchent au secteur ou au type de marché dans lequel elles évoluent. Ces typologies font généralement le parallèle avec des typologies d’entrepreneurs.
L’objectif recherché n’étant pas l’exhaustivité mais plutôt de rendre compte de la complexité et la grande hétérogénéité des PME. Nous exposons ce tableau récapitulatif des différents travaux pionniers sur les typologies de PME (adapté de P.A. Julien, 1997, pp. 6-10).
L’entrepreneuriat-PME spécificités
Les PME semblent ainsi plus fragiles. nous tenterons dans cette section de recenser les spécificités de cette catégorie d’entreprises afin d’appréhender les sources de leur vulnérabilité mais aussi leur force expliquant en conséquence la performance de certaines d’entre elles.
Comme l’a précisé Filion (1997 p. 3) : « Parler de PME implique parler de propriétairesdirigeants de PME. On ne peut parler de propriétaires-dirigeants de PME sans parler de l’entrepreneur ». Nous nous intéresserons dans un premier temps aux spécificités des PME pour revenir dans une deuxième partie à l’entrepreneur, figure centrale de l’étude des PME.
Les PME : spécificités
Marchesnay, dans une note de lecture parue dans la Revue d’économie industrielle en 1982 intitulé « Is small so beautiful ? », avait déjà remis en question l’efficacité des PME par rapport aux grandes entreprises. En analysant les études réalisées sur les PME, il met ainsi en avant deux principes négligés par les différents chercheurs travaillant dessus.
Le premier est que les PME sont spécifiques, pour Marchesnay le terme PME regroupe plusieurs catégories (des Très petites aux moyennes entreprises) qui ne sont pas nécessairement considérées dans le cadre des modèles et théories développés, surtout les plus petites d’entre elles. Le deuxième est que la petite taille des PME est source de difficultés, ces dernières notamment les PMI sont dépendantes des grandes entreprises (clientes ou fournisseurs) qui les mettent en concurrence. Pour garder leur compétitivité les PMI sont obligées de développer une certaine flexibilité impliquant un recentrage d’activité et des emplois précaires.
Plusieurs chercheurs se sont intéressés aux spécificités des PME, nous proposons quelques pistes dans les parties qui suivent.
Les caractéristiques des PME
P.A. Julien (1997) propose de résumer les différents travaux typologiques sur les PME autour de six grandes caractéristiques qui les définissent dans la littérature, à savoir : une petite taille, une centralisation de la gestion, une faible spécialisation, des systèmes d’information interne et externe simples ou peu organisés et une stratégie intuitive ou peu formalisée.
Torres (2000) propose une reformulation de ces caractéristiques autour de la notion de proximité qu’on trouve dans ces organisations de petites tailles. L’auteur définit la proximité comme un construit stratégique et organisationnel qui permet au dirigeant de la PME de maintenir son emprise sur l’entreprise et son évolution. Il s’agit d’une condition nécessaire au fonctionnement classique de la PME.
ü La petite taille :
En termes d’effectifs, de chiffre d’affaires, du total du bilan, etc. impliquant pareillement des ressources limitées.
ü La centralisation de la gestion :
Qui se traduit par une personnalisation de la gestion en la personne du propriétaire dirigeant des PME, notamment au travers de sa vision, cette centralisation semble être inversement proportionnelle à la taille de l’organisation. Pour Mintzberg (2008, pp. 206, 212-236), une configuration centralisée qu’il appelle organisation entrepreneuriale (au sens large du terme qui ne se limite pas uniquement à la définition de l’entrepreneur au sens du propriétaire-dirigeant de son affaire) reflète un besoin excessif d’une vision stratégique, l’entreprise est identifiée à la direction.
Au-delà de la taille de l’entreprise, du caractère du dirigeant et de la valeur de ses subordonnés, Torres (2000) explique la centralisation du pouvoir du propriétaire-dirigeant par son omniprésence dans l’organisation. Une structure compacte est donc nécessaire pour prétendre à une certaine proximité spatiale (contacte avec chaque employé) induisant ce que l’auteur définit comme proximité hiérarchique. De la même manière la mise en place d’un management à distance par exemple impliquera une décentralisation de la gestion.
L’entrepreneur au centre de sa PME
Le rôle central du propriétaire-dirigeant ressort clairement des différentes tentatives de définition de la notion de PME. Il tient un rôle central dans la prise de décision et donc dans l’orientation de son entreprise.
Cependant ces différentes définitions et typologies sont centrées sur l’entreprise et ne semblent pas prendre en compte la personnalité, les motivations et les aspirations de l’entrepreneur.
Ainsi, il est important de s’intéresser à la notion de l’entrepreneur comme variable importante pour la compréhension de la PME (Filion, 1997, p. 3). C’est l’objet de la prochaine partie.
Après un rappel des différentes étapes historiques façonnant la définition de la notion d’entrepreneur, nous aborderons quelques définitions et typologies.
Bref aperçu historique du champ de l’entrepreneuriat
L’histoire du champ de l’entrepreneuriat fait ressortir trois principaux auteurs qui ont influencé fondamentalement les études sur l’entrepreneur : Richard Cantillon, Jean-Baptiste Say et Joseph Schumpeter.
Richard Cantillon (1755)
Pour Schumpeter (1954 : 222), Cantillon fut le premier à présenter une conception claire de l’ensemble de la fonction de l’entrepreneur (cité dans Filion, 1997, p. 4). Ce dernier s’oppose aux mercantilistes partisans de l’intervention de l’Etat et donne une définition large de l’entrepreneur comme étant celui dont les gages sont incertains (Bruyat, 1993). En effet Cantillon a mis en avant la fonction de l’entrepreneur face à l’incertitude (Van Caillie, D. et Lambrecht, C., 1995).
Pour Verin, (1982) et Alcouffe (1988), la variable fédératrice du concept d’entrepreneur de Cantillon est l’incertitude liée aux clients et le risque sur le prix (cité par Van Caillie, D. et
Lambrecht, C., 1995). Selon cette approche, l’entrepreneur est défini par sa fonction de prévision des risques et d’affrontement de l’incertain. Cantillon met ainsi l’accent sur la fonction et non sur la personnalité de l’entrepreneur adoptant ainsi une position comportementale (Van Caillie, D. et Lambrecht, C., 1995).
L’entrepreneur est ainsi défini comme celui qui assume le risque de l’incertain : cela exclut ceux qui n’engagent pas leurs propres ressources ou, du moins, ceux qui n’ont rien à perdre (ni à gagner ?) dans l’entreprise (cadres salariés, organisations sans but lucratif (Long, 1983 cité par Bruyat, 1993)
Jean-Baptiste Say (1803)
Say s’est beaucoup intéressé aux activités de l’entrepreneur. Il voyait le développement de l’économie par la création d’entreprises (Filion, 1997). Pour Say, l’entrepreneur tient un rôle déterminant pour le développement économique d’une nation (Bruyat, 1993).
Il considère l’entrepreneur comme la pierre angulaire des échanges économiques, il réunit et combine harmonieusement les facteurs de production (la terre, le travail et le capital) d’une façon optimale. Pour ce faire, l’entrepreneur, administrateur de la production, est chargé de prévoir non seulement la production mais également son financement et sa rentabilité, d’organiser, de commander, de coordonner et de contrôler (Van Caillie, D. et Lambrecht, C., 1995).
Pour Long (1983) (cité par Bruyat, 1993), Say considère l’entrepreneur comme celui qui réunit et combine des moyens de production. Cette définition large inclut tous les chefs d’entreprise, propriétaires ou non, et plus largement les responsables d’organisation. Say y associe des qualités de caractère qu’il juge indispensable : goût du risque, fermeté de caractère et de jugement.
Joseph Schumpeter (1934, 1947)
Schumpeter associe l’entrepreneur à l’innovation, il lui confère une importance capitale dans l’explication du développement économique. Il met en évidence la capacité créatrice et proactive de l’entrepreneur dépassant la simple recherche de la richesse (Bruyat, 1993).
Pour Schumpeter (1928) « L’essence de l’entrepreneuriat se situe dans la perception et l’exploitation de nouvelles opportunités dans le domaine de l’entreprise… cela a toujours à faire avec l’apport d’un usage différent de ressources nationales qui sont soustraites de leur utilisation naturelle et sujettes à de nouvelles combinaisons » (cité par Filion, 1997, p. 6). Toutefois, Schumpeter s’est uniquement focalisé sur la figure de l’entrepreneur-pionnier.
Selon Schumpeter au-delà de conditions économiques favorables, le développement économique est conditionné par la présence nécessaire d’entrepreneurs innovateurs qui initient et conduisent les progrès et les changements.
Cependant, le terme d’innovation est utilisé au sens large. Elle comprend la fabrication d’un bien nouveau, l’introduction d’une nouvelle méthode de production, l’utilisation ou la découverte d’une nouvelle matière première, l’innovation organisationnelle, etc. (Van Caillie, D. et Lambrecht, C., 1995).
Pour Long (1983) (cité par Bruyat, 1993), l’entrepreneur Schumpetérien est celui qui introduit et conduit l’innovation : cela élimine les dirigeants, propriétaires ou non, qui administrent une organisation stable existante ainsi que les créateurs d’entreprise qui procèdent par imitation sans prise de risque réelle.
Modèles multidimensionnels de la performance
Après avoir présenté les principaux travaux présents dans la littérature sur l’efficacité organisationnelle, pour notre étude nous allons nous baser sur certains modèles de performance.
En effet, les modèles de la performance nous renseignent sur les différentes dimensions/variables de la performance qui demande pour chacune la maîtrise de certains facteurs spécifiques.
Dans la partie ci-dessous, nous présenterons quatre types de modélisation de la performance, qui sont largement abordés dans la littérature en sciences de gestion. Nous retiendrons le modèle de Sicotte et al. (1998) qui nous semble le plus adapté à notre problématique. Ce dernier seraenrichi des différentes lectures spécialisées en entrepreneuriat et PME.
Modèle de Quinn et Rohrbaugh (1983)
Pour Quinn et Rohrbaugh, les confusions qui existent concernant la définition de la performance résultent du fait que la performance soit un construit et non pas un concept. Dans leur travail, une importance majeure est donnée à la distinction entre le concept et le construit.
Selon Quinn et Rohrbaugh (1983, p. 364), un concept est une abstraction d’événements observés, dont les caractéristiques sont soit directement observables ou facilement mesurables.
Certains concepts ne peuvent toutefois pas être facilement rattachés aux phénomènes qu’ils sont censés représenter. Ils sont inférés à un niveau d’abstraction plus élevé à partir des événements concrets, et leurs sens ne peuvent être facilement expliqués à partir de faits précis. Ces abstractions de haut niveau sont parfois identifiées comme des « construits » étant élaborés à partir de concepts moins abstraits.
Partant du principe que la performance est un construit, Quinn et Rohrbaugh se sont basés sur les travaux de Campbell (1977), Scott (1977), Seashore (1979) et Cameron (1978) pour identifier l’ensemble des variables (Liste de Campbell, 1977) entrant dans le champ de la performance autrement dit les concepts devant être inclus dans le construit de la performance.
Ensuite les variables présentant certaines similarités ont été regroupées.
Leur étude tente de répondre à la question suivante : comment les théoriciens et les chercheurs perçoivent le construit d’efficacité ? Pour y répondre, dans un premier temps la liste de 30 critères réalisée par Campbell (1977) a été présentée à 7 experts. 13 des 30 critères ont été exclu (retiré par au moins 6 des 7 expert), les 17 critères retenus ont été comparés deux à deux (136 paires). Pour chacune des paires, le répondant devait se prononcer sur la similarité des critères au moyen d’une échelle graduée de 1 à 7. 45 chercheurs ont répondu aux questions ce qui a permis de mettre en évidence quatre modèles de l’efficacité organisationnelle
|
Table des matières
Remerciements
Résumé
Résumé en anglais
Sommaire
Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des annexes
Introduction
1 Emergence de la problématique : crise et vulnérabilité des PME
2 La vision stratégique des dirigeants comme déterminant de la performance
3 Objectif
4 Position épistémologique
5 Le plan de la recherche
Première partie Fondements théoriques et l’objet de la recherche
Chapitre 1 : La PME une importance économique dans un contexte de crise : La vulnérabilité des PME
Section 1 : Les PME comme objet de recherche
1.1 Les PME : quelques définitions préalables
1.2 La crise
Section 2 : l’entrepreneuriat-PME spécificités
2.1 Les PME : spécificités
2.2 L’entrepreneur au centre de sa PME
Chapitre 1 : en résumé
Chapitre 2 : La question de la performance
Section 1 : PME performantes
1.1 Performance : question de mesure
1.2 Vers une conception multidimensionnelle de la performance
1.3 Modèles multidimensionnels de la performance
Section 2 : Entrepreneurs performants
2.1 L’entrepreneur propriétaire-dirigeant
2.2 Vision stratégique et performance de PME
Chapitre 2 : en résumé
Chapitre 3 : Approche cognitive de la performance : une lecture par les Facteurs Clés de Succès de la vision stratégique des propriétaires-dirigeants
Section 1 : Pour une approche cognitive de la performance
1.1 Performance et FCS
1.2 Vers une définition des Facteur clés de succès
1.3 Facteurs clés de succès en contexte de PME
Section 2 : une lecture cognitive des FCS .
2.1 Cognition des entrepreneurs-dirigeants de PME et identification des FCS et FSR : importance de la vision
2.2 Vision stratégique et approche cognitive
2.3 Postulat et questions de recherche
Chapitre 3 : en résumé
Deuxième partie Méthodes et résultats de recherche
Chapitre 4 : Méthodologies
Section 1 : De l’utilisation de la carte cognitive
1.1 Méthode de recueil et de traitement des données
1.2 Recueil des données
1.3 Apport des Logiciels utilisés
Section 2 : traitement des données : cartes cognitives individuelles .
2.1 Présentation et analyses : PME 1
2.2 Présentation et analyses : PME 2
2.3 Présentation des résultats globaux
Chapitre 4 : en résumé
Chapitre 5 : Résultat et analyses
Section 1 : des cartes cognitives individuelles à la carte cognitive composite
1.1 Regroupement des concepts en labels
1.2 Présentation de la carte composite
Section 2 : de l’utilisation de modèle de performance
2.1 Du regroupement des labels à la proposition d’un modèle cognitif de la performance
2.2 Discussion : apport d’une lecture cognitive de la performance
Conclusion
1 Proposition d’un modèle de performance en contexte de PME
2 Apports de la recherche
3 Limites de la recherche
4 Implications managériales
3 Prolongements de la recherche
Bibliographie
Table des matières
Résumé
Résumé en anglais
