Classification et qualification des emplois

Les primes

Si la paie est rendue complexe de par sa réglementation, elle l’est tout autant de par l’extraordinaire multiplicité des primes qui la composent. En fait, la difficulté du traitement de ces primes ne réside pas tant dans leur nombre que dans leurs modes de calcul.il est d’ailleurs étonnant de constater que les dits modes de calcul sont rarement intégralement connus avec précision même par les personnes sensées les connaitre mieux que quiconque : les responsables de paie. Il suffit pour s’en convaincre de pratiquer une « mise à plat » du système de paie d’une entreprise, et de poser quelques questions aussi simple que : « quels sont les bénéficiaires de cette prime ? » « Quelles sont les bases précises de calcul de cette prime ? » pour se rendre compte que l’obtention de la réponse se fait souvent au prix de longues vérifications nécessaires face aux imprécisions et incertitudes…les résultats de cette analyse étonnent en règle générale jusqu’aux responsables de l’entreprise. En France, Cette situation à priori, on en convient, étonnante, s’explique fort aisément. En effet, les entreprises ont, ou ont eu, une large propension à créer des primes, et ont une toute aussi grande aisance à les maintenir, même lorsqu’elles ne sont plus utiles ou que leur usage ne se justifie plus. En la matière, citons les cas de la SNCF qui versait (ou verse encore ?) une « prime de charbon » à une certaine partie du personnel cheminot, cette prime étant une survivance de l’époque où les chemins de fer fonctionnaient à la vapeur…

rapport rémunération et emploi Tout travail mérite une rémunération en rapport avec les prestations fournies. Le législateur précise que la rémunération doit être payée en espèces, sous déduction éventuelle de la contre-valeur des avantages dus et remis en nature. Le paiement doit avoir lieu pendant les heures du travail au temps et au lieu convenus. Il est interdit à l’employeur de restreindre de quelque manière que soit la liberté du travailleur de disposer de sa rémunération à son gré. Ensuite, le paiement de la rémunération doit être effectué à des intervalles réguliers n’excédant pas un mois ; le paiement doit avoir lieu au plus tard dans les six jours suivant la période à laquelle il se rapporte. Lors de la cessation définitive des services effectifs, toute somme restant due en exécution d’un contrat de travail, doit être payée au travailleur et les cas échéant, aux ayants droit de ce dernier, au plus tard dans les deux jours ouvrables qui suivent la date de la cessation des services.

En cas d’incapacité de fournir ses services par suite de maladies ou d’accident, il conserve le droit, pendant toute la durée de la suspension du contrat, aux deux tiers de la rémunération en espèces et à la totalité des allocations familiales. Le droit aux avantages contractuels en nature subsiste pendant l’incapacité de travail, à moins que le travailleur n’en demande la contre-valeur en espèces. Si la maladie ou l’accident sont réputés maladie professionnelles ou accident de travail aux termes de la réglementation de la sécurité sociale, le travailleur conserve le droit pendant les six premiers mois de la suspension du contrat aux deux tiers de la rémunération en espèces et à la totalité des allocations familiales.

L’élaboration de la classification

Une communication claire doit précéder l’élaboration de la classification. En effet, c’est une opération de changement qui repose sur la mobilisation de tous les acteurs. Le processus redéfinit non seulement le rapport homme/travail/organisation, c’est-à-dire la notion d’équité collective, mais il constituera également un enjeu d’équité individuelle pour chaque salarié en modifiant la classe du poste de chacun. Une fois les salariés informés des enjeux et des méthodes, la description des postes s’effectue par des consultants externes, internes ou par les managers, en collaboration avec le titulaire du poste. Si cette méthode incombe au manager, il devra être formé à la description de poste. Ensuite, un comité d’évaluation représentatif des acteurs de l’entreprise est réuni. Son but sera d’évaluer la totalité des postes. A cette fin, les niveaux et les échelons de classification doivent être définis rigoureusement. Il est également important que les membres du comité interprètent les progressions et leurs significations de la Ce comité d’évaluation effectuera dans un premier temps un inventaire des emplois existants et de leur contenu. Pui les emplois seront classés par niveau en fonction des critères prédéfinis. Le comité détermine les niveaux des critères et arrête le niveau final pour chaque poste. Les échelons sont identifiés. Les emplois d’un même niveau sont analysés par la prime des échelons. Tous les postes doivent être à chaque fois comparés. Une fois la cohérence générale du classement vérifiée, les postes qui ont fait l’objet d’un litige sont réexaminés et peuvent conduire à une rectification du classement. La vérification de la cohérence est habituelle à chaque étape du processus. L’opération est achevée lorsque le poste a un coefficient sur lequel repose la détermination de la rémunération.même manière.

les méthodes globales

Elle repose sur le rangement des postes dans l’entreprise les uns par rapport aux autres de façon à obtenir une liste des postes par ordre d’importance. Elle implique la comparaison d’un grand nombre de postes entre eux. Ces comparaisons sont en général confiées à un ou plusieurs groupes de travail. Ces méthodes mettent en évidence et rappellent le caractère social. Les classifications. Si certaines valeurs sont reconnues dans la grande majorité des entreprises telles que la supériorité des emplois d’ingénieurs sur ceux d’ouvrier par exemple, toutes ne partagent pas la même représentation de l’importance de chaque type d’emploi : chaque culture d’entreprise ou de type de dirigeant est porteur d’une représentation.1 Parmi les variantes les plus répandues se trouve l’opposition classique entre les fonctions techniques et les fonctions commerciales. A niveau équivalent, certaines entreprises valorisent surtout le savoir-faire technique et l’expertise, parfois au détriment du savoir-faire commercial, les compétences managériales.

Lorsque l’évolution des marchés et des métiers l’exige, un travail sur les classifications, même partiel ; est souvent le passage obligé pour entreprendre une revalorisation de certaines fonctions et de certains types de carrières devenues motrices dans le fonctionnement de l’entreprise parmi ces méthodes, la comparaison par paires est de très loin la plus utilisée, ne serait-ce que parce qu’ elle est très économique et ne nécessite pas de compétences particulières. La méthode globale consiste à positionner un emploi A relativement à une succession d’emploi B puis C, D…il s’agit d’élaborer un classement en termes d’ordre d’importance et donc de hiérarchie le plus souvent, chaque membre du management effectue son propre classement des emplois. Ensuite, les différents classements sont confrontés pour aboutir à un compromis. Les méthodes globales sont souvent critiquées en raison des implicites de leur référentiel. En fait, elles permettent d’illustrer le consensus qui existe dans l’entreprise autour de quelques références et reproduisent la culture et les équilibres internes de l’organisation.

analyse du travail et contenu des emplois

Les réflexions précédentes trouvent leur application immédiate dans la manière de considérer l’emploi, conçu comme situation bien précise de travail au sein d’une organisation, généralement de production. L’analyse du contenu de l’emploi, phase préalable et indispensable à toute opération d’évaluation et de classification, pose donc une série de problème difficile. Dans le passer, on a cru que l’analyse du contenu d’un emploi passait par l’identification et la description précise de toutes les taches élémentaires requises par l’exercice de cette emploi. Le chronométrage du travail ouvrier procédait de cette conception. Mais outre qu’il est extrêmes rare que tous les emplois d’une entreprise puissent être ainsi observés, il n’est même pas certaine qu’un tel travail soit utile lorsque le contexte technique et organisationnel devient fluctuant. Les descriptions de taches risquent d’être caducs à peine achevés.

Par ailleurs, si une telle finesse d’analyse pouvait se justifier à l’époque de l’ultra division du travail, elle parait moins nécessaire lorsque les emplois s’enrichissent et apparaissent comme le regroupement d’une multitude de taches élémentaires de natures différentes et aux finalités diverses, comme c’est désormais le cas dans les organisations inspirées du modèle japonais. Aussi, nous considérons qu’il est possible aujourd’hui, alors que l’on assiste au dépérissement du modèle et parcellisées en termes de tache élémentaires une analyse en termes d’activité. L’activité est en quelque sorte la plus petite unité organisationnelle de travail : c’est pourquoi nous l’appelons aussi l’activité unitaire. Dans une conception pos-taylorienne, cette activité soude ensemble, par une finalité commune, un ensemble d’opérations elle-même décomposables en sous-opérations et phases qui, dans une approche traditionnelle de la division du travail, pourraient donner lieu a autant d’emplois.

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Table des matières

Liste des abréviations
La liste des tableaux et des figures
Introduction générale
Chapitre I : classification et qualification des emplois
Section 1 : généralités sur la rémunération
1-1- Définition de la rémunération
1-2- Les composants de la rémunération
1-2-1- le salaire de base
1-2-2- les compléments de salaire
1-3- Le rapport entre la rémunération et l’emploi
Section 2 : généralité sur la classification
2-1- clarification terminologiques et différents définitions
2-1-1- notion de poste
2-1-2- la notion de compétence
2-1-3- définition de l’emploi
2-1-4- analyse des emplois
2-1-5- rôle de l’emploi
2-1-6- utilité de l’emploi
2-1-7- évaluation des emplois
2-1-8- qualification des emplois
2-1-9- classification des emplois
2-1-10- description des emplois
2-1-11- spécification des emplois
2-1-12- le référentiel emploi (où la carte des emplois
2-1-13- le référentiel de compétence
2-2- les enjeux de la classification
2-3- élaboration de la classification
Section 3 : les méthodes de classification des emplois
3-1- le choix d’une méthode
3-1-1- les critères de choix d’une méthode
3-2- les méthodes globales
3-3- les méthodes analytiques ou critérielles
Section 4 : le lien de la classification des emplois par rapport à l’organisation du travail
4-1- les déterminants de la division du travail et de l’emploi
4-2- analyse du travail et le contenu des emplois
4-3- interaction homme-emploi
Chapitre II : la politique de classification des emplois et Rémunération
Section 1 : présentation de l’organisme d’accueil
1-1- Présentation générale de BMT
1-1-1- Situation géographique de BMT
1-1-2- Historique de BMT
1-1-3- Définition de BMT
1-1-4- les domaines d’activité de BMT
1-1-5- le cadre juridique de BMT
1-2- Les missions, objectifs et opération de la terminale de BMT
1-2-1- objectifs de BMT
1-2-2- les missions de BMT
1-2-3- opérations du terminal
1-3- La structure organisationnelle de l’entreprise BMT
1-3-1- la structure générale de l’entreprise
1-3-2- l’organigramme de direction des ressources humaines et moyens
Section 2 : la politique de classification des emplois a la BMT
2-1- description de l’emploi
2-1-1- l’entête
2-1-2- les exigences du poste
2-2- analyse des emplois
2-3- évaluation des emplois
2-4- critères permettant l’évaluation des emplois
2-5- la classification des emplois
Section 3 : classification de la rémunération
3-1- simulation d’une fiche de paie appliquée en 2010
3-2- simulation d’une fiche de paie appliquée en 2011
3-3- simulation d’une fiche de paie appliquée en 2012
Chapitre III : Présentation des résultats
Section 1 : Analyse et interprétation des résultats
1-1- Les caractéristiques de la population étudiée
1-2- les conditions de travail et la satisfaction des salariés
Section 2 : Synthèse des résultats
Conclusion générale
Bibliographie
Annexes