Soutenance mémoire
Classification et évaluation des organisations paysannes
Situation des organisations paysannes
Douze (12) organisations paysannes, encadrées par le Projet Ambatovy , sont financées par le PSDR au moyen de la mise en place de sous-projets avancés filières porteuses et authentiques de la région. Les membres de ces organisations ont été réunis par les Paysans Animateurs du Département Livelihood Development du Projet Ambatovy. Ils sont au nombre de 10 individus suivant l’accord fait avec le PSDR (cf. Tableau n°8). Ces OP sont règlementées par l’Ordonnance n°60 – 133 du 3 octobre 1960, régissant le régime général des associations à Madagascar (Texte intégral présenté en Annexe XIII).
Résultats de l’évaluation des OP selon leur niveau de performance
L’évaluation de la performance des organisations paysannes est basée sur trois (3) critères dont (i) la maturité de la gestion administrative, (ii) l’autonomie dans la gestion financière, et (iii) l’autonomie dans la gestion technique (cf. Annexes IV ; VI et VII). Les notes obtenues servant pour la construction du diagramme en radar sont présentés en Annexe III.
Type1 : niveau de maturité administrative élevé
Les notes associées aux OP dans le Type 1 sont comprises entre 15 et 18. Ces associations accordent une grande importance à l’application des règlements. Le paysan animateur est dans ce cas le président de l’association. Son rôle est d’émettre un rapport des problèmes rencontrés et des actions entreprises dans la réalisation de leurs activités. Dans cette catégorie, les associations ont une capacité élevée de mobilisation des membres, lesquels se sentent concernés par l’évolution de leur association. Enfin, il y a une gestion efficace des outils de gestion tel l’enregistrement à jour des cahiers de production, de facture et du cahier de PV.
Type 2 : niveau de maturité administrative moyen
Ce second type est formé par les associations développant un niveau d’autonomie administrative moyenne avec une note totale allant de 10 à 14. Le degré de participation des membres peut être qualifié de moyen puisque seuls les membres du bureau prennent les décisions et discutent des problèmes affectant l’association. Le règlement intérieur ou le statut est également le seul respecté.
Type 3 : niveau de maturité administrative faible
Le troisième type regroupe les associations à faible niveau de performance administrative. Elles se caractérisent par le non application des règlements. Le taux de participation des membres est faible à raison de 30% en moyenne. Un retrait progressif de quelques membres est alors constaté dans ce groupe. Et enfin, le dernier enregistrement des outils de gestion date du départ du PSDR. Leur note est inférieure à 10.
Autonomie dans la gestion financière
Type 1 : niveau d’autonomie financière élevé
Le Graphe n°2 montre que le niveau d’autonomie dans la gestion financière des associations ROSO et VONONA est le plus élevé. Leur fond propre est constitué essentiellement des cotisations des membres et du prélèvement sur les bénéfices. Une modalité de transparence est effectuée à chaque fin d’exercice. Afin de faciliter ce bilan, les mouvements financiers ont été enregistrés à jour par le trésorier ou par le président. Le commissaire au compte est dans ce cas non opérationnel. Les bénéfices perçus sont utilisés pour l’épargne et pour couvrir les charges.
Type 2 : niveau d’autonomie financière moyen
Le niveau moyen regroupe les associations où le fonds propre est alimenté soit par les cotisations des membres soit par une part des bénéfices. Les modalités de transparence sont rares puisque les activités sont effectuées individuellement où les recettes difficiles à quantifier dans ce cas. Ainsi, seules les dépenses sont enregistrées à jour.
Type 3 : niveau d’autonomie financière faible
Les associations à faible niveau d’autonomie financière se manifestent soit par l’absence de cotisation soit par le partage des bénéfices. Leurs mouvements financiers ne sont pas mis à jour par le trésorier et le commissariat au compte reste non opérationnel.
Maturité dans la gestion des techniques
Type 1 : niveau de maturité technique élevé
D’après le Graphe n°3, les associations à niveau élevé en termes de maturité technique ne rencontrent aucune difficulté à s’approvisionner. Elles sont entièrement indépendantes dans la commercialisation de leur produit où le prix sera fixé par les membres. Ce type ne dispose pas de plan de travail trimestriel, semestriel ou annuel. Le taux de participation des membres est élevé puisque le sous-projet (SP) est leur activité secondaire. Ainsi, ils ont procédé au renforcement de leur capacité technique.
Type 2 : niveau de maturité technique moyen
Les organisations associées à un niveau moyen de maturité technique rencontrent quelques difficultés à s’approvisionner. Le taux de participation des membres aux activités atteint les 50%. Les membres ne maîtrisent pas la totalité des paquets techniques de production. Dans ce groupe, seuls les membres du bureau disposent des informations sur le marché.
Type 3 : niveau de maturité technique faible
Les associations ayant un niveau faible dans cet indicateur ont cessé leur activité depuis le départ du PSDR. Leur capacité technique est à renforcer. Le taux de participation aux activités technique est faible inférieur à 50%.
Effet de la vision utilitariste sur la maturité des associations
Depuis la demande de financement auprès du PSDR, les paysans animateurs encadrés par le Projet Ambatovy sont amenés à regrouper leurs Paysans Vitrines en association. Les activités communes qui font l’objet du choix des associations ont été fixées par le PSDR et le Projet Ambatovy. L’objectif du regroupement est que la participation des membres dans ces activités communes soit implicitement constituée à la base de l’amélioration de leur condition de vie. Néanmoins, les perceptions de chaque membre ont été négligées étant donné que l’initiative de la création des organisations paysannes est née pour bénéficier de la subvention. Explicitement, le comportement des membres présente un « aspect offensif » où l’acteur saisit toutes opportunités pour améliorer sa situation tout en maintenant une marge de liberté. L’objectif des individus est en fonction des résultats de leur activité et du comportement des autres. Ainsi, ces perspectives abandonnent l’idée de construction d’un groupement où selon Crozier et Frieberg en 1997, est un problème d’ « action collective organisé ». Par contre, l’idée se concentre sur les raisons du projet: (i) faciliter la communication entre les responsables du projet et les paysans ; (ii) mettre en pratique les acquis de la formation dispensé par le projet en particulier concernant les activités à meilleurs rendements; (iii) et, contribuer au développement de ces filières dans le District de Moramanga.
Etant des organisations nouvellement créées, elles n’ont pas encore d’objectifs précis ni de plan d’action pertinent et cohérent (DIALLO, 2007). Leur création s’est faite sur la base de la finalité du projet (LAVIGNE, 1992). L’objectif des membres ne sera atteint qu’au travers de la poursuite des objectifs de l’organisation. Les résultats des analyses montrent alors que les OP avec un niveau de maturité faible sont qualifiées d’« organisations provoquées ». Celles qui ont un niveau de maturité élevé sont classées « organisations semi-spontanées » car elles ont été créées avant l’intervention du PSDR mais par d’autres projets de développement.
En somme, la base de la création des organisations se réfère au concept de l’« utilitarisme » (LAVIGNE DELVILLE, 1992) à raison de l’unique moyen de gestion de l’argent du financement. De ce point de vue, les probabilités de viabilités des organisations paysannes de Moramanga sont minimes vue qu’elles sont initiées à partir du sommet. Selon Delmas Levesque en 1997, si l’initiative de la création vient de la base, les chances de succès seront augmentées et que les organismes d’appuis ne servent que d’appui-conseil aux démarches de l’association et de formateur en gestion des projets.
Démotivation des membres
Elle se manifeste par un taux élevé d’absence lors des réunions ou AG et une faible participation aux activités communes allant jusqu’au retrait définitif. L’activité commune est à cycle court nécessitant un engagement à temps complet des membres. C’est pourquoi, ils doivent effectuer un choix entre l’activité commune de l’organisation ou son activité qui est confirmé par le caractère rationnel d’un agent économique qui n’agit que pour son intérêt. En faisant référence aux critères de sélection des OP, les membres doivent être purement paysans. Cette situation est confirmé dans le statut pourtant lors des enquêtes, 75% d’OP sont constituées de « faux paysans » entre autre des commerçants, des guides, des enseignants et des hautes autorités…. Une fois le financement achevé, ces faux paysans retrouvent leur occupation habituelle et ignorent l’existence de l’association. Le retrait des membres implique une situation informelle de l’organisation étant donné qu’ils sont légalement inscrits dans le statut de l’association. Les formalités de changement de l’association de l’article 5 de l’ordonnance 60-133 du 3 octobre 1960 (cf. Annexe XIII) ne sont accomplies dans les délais requis. De ce point, un retour de l’abondant est à craindre provoquant ainsi une confusion dans les règles sociales de l’organisation. Les associations sont plus dynamiques lorsque les agents du PSDR et ceux de l’organisme d’appui effectuent un suivi régulier de leur activité. Ce contexte est vérifié par l’effet Hawthorne où le fait de se préoccuper de l’amélioration de leur situation permet d’obtenir une réaction positive venant des individus (PARENT, 2008). Cette notion est limitée puisqu’il y a une forte dépendance envers l’organisme d’appui et de l’appui même. La démotivation fait référence ainsi à la construction des règles au sein de l’organisation qui se manifeste par un règlement de compte c’est-à-dire « de rendre des comptes et de se plier à des règles déterminées de l’extérieur, ce qui tend à déposséder les paysans de leur propre développement » (Benoît S., 2000). La viabilité de ces associations dépendra ainsi de la viabilité de l’entreprise et les OP adopteront un esprit d’éternel « assisté » (RAMANANARIVO, RATOVONIAINA, et al., 2007).
Non maîtrise des outils de gestion
Les outils de gestion sont inclus dans les critères de maturité et autonomie d’où leur importance. L’existence des modalités de transparence est un moyen de faciliter la vérification des comptes à la fin de l’exercice. Leur tenu et leur mis à jour permettent de mesurer le dynamisme de l’association et des membres du bureau. L’association pourra en déterminer les bénéfices obtenus et effectuer un bilan en fin d’exercice.
Afin d’y parvenir, les conseillers du PSDR ont mis en place un système de gestion de ces outils et ont accompagné les membres dans la réalisation de ceci (cf. Annexe VI). Le résultat après le départ du PSDR semble médiocre du fait que les membres ne maîtrisent guère ces outils, c’est le cas des associations ayant un niveau faible dans l’autonomie administrative et financière. Le problème se situent aussi au niveau du temps consacré à l’enregistrement, ou seulement par oubli. Selon SOULAMA, 2003 sur les performances des groupements villageois de Burkina Faso, « on note l’absence de normes de gestion qui serait due à la difficulté de maîtriser des outils de gestion ou à l’absence d’un système de comptabilité simple maîtrisable par les paysans ». En conséquence, un manque de confiance entre les membres et le trésorier ou ce qui se charge des mouvements financiers persiste. Comme le cas des associations à niveau élevé dans la maturité financière et administrative, leur production, leur recettes et dépenses sont effectivement enregistrées mais pas à jour. Dans un cas d’oubli, l’existence de factures servira de relève. Pour le niveau faible, leurs cahiers ne sont pas mis à jour et ce depuis le commencement des activités.
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Table des matières
INTRODUCTION
I MATERIELS ET METHODES
I.1 Localisation et choix de l’organisme d’accueil
I.2 Justification du choix du sujet
I.3 Méthodes de recherche
I.3.1 Méthode globale commune aux hypothèses
I.3.2 Démarches spécifiques pour chaque hypothèse
I.4 Limites de la recherche
I.5 Chronogramme des activités
II RESULTATS
II.1 Classification et évaluation des organisations paysannes
II.1.1 Situation des organisations paysannes
II.1.2 Résultats de l’évaluation des OP selon leur niveau de performance
II.1.3 Variables expliquant les différents niveaux de performance
II.2 Diagnostic financier de chaque activité
II.2.1 Ecart entre le budget prévisionnel et le budget réalisé
II.2.2 Capacité d’épargne
II.2.3 Evolution de la rentabilité
III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
III.1 Discussions
III.1.1 Facteurs d’éclatement des organisations paysannes
III.1.2 Facteurs influençant la viabilité financière des sous-projets
III.2 Recommandations
III.2.1 Amélioration de la gestion de l’organisation et de l’activité
III.2.2 Améliorer la rentabilité des activités
III.2.3 Synthèse de la recommandation
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
