Soutenance mémoire
Macro-environnement
Pour élaborer ses stratégies le CNAPMAD prend en compte de la situation politique, économique, socioculturel, technologique, écologique et légal. Au niveau politique, le CNAPMAD prend en compte l’instabilité politique, la suppression des aides extérieures, la politique éducative du Ministère de l’Education National : augmentation de taux d’alphabétisation des jeunes, amélioration de qualité…, car le Ministre de l’Education National est sa tutelle et il constitue son principal client. Au niveau économique, le centre prend en compte de la tendance du marché, des attentes des clients, de la politique d’emploi et du chômage, de la diminution des pouvoir d’achat et du taux de change pour les achats et les ventes à l’extérieur. Au niveau socioculturel, il prend en compte de ce qui concerne le monde de l’éducation puisqu’il produit des matériels didactiques, l’insécurité qui règne surtout pour ses livraisons, le changement de style de vie de la population, la croissance démographique, la condition de vie et le revenu des consommateurs. Au niveau technologique, il prend en compte des nouvelles découvertes, les dépenses pour la recherche et développement, l’impact des changements technologiques, l’évolution de l’informatique et surtout de l’internet qui relie le monde entier à partir d’un réseau. Au niveau écologique, il prend en compte des prévisions météorologiques, du changement climatique comme le réchauffement et d’autres, l’exploitation illicite des forêts, la déforestation, les réglementations en faveur de la protection de l’environnement, car le bois est la principale matière première à transformer dans son activité de menuiserie. Et puis, au niveau légal le CNAPMAD prend en compte de la législation sur la loi de finance par le Ministère de Finance et du Budget, la législation du ministère de l’éducation nationale, la réglementation sur l’emploi, la protection des consommateurs, la réglementation des marchés, les normes comptables et d’autres.
Changement au niveau des ressources matérielles
Au niveau matériel, le centre a fait des acquisitions de nouveaux matériels. Il s’agit en grande partie des matériels informatiques et la mise en réseau. Avec l’évolution technologique et la concurrence, il est primordial de disposer des matériels comme l’ordinateur accompagné de la connexion internet. Les raisons de l’utilisation de ces technologies sont pour les traitements automatisés des tâches de gestion, le partage de données entre les différents départements. La mise en réseau permet à l’entreprise de relier deux ou plusieurs ordinateurs pour faciliter l’échange des informations entre les différents postes.
Axe financier
Le changement effectué par le CNAPMAD a coûté 85 000 000 Ar. La durée de la mise en place de la stratégie est de trois mois. Après la mise en œuvre de ces différents changements, la situation du Centre se résume par ses différents indicateurs. Voici deux des indicateurs que le CNAPMAD utilise pour mesurer sa performance financière : le ratio de rentabilité financière et le ratio de solvabilité générale.
Taux de rentabilité financière C’est la proportion entre le résultat net et le Capitaux propre. Il mesure l’aptitude de l’entreprise à rentabiliser les fonds apportés par les associés.
Ratio de solvabilité générale « Le ratio de solvabilité générale mesure la capacité de l’entreprise à payer l’ensemble de ses dettes en utilisant ses actifs. Une entreprise est solvable si le rapport entre ses actifs totaux et ses dettes total est supérieur à 1».
Force et opportunité
La force de l’élaboration de stratégie chez CNAPMAD est qu’il bénéficie du financement par le Ministère des Finances et du Budget. Comme toutes autres entreprises publiques à caractère industriel (EPIC), le budget du centre est également financé par le Ministère des Finances et du Budget. Et comme il est déjà annoncé dans la présentation au premier chapitre, ce ministère est sa tutelle au niveau financier. Le MFB finance le centre selon la loi de finance établit avant le début de chaque année par les membres du gouvernement et puis approuvé par les parlements. L’opportunité de l’élaboration de la stratégie chez le centre est qu’il lui permet de s’adapter à son environnement. Comme l’un des objectifs de l’élaboration de la stratégie effectuée par le centre est d’être adapté à l’environnement interne et externe. Ces nouvelles stratégies qui sont adoptées vont lui permettre d’avoir un peu plus de manœuvre pour rivaliser avec les autres concurrents. Donc, l’élaboration de la stratégie offre une opportunité d’avoir un avantage concurrentiel par rapport aux concurrents c’est-à-dire d’être plus compétitif sur le marché.
Proposition de solutions pour les points faibles
Pour solutionner au problème de changement fréquent du Directeur General qui est un problème au niveau de la législation de ministère de l’éducation, l’entreprise doit rectifier son statut juridique. Ensuite, il doit choisir un Directeur General issu même de l’entreprise en fixant un certain délai sur son mandat par exemple un mandat de cinq ans ou moins selon le choix de l’entreprise. L’avantage d’avoir un Directeur issu du centre est qu’il le connait mieux que celui qui est désigné par le ministère. Et les employés sont déjà en bonne relation avec lui ce qui facilitera la coopération avec les collègues de travail même s’il présente un risque de jalousie sur certains membres mécontent sur l’augmentation de grade de ses anciens partenaires de travail. Pour le manque de participation des employés la meilleure solution est d’adopter le style de management participatif avec tous les échelons. Il s’agit d’offrir aux acteurs la possibilité d’apporter leurs idées, de faire part de leurs craintes et de contribuer aux choix de la solution finale. Cette manœuvre se traduit par la présentation des problèmes aux employés en lui donnant la situation de l’entreprise et prendre en compte leurs idées pour atteindre ses objectifs. Ainsi, plus la participation est forte, plus le processus de changement peut capitaliser sur la mine d’expérience et d’idées que représente chaque salarié, en plus la solution finale sera performante puisque le centre tirera parti de la force des propositions que représente chaque salarié. La participation assurera l’adhésion : la solution finalement retenue appartient aux participants et ne génère pas les résistances suscitées par une solution imposée. A son tour, cette adhésion facilite la mise en œuvre de la solution, les salariés étant effectivement plus motivés et enthousiastes pour mettre en place les idées qu’ils partagent et cela d’autant plus qu’ils ont contribué à les développer et à les formaliser.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I- MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE 1-MATERIELS
Section 1-Zone d’étude
Section 2-Présentation du CNAPMAD
2-1-Identification du CNAPMAD
2-2-Historique du centre
2-3-Principales activités et objectifs du CNAPMAD
2-4-Structure du CNAPMAD
Section 3-Types de documents utilisés
3-1-Cours théoriques
3-2-Ouvrages académiques
3-3-Autres supports
CHAPITRE 2-METHODOLOGIE
Section 1-Approches théoriques
1-1-Théorie sur l’élaboration de la stratégie
1-1-1-Définitions de la stratégie
1-1-2-Diagnostic stratégique
1-1-2-1-Le diagnostic interne
1-1-2-2-Le diagnostic externe
a) Le micro-environnement de l’entreprise
b) Le macro-environnement de l’entreprise
1-1-3-Détermination de l’objectif de l’entreprise
1-1-4-Choix et mis en œuvre de la stratégie
1-2-Théorie sur le changement organisationnel
1-2-1-Définitions du changement organisationnel
1-2-2-Les différents degrés du changement
1-2-3-Les principaux acteurs du changement
1-2-4-Les étapes du changement
Section 2-Méthodes de collecte et traitement des données
2-1-Méthodes de collecte des données
2-1-1-Entretien par questionnaire
2-1-2-Recherche documentaire
2-2-Méthode de traitement des données
Section 3-Outil d’analyse utilisée
Section 4-Limites de l’étude
PARTIE II-RESULTATS
CHAPITRE 1-ELABORATION DE LA STRATEGIE
Section 1-L’environnement du CNAPMAD
1-1-L’environnement externe
1-1-1-Macro-environnement
1-1-2-Micro-environnement
1-2-Environnement interne
Section 2-Objectifs du CNAPMAD
Section 3-Stratégies adoptées pour atteindre les objectifs
CHAPITRE 2-CHANGEMENT DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
Section 1-Changement de la structure de l’organigramme
Section 2-Changement au niveau des ressources matérielles
Section 3-Changement au niveau des ressources humaines
CHAPITRE 3-EVALUATION DE LA PERFORMANCE
Section 1-Axe financier
1-1-Taux de rentabilité financière
1-2-Ratio de solvabilité générale
Section 2-Axe Client
2-1-Chiffre d’Affaires
2-2-Extension des clients
Section 3-Axe processus clés ou processus interne
Section 4-Axe apprentissage organisationnel
PARTIE III-DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 1-DISCUSSIONS
Section 1-Discussions sur l’élaboration de la stratégie
1-1-Force et opportunité
1-2-Faiblesses et menace
Section 2-Discussions sur le changement structurel
2-1-Forces
2-2-Faiblesses et menace
Section 3-Discussions sur l’évaluation de la performance
3-1- Forces et opportunité
3-2-Faiblesses et menaces
Section 4-Validation des hypothèses
4-1-Hypothèse 1
4-2-Hypothèse 2
CHAPITRE 2-RECOMMANDATIONS
Section 1-Recommandations sur l’élaboration de la stratégie
1-1-Proposition de solution pour les points faibles
1-2-Proposition de solutions pour les menaces
Section 2-Recommandations sur le changement structurel
2-1-Proposition des solutions pour les points faibles
2-2-Proposition de solution pour la menace
Section 3-Recommandations sur la performance stratégique
3-1-Proposition des solutions pour les points faibles
3-2-Proposition des solutions pour les menaces
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
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