CATÉGORISATION DES DIFFÉRENTS TYPES DE MODÈLES D’AFFAIRES

CATÉGORISATION DES DIFFÉRENTS TYPES DE MODÈLES D’AFFAIRES

REVUE DE LA LITTÉRATURE

Dans la littérature, le concept de modèle d’affaires est presque toujours défini comme flou et menant à la confusion. Un des mandats que nous nous sommes donnés dans cette étude est de clarifier ce qu’est un modèle d’affaires. Pour y arriver, nous abordons différents thèmes et nous dressons un portrait de la littérature à propos des modèles d’affaires. Grâce à ce dernier, nous pourrons aborder le sujet d’étude dans les chapitres suivant concision et clarté .
Dans ce but, le présent chapitre fait état de l’ historique du concept, de ses définitions, des dimensions qu’il englobe, de son opérationnalisation, des typologies présentes dans la littérature, des aspects qui distinguent les modèles d’affaires d’ autres concepts managériaux et des util ités potentielles des modèles d’affaires pour une entreprise. Le chapitre se conclut en abordant la problématique scientifique qui implique de comprendre la vision des entrepreneurs et des gestionnaires à l’égard de la définition du concept, mais aussi de ses utilités potentielles sur le terrain.

Historique des modèles d’affaires

Le concept de modèle d’affaires est reconnu comme étant relativement nouveau.
Osterwalder, Pigne ur et Tucci (2005) ont tenté de retracer l’ origine du terme modèle d’affaires dans la littérature . Leur recherche impliquait de mesurer le nombre de fois où le mot business model apparait dans le titre, le résumé, les mots clés ainsi que dans le texte complet d’ article scientifique selon les années. Voici les résultats qu’ils ont obtenus:
Même si l’on retrouve certaines traces du concept de modèle d’affaires précédant les années 90, on peut considérer que c’est surtout après 1995 que le terme commença réellement à être utilisé dans la littérature scientifique. Toujours selon Osterwalder, Pigneur et Tucci (2005) l’émergence du terme modèle d’affaires coïncide avec l’avènement d’internet et la montée, dans le Nasdaq, des entreprises de hautes technologiques (voir graphique 1). Cela pousse à croire que le concept est intimement lié avec les avancements technologiques des dernières années.
Plusieurs auteurs font le 1ien entre la montée du terme modèle d’affaires et le phénomène des entreprises basées sur internet. Il est vrai que ces nouvelles entreprises ont eu un impact très significatif sur les marchés . Des analystes ont évalué que 70% du capital de ri sque investi aux États-Unis dans les entreprises technologiques entre 1975 et 2000 fut investi dans des « dot.com » , et ce, dan s les années 1999 et 2000 uniquement (Philips, 2001 cité dans Drew, 2002) . Malheureusement, une bonne partie de ce capital de risque fut perdu dans la débâcle des entreprises en ligne « dot.com ». On attribue cet échec au fait que lors du boom de l’internet, les entrepreneurs ne mettaient pas l’emphase sur la stratégie ou sur des compétences particulières. La seule chose qui leur était nécessaire pour obtenir du capital de risque était un modèle d’affaires basé sur le web et la prévision de profit substantiel dans un futur quelconque (Magretta, 2002). Il est admis que l’on ne peut pas se lancer sur un marché en négligeant l’importance de la création de la valeur. Mais il est tout aussi important de ne pas négliger le processus de captation de la valeur (Mansfield & Fourie, 2004). Beaucoup d’organisations en ligne ont échoué précisément parce qu’elles ont été incapables de convertir la valeur qu ‘ ils créaient en une source de revenus qui permet la pérennité de l’entreprise (Ait & Zimmermann, 2001).
En plus d’ internet, d ‘ autres facteurs ont favorisé l’émergence des modèles d’ affaires . Il est difficile d’ isoler ces facteurs étant donné les grandes perturbations dans le monde des affaires entre les années 1990 et 2000. Plusieurs événements de cette période tels que l’économie du savoir ainsi que l’ouverture des frontières économiques sont associés au phénomène. La combinaison de ces événements ajouté à la monté d’internet ont engendré un phénomène qui a pris le nom de la « nouvelle économie » (Gummesson, 2002) . Dans ce nouveau monde, le rythme et le niveau de compétition dans le milieu des affaires augmentent significativement (Sbordone, 2007). Les entreprises sont davantage centrées sur les consommateurs, car ces derniers sont beaucoup moins portés à rester fidèles à l’entreprise (Teece, 2010). Les employés aussi sont moins fidèles à l’entreprise et jouissent d’une mobilité accrue dans cet environnement où les compétences sont source de création de valeur (Sterman, 1994). C’est dans cet environnement turbulent qu’est né le concept de modèle d’affaires.

Définition

Il n’existe pas, à ce jour, une définition prépondérante et globalement acceptée du modèle d’affaires. Ceci est partiellement dû au fait que les auteurs ayant étudié le concept de modèle d’affaires ne s’appuient pas énormément sur les recherches des uns et des autres (Osterwalder, et al., 2005). Les définitions des années antérieures et de nouvelles définitions, plus récentes, continuent de s’ajouter au fur et à mesure que les recherches progressent. Cela étant dit, et malgré les divergenes, plusieurs dimensions sont communes aux différentes dimensions. Le tableau 3 présente les définitions de quelques-uns des auteurs les plus importants dans le domaine.
«Un modèle d’affaires décrit la logique fondamentale de l’organisation pour créer de la valeur. » (Linder & Cantrell, 2000, p. 1 Traduction littérale)
«Un modèle d’affaires décrit une architecture de produit, de service et de flux d’information qui inclut la description des différents acteurs économique et leurs rôles. Elle inclut aussi la description des bénéfices potentiels pour les différents acteurs économiques; ainsi qu’une description des sources de revenus» (Timmers, 1998b, p. 2 Traduction littérale)
« Les modèles d’affaires sont essentiellement des histoires qui expliquent le fonctionnement de l’entreprise. » (Magretta, 2002, p. 4 Traduction littérale)
«Un modèle d’affaires est une représentation concise d’une combinaison de choix qui sont fait pour créer un avantage compétitif dans un marché donné. Ces choix sont des variables interspécifiques dans les champs de la stratégie, de l’architecture d’entreprise et de l’économie. » (Morris, Schindehutte, & Allen, 2005, p. 727 Traduction littérale)
«Un modèle d’affaires décrit la logique d’un système d’affaires pour créer de la valeur. » (Petrovic, Kittl, & Teksten, 2001, p. 2 Traduction littérale)
« Un modèle d’affaires décrit de façon rationnelle comment une organisation crée, livre et capture la valeur.» (Osterwalder & Pigneur, 2009, p. 14 Traduction littérale)
« L’essence d’un modèle d’affaires est de cristalliser le besoin du consommateur et sa capacité de payer. Il définit la manière par laquelle l’entreprise répond et livre la valeur au consommateur qu’elle attire ainsi que la conversion des paiements en profits. » (Teece, 2010, p.191 Traduction littérale)
«Un modèle d’affaires explique comment l’entreprise conduit les affaires, comment elle crée de la valeur pour les parties prenantes (la firme en elles même, les partenaires, etc .) et comment elle lie les différents facteurs au produit sur le marché . » (Zott & Amit, 2010, p.7 Traduction littérale)
«Un modèle d’affaires réfère à la logique de l’entreprise, la manière dont elle fonctionne et comment elle crée de la valeur pour les parties prenantes.» (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010, p. 196 Traduction littérale)
Dans la vaste majorité des cas, la définition du modèle d’affaires fait un lien, implicite ou explicite, entre le processus de création d’un produit à valeur ajoutée pour un client et la méthode de capture de cette valeur. Ces différents éléments sont repris dans la section suivante qui traite des dimensions du concept.

Dimension du concept

Il existe relativement peu de différence quant aux dimensions générales englobées par le concept ainsi que les domaines auxquels il s’applique. Le tableau suivant présente quelques-uns des auteurs les plus cités ainsi que ce qu’ils définissent comme faisant partie du concept de modèle d’affaires.Dans ce tableau, les caractères économique, opérationnel et stratégique réfèrent aux différentes variables qui peuvent être incluses à l’intérieur du concept. Le caractère économique repose sur des critères de rentabilité, le caractère opérationnel fait référence aux activités de fabrication et de distribution du produit et le caractère stratégique tient compte de la compétition dans l’environnement. Pour ce qui est des dimensions, elles réfèrent aux aspects qui seront développés dans les paragraphes qui suivent.La plus grande divergence entre les auteurs, dans ce tableau, concerne l’attribution de caractère stratégique au concept. Dans la plupart des cas, on distingue les deux concepts en se basant sur une notion de compétitivité implicite à la stratégie, mais qui n’est pas très probante dans les modèles d’affaires. Ce point sera davantage développé plus loin dans ce chapitre.De leur côté, les dimensions à inclure comme faisant partie du concept font presque unanimité pour les auteurs. Les seules divergences sont l’exclusion de la chaîne de valeur externe pour Teece et du modèle de revenus pour Amit et Zott. Comme il sera approfondi plus loin, Amit et Zott (2010) limitent le modèle d’affaires à la création de valeur et ils excluent formellement la capture de la valeur. Teece (2010) quant à lui, ne fait pas une distinction explicite entre modèle d’affaires et la chaîne de valeur externe. Toutefois, comme il ne fait aucune mention des partenaires ou d’une quelconque ressource externe lorsqu’ il traite des modèles d’affaires nous considérons que, pour lui, il existe une certaine ségrégation entre les deux concepts.

Trois dimensions fondamentales des modèles d’affaires

Comme il a été proposé dans le tableau 5, la majorité des auteurs traitent des modèles d’affaires en proposant que le concept englobe trois dimensions (nous considérons que la chaîne de valeur interne et la chaîne de valeur externe sont une seule et même dimension) . Ces trois dimensions sont: La chaîne de valeur interne/externe, la proposition de valeur et le modèle de revenus. Dans une suite logique, l’entreprise organise d’abord sa chaîne de valeur interne (les activités de création du produit réalisé à l’interne) et externe (le réseau d’alliances et de partenariat entre l’organisation et les agents externes) dans le but de créer un produit à valeur ajoutée. Ensuite, cette valeur ajoutée est transposée dans une proposition de valeur (caractérist iques particulières de ce produit qui le rend meilleur que les autres) qui attirera l’attention du client. Finalement, le modèle de revenus (stratégie pour favoriser l’achat) de l’organisation transforme la valeur que l’entreprise a créée en profit et permet à l’entreprise de monétiser ses services. (Teece, 2009). Ces trois aspects forment un système complet qui va de la création du produit à la vente finale dont les divers éléments sont interdépendants et doivent demeurer cohérents afin de générer des revenus.

Opérationnalisation

En dépit d’un certain consensus à propos des dimensions à inclure dans le concept, les auteurs divergent sur la manière d’ opérationnaliser le concept. En effet, les auteurs étudiés dans le tableau précédent proposent différentes méthodes d’opérationnaliser le concept. Par exemple, Magretta (2002) opérationnalise le concept en le divisant en deux histoires qui doivent être cohérentes . Une première partie est l’histoire de la création du produit et la seconde l’histoire de la vente du produit et de la capture de la valeur. Casadesus-Masanell et Ricart (2010) proposent plutôt d’observer les modèles d’affaires à travers des boucles vertueuses générées par les choix de politiques, d’actifs et de gouvernances.Une synergie des choix de l’entreprise par exemple, des choix de politiques du plus bas prix possible avec des choix d’actifs de qualité moindres, mais à un coût plus modique créent ces boucles vertueuses qui composent un modèle d’affaires (voir graphique 3). Morris (2006) caractérise les modèles d’affaires selon une grille de dix-huit points qui évalue la logique économique, opérationnelle et stratégique de l’entreprise. Pour Amit et Zou (2010), un modèle d’affaires s’exprime par un « système d’activité» qui est régi par deux paramètres principaux: les « thèmes de design» et les « éléments de design ». Teece (2010), quant à lui, définit une chaîne de six éléments allant de la sélection des spécificités et technologies à incorporer dans le produit/service jusqu’au mécanisme de capture de la valeur. Osterwalder et Pigneur (2009) parlent du modèle d’affaires comme d’ un agencement de neuf blocs de construction interagissant pour définir la logique d’affaire de l’entreprise.Il se pourrait que les dissimilitudes dans la façon d’opérationnaliser le concept proviennent du fait que lorsque les auteurs écrivent à propos du modèle d’affaires, ils tentent de valoriser différents aspects du concept en adoptant des niveaux et des unités d’analyse différents. Par exemple, Casadesus-Masanell valorisent surtout l’effet de synergie qu’ un modèle d’affaires harmonieux produit entre les diverses fonctions de l’entreprise. Osterwalder valorise en revanche une vue d’ensemble des préoccupations de l’entreprise et souligne les points critiques du modèle d’affaires. Amit et Zou se préoccupent surtout de l’efficience de la chaîne de valeur dans le but de créer un maximum de valeur. Ces différents points de vue montrent bien l’étendue des perspectives avec lesquelles il est possible de traiter l’objet d’étude ainsi que l’importance de prendre position afin de favoriser la rigueur dans notre étude .

Le modèle des neuf blocs de construction d’Osterwalder et Pigneur

Dans un objectif de concision, nous avons choisi de conceptualiser l’objet d’étude à partir d’un seul modèle. Notre choix s’est arrêté sur le modèle d’Osterwalder et de Pigneur (2009). Les raisons qui nous poussent à ce choix sont d’une part, la simplicité du modèle qui présente d’une façon très explicite la totalité des dimensions du concept et permet de comprendre facilement les liens qui les unissent. D’autre part, ce modèle ne fut pas créé à partir de la théorie, mais plutôt à partir de l’observation d’entreprises réelles. Il a par la suite été confronté aux théories, démontrant ainsi sa validité empirique et théorique .Ce modèle compte neuf éléments que l’on appelle les neuf blocs de construction. Parmi ces blocs, quatre représentent les chaînes de valeur interne et externe qui décrivent le processus de la production du bien ou service:
1) Ressources clés: qui définit les plus importants actifs (tangibles ou intangibles) afin de faire fonctionner le modèle.
2) Activités clés: qui définit les activités prépondérantes que l’entreprise doit faire pour faire fonctionner son modèle d’affaires.
3) Alliances clés: qui décrit le réseau de fournisseurs et d’alliances qui font fonctionner le modèle d’affaires.
4) Structure de coûts: qui définit la totalité des coûts impliqués dans la production du produit ou du service
La proposition de valeur, quant à elle, est représentée par deux blocs:
5) Segment de consommateurs : qui définit les différents groupes de gens que l’entreprise vise et cherche à servir.
6) Proposition de valeur: qui définit l’ensemble des produits et services offerts qui créent de la valeur pour ce groupe spécifique de clients.
Finalement, le modèle de revenus est représenté par les trois derniers blocs:
7) Distribution : qui définit comment la compagnie communique et rejoint les consommateurs à qui elle fait sa proposition de valeur.
8) Relation avec le consommateur: qui définit le type de relation que l’entreprise établit avec ses clients.
9) Flux de revenus: qui définit les entrées d’argent provenant de chacun des segments de consommateurs que l’entreprise dessert. (une fois les coûts soustraient aux revenus)
Figure 4 Dimensions fondamentales et modèle des 9 blocs de construction key val ue customer
Il est à noter que les couleurs correspondent à celles utilisées pour définir les dimensions du concept. Le rouge pour la chaîne de valeur interne/externe, le vert pour la proposition de valeur et le mauve pour le modèle de revenus.
Voyons un exemple de l’utilisation des neuf blocs de construction pour schématiser le modèle d’affaires d’une entreprise réelle. Skype, une organisation en ligne, propose l’utilisation gratuite d’un logiciel pour faire des appels vidéo entre ordinateurs. Une fois le client habitué à utiliser Skype régulièrement pour les appels inter ordinateur, il devient très simple d’utiliser Skype pour faire des appels à partir de son ordinateur vers des téléphones extérieurs moyennant un léger coût. À la longue, utiliser Skype devient une alternative plus intéressante que de trouver un autre moyen de rejoindre des téléphones extérieurs, tels que d’acheter un cellulaire avec un forfait coûteux.

Catégorisation des différents types de modèles d’affaires

Les modèles d’affaires peuvent être très différents d’une entreprise à l’autre. Afin de rrueux s’y retrouver, plusieurs auteurs (Baden-Fuller & Morgan, 2010; A. Pateli & G. M . Giaglis, 2003; M. Rappa, 2000;- M . A. Rappa, 2004; Timmers, 1998a; Weill & Vitale, 2001; Yuan & Zhang, 2003) ont commencé à dresser des typologies des modèles d’affaires. Chacun d’entre eux a tenté de classifier les modèles d’affaires dans une perspective particulière.
Par exemple, Timmers (1998) les classe selon le nombre de fonctions intégrées par les entreprises sur internet et le niveau d’innovation du modèle d ‘ affaires . Rappa (2004) propose de distinguer les différents types de modèle s d’affaires sur internet selon la position occupée par l’ entreprise dans la chaîne de valeur. Weill et Vitale (2001) décrivent huit types de modèles d’entreprises qui présentent tous une logique spécifique pour marchander sur internet. Ces trois typologies mettent l’emphase sur les entreprises qui sont basées sur internet. C’est pourquoi, dans cette étude, nous avons choisi de prendre comme point de repère la classification élaborée par Linder et Cantrell (2000) qui peut être applicable à des entreprises qui ne sont pas basées sur internet. Leur modèle se base sur deux variables, les principales activités créatrices de valeur et la position de l’entreprise sur le continuum prix/valeur pour classifier les modèles d’affaires. Nous la définissons plus en détail dans le prochain paragraphe.

Classification des modèles d’affaires selon Linder et Cantrell

Comme il a été énoncé précédemment, la typologie des auteurs (Linder & Cantrell, 2000) prend comme racine deux variables soit les activités clés de l’entreprise et sa position sur le continuum prix/valeur. Les activités clés de l’entreprise peuvent varier allant des activités les plus classiques comme la fabrication d’un produit ou d’un service vers les moins orthodoxes qui ont émergé plus récemment avec internet. Parmi celles-ci, les auteurs ont par exemple identifié la valorisation de l’expérience de vente ou alors l’adoption d’un rôle d’intermédiaire entre les acheteurs et les vendeurs. La deuxième variable est la position de l’entreprise sur le continuum prix/valeur. Il est possible de faire correspondre cette variable au type d’offres que l’entreprise propose. Tout comme dans les activités clés, on retrouve des offres plus classiques comme des produits de très haute valeur ou de technologie inimitable à fort prix et l’offre de produits standardisés à petit prix . De plus, la classification compte aussi des offres médianes en termes de prix/valeur mettant l’emphase sur la valeur d’usage du produit ou service plutôt que de miser seulement sur un prix pour se distinguer. Celles-ci incluent des incitatifs d’achats tels que la qualité, la fiabilité, la commodité, la facilité d’utilisation ou la popularité.
En combinant ces deux variables, les auteurs en sont venus à générer huit grandes classes de modèles d’affaires qui sont brièvement présentés au tableau suivant. Il faut noter que les modèles d’affaires les plus innovants sont la plupart du temps des hybrides qui naissent de la combinaison d’au moins deux modèles de bases.

Distinction entre modèle d’affaires et concepts sémantiquement proche

Maintenant que nous avons présenté les définitions du concept modèle d’affaires, il est possible de faire certaines distinctions entre ce dernier et d’autres concepts très utilisés dans le monde des affaires. Dans la pratique, le concept de modèle d’affaires est souvent utilisé de façon interchangeable avec maints autres termes (Linder & Cantrell, 2000). La section qui suit fait le clivage entre quelques-uns de ces termes (la stratégie, le plan d’affaires, le modèle de revenus) et le modèle d’affaires .

Table des matières

RÉSUMÉ
REMERCIEMENTS
TABLE DES MATIÈRES
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE  PROBLÉMATIQUE GÉNÉRALE
1.2. PROBLÉMATIQUE SCIENTIFIQUE
1.3. PROBLÉMATIQUEMANAGÉRIALE
CHAPITRE 2 REVUE DE LA LITTÉRATURE
2.1. HISTORIQUE DES MODÈLES D’ AFFAIRES
2.2. DÉFINITION
2.3. DIMENSION pU CONCEPT
2.4. TROIS DIMENSIONS FONDAMENTALES DES MODÈLES D’AFFAIRES
2.5. ÛPÉRATIONNALISATION
2.6. CATÉGORISATION DES DIFFÉRENTS TYPES DE MODÈLES D’AFFAIRES
2.7. DISTINCfION ENTRE MODÈLE D’AFFAIRES ET CONCEPTS SÉMANTIQUEMENT PROCHE
2.8. UTILITÉ DU MODÈLE D’ AFFAIRES
2.9. PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE
2.10. QUESTION DE RECHERCHE
CHAPITRE 3 CADRE THÉORIQUE 11ÈRE PARTIE
3.1. LA CHAÎNE DE VALEUR INTERNE ET L’ÉCOLE DU POSITIONNEMENT
3.2. LA CHAîNE DE VALEUR EXTERNE, LA PROPOSITION DE VALEUR ET L’ÉCOLE DES COMPÉTENCES
3.3. LES MODÈLES D’ AFFAIRES ET L’AJOUT DU MODÈLE DE REVENUS
3.4. LES MODÈLES D’AFFAIRES PAR RAPPORT À LA STRATÉGIE
CHAPITRE 4 CADRE THÉORIQUE 2’ÈME PARTIE
4.1. CHANGER DE MODÈLE D’ AFFAIRES
4.1.1.1.1 INCITATIFS OPPORTUNISTES (PROACTIF)
4.1.1.1.2 INCITATISF CONTRAIGNANTS (RÉACTIF)
4.2. TYPOLOGIE DES CHANGEMENTS DE MODÈLE D’AFFAIRES
4.3. COMMENT CHANGER DE MODÈLE D’AFFAIRES
4.4. RÉPERCUSSION DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT DE MODÈLE D’ AFFAIRES
4.4.2. RÉPERCUSSION SUR LA PROPOSITION DE VALEUR
4.6. QUESTION DE RECHERCHE
CHAPITRE 5 MÉTHODOLOGIE
5.1. RAPPEL DES OBJECTlFS DE LA RECHERCHE
5.2. APPROCHE UTILISÉE
5.3. DÉFINITION DE L’ÉCHANTILLON
5.4. COLLECTE DES DONNÉES ET CODAGES
5.6. ANALYSE DES DONNÉES
CHAPITRE 6 RÉSULTATS
6.1 . PRÉSENTATION DES ENTREPRISES ÉTUDIÉES
6.2. NIVEAU DE COMPRÉHENSION DU CONCEPT POUR LES ENTREPRENEURS ET LES GESTIONNAIRES
6.3. UTILITÉ DU CONCEPT POUR LES ENTREPRENEURS ET LES GESTIONNAIRES
6.4. CHANGEMENT DE MODÈLE D’AFFAIRES
6.5. IMPACTS DE LA TRANSFORMATION DES TROIS DIMENSIONS DU MODÈLE D’AFFAIRES (CHAÎNE DE V ALEUR, PROPOSITION DE VALEUR ET MODÈLE DE REVENUS) SUR L’ENTREPRISE
CHAPITRE 7 CONCLUSION
7.1. DÉFINITION DU CONCEPT
7.2. UTILITÉS
7.3. PROCESSUS DE TRANSFORMATION DU MODÈLE D’AFFAIRES
7.4. IMPACTS DE LA TRANSFORMATION DES TROIS DIMENSIONS DU MODÈLE D’AFFAIRES (CHAÎNE DE VALEUR, PROPOSITION DE VALEUR ET MODÈLE DE REVENUS) SUR L’ENTREPRISE
7.5. DISCUSSION
BIBLIOGRAPHIE
PROTOCOLE D’ENTREVUE
INTRODUCTION
CLÔTURE DE L’ENTRETIEN, REMERCIEMENTS ET RAPPEL DE LA CONFIDENTIALITÉ DES DONNÉES RECUEILLIES
ANNEXE B  QUESTIONS ET THÈMES DE RECHERCHE
ANNEXE C  LETTRE D’INFORMATION

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