CAS PRATIQUE DANS LES ENTREPRISES NATIONALES

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Généralités sur les conflits

Définition

Le terme peut recouvrir deux acceptions :
in « conflictus » qui signifie choc: c’est la lutte, le combat, la guerre. Ce choc inflige des pertes aux deux adversaires;
la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent: querelles, désaccords, la lutte de pouvoir. Si cette opposition d’intérêt n’est pas traitée elle peut entraîner un conflit ouvert.
Dans une organisation le mot conflit s’applique en général à un blocage des mécanismes normaux de prise de décision de sorte qu’un individu ou un groupe éprouve des difficultés à opérer le choix d’une action.

Les différents types de conflit

Les conflits peuvent être qualifiés de nombreuses manières suivant les acteurs en présence (leur nombre, leur âge, leur position hiérarchique…) ou le sujet du conflit (avantage, pouvoir…)

Les conflits internes

Le conflit d’autorité

Il apparaît entre deux personnes de même rang hiérarchique qui s’opposent suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre.

Le conflit de génération

Il est très souvent observable dans les organisations. Ces types de conflit ne cessent de croître avec l’augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques.

Le conflit d’opinion ou idéologique

Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement difficile à solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit.

 Les conflits externes

Le conflit d’intérêt.

L’enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l’exercice d’un pouvoir. En général, ce type de conflit concerne les clients ou consommateurs des produits d’une entreprise.

Le malentendu

Il résulte toujours d’une erreur d’interprétation. Il est important de noter que le malentendu n’est pas nécessairement réciproque. Il arrive souvent qu’une personne se retrouve ainsi en conflit à l’insu de l’autre car l’interprétation ne correspond pas à la signification que celle-ci donnait à son action.

Les sources de conflits

Généralement, dans toutes entreprises, il existe plusieurs sources de conflits.

Les sources liées au fonctionnement de l’organisation.

Voici quelques types de dysfonctionnement dans l’organisation :
 Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation :
– Mauvaise définition des tâches,
– Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre)
– Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper – hiérarchisées.
 Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle :
– Absence de suivi des résultats de l’unité,
– Absence de suivi des performances individuelles.
 Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs :
Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui crée des possibilités de conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face à la compétition par des livraisons rapides de marchandises alors que le service de production pourraient trouver que les productions en petites quantités pourraient aller à l’encontre de ses efforts de réduction des coûts).
 Dysfonctionnement dû à un manque de communication :
Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication, absence de relation entre les divers organes de l’entreprise.

Les sources psychologiques

Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces causes psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source à l’extérieur de l’organisation. Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence, l’angoisse, la dépression, … et ont pour point commun la durée assez longue de leurs effets.

Les modalités de résolution des conflits

Par rapport à ces problèmes, il a été proposé des diverses options de résolution des conflits. Actuellement, les entreprises choisissent de faire face aux conflits et utilisent les méthodes qui leur sont proches et efficaces. La résolution de conflit que ce soit interne ou externe se résume par la mise en valeur de deux variables.

Le personnel

Le personnel ou ressource humaine représente une place importante dans l’entreprise. Le personnel comprend toutes les personnes qui utilisent leurs capacités physiques et/ou intellectuelles au service d’une entreprise en échange d’un salaire.
Il a constaté que les principales sources de conflit viennent du personnel. Pour mieux gérer de plus près les conflits, les entreprises décident de partager leur vision du changement au personnel. Elles proposent des stratégies qui leur sont à la fois efficaces et efficientes dans le but d’améliorer plus la performance générale et d’avoir les compétences requises pour faire face au changement. Les stratégies les plus courantes sont « la formation du personnel » et « la motivation du personnel ».

La communication

La communication, en général, est toute opération de transfert ou d’échange d’informations entre un « émetteur » et un « récepteur » directement ou par l’intermédiaire d’un matériel, ou par voie d’affichage.
La communication est importante dans la résolution de conflit tant interne et externe. De ce fait, les entreprises ont aussi décidé de mettre en valeur la communication à chaque changement effectué. La plupart d’entre-elles ont choisi la publicité comme moyen de communication, d’autres les notes de service et les affichages, et certaines optent pour les nouvelles technologies ou les NTIC.
Ce dernier paragraphe nous amène à la section suivante qui parlera de la croissance interne.

Notions de croissance interne

Définition

La croissance interne ou croissance organique est définie comme le développement des capacités propres de production de l’entreprise. Pour réaliser ce développement, l’entreprise s’autofinance c’est-à-dire qu’elle utilise ses propres moyens pour financer ses activités. Cette croissance a pour objet la création de nouvelles capacités.

Les formes de croissance interne

La croissance interne peut se présenter sous plusieurs formes dans une entreprise.
 La rentabilité
Une activité est dite rentable pour une entreprise si la valeur du profit et des recettes est plus importante par rapport dépenses effectuées. En ce sens, l’entreprise peut alors élargir son activité et faire plus d’investissement.
 La performance
La performance aussi est une autre forme de croissance interne, soit la performance du personnel soit la performance stratégique et technique. Elle est une augmentation de capacité organisationnelle soit par l’intermédiaire de formation soit par une amélioration dans une entreprise.
 La part de marché
C’est par l’acquisition de nouvelle part de marché qu’elle représente sa croissance, du fait qu’une augmentation de part de marché signifie une augmentation de sa clientèle. Dans cette optique, un élargissement du pouvoir de l’entreprise est constaté.

Les atouts de la croissance interne

Lors du choix de croissance interne, l’entrepreneur garde la maitrise. Ce type de croissance génère des emplois, et renforce le secteur. Un climat social favorable avec espoir de promotion et sécurité d’emploi est mis en place avec un développement progressif de l’entreprise. En effet en période de croissance interne, l’entreprise utilise des ressources financières propres et procure ainsi des économies d’échelle. Ainsi l’indépendance de l’entreprise est maintenue et donc le pouvoir des dirigeants. La croissance interne permet une croissance étalée sur plusieurs années. Elle évite les tensions car le personnel en bénéficie sous forme de promotion, d’augmentation des rémunérations. L’adaptation aux nouvelles structures se fait naturellement.

Les faiblesses de la croissance interne

La croissance interne accentue la spécialisation de l’entreprise dans ses activités actuelles, ce qui paraît insuffisante durant les périodes de changement. Il se peut même que qu’il y aurait un risque de rigidité et qu’aucune innovation n’ait été faite si la croissance interne reste le seul objectif de l’entreprise. Et si l’entreprise a procédé à un endettement important, il est à craindre une diminution de la rentabilité et c’est un mode de croissance qui demande du temps pour atteindre la masse critique.
Nous avons exposé dans ce premier chapitre le cadre théorique de notre étude dans lequel sont données les principales définitions et les caractéristiques composantes des divers mots clés de notre thème. Dans le second chapitre, nous allons entrer dans le cadre pratique de notre travail, la présentation des entreprises avec lesquelles nous nous sommes entretenus.

CAS PRATIQUE DANS LES ENTREPRISES NATIONALES

Pour cette partie pratique, nous allons présenter trois entreprises qui sont toutes des institutions financières à Madagascar. Par définition, une institution financière est une institution publique ou privée, qui assure une mission économique ou financière et qui fournit des services financiers à ses clients. Les trois institutions financières dont la Caisse d’épargne de Madagascar, la BFV-SG et l’ADéfi en collaboration avec l’ACEP international sont celles que nous avons choisies. Pour ce chapitre, nous ne ferons que présenter d’abord ces organisations, ce sera dans la deuxième partie que nous parlerons des résultats obtenus.

La Caisse d’Epargne de Madagascar ou CEM

Identification

• Raison sociale: Caisse d´Epargne de Madagascar (CEM)
• Statut juridique: Société Anonyme (depuis décembre 2002)
• Domaine d´intervention: Collecte de l’épargne et placement
• Capital social: 5 460 000 000 MGA
• Effectif du personnel : 440 salariés répartis dans le siège et les agences.
• Adresse Siège social: 21 rue Karija, Tsaralalàna, 101 Antananarivo.

Le système de contrôle

D’après le Directeur de Contrôle Interne, il y a quatre niveaux de contrôle à la CEM :
 1er niveau : l’utilisation des manuels de procédures et des notes pour l’exécution de chaque tâche et mission.
 2ème niveau : le contrôle hiérarchique direct c’est-à-dire entre un responsable et ses subordonnés.
 3ème niveau : l’audit interne qui consiste en une inspection inopinée
 4ème niveau : le contrôle général exécuté par des commissaires aux comptes afin d’effectuer une évaluation de certifier l’exactitude des comptes.

Le changement

La CEM a effectué des changements souvent, il s’agissait de changement de stratégie (stratégie de diversification tous les 5ans) et de structure (mise en place des organes de contrôle interne et de contrôle de gestion en 2004). L’évolution de la société, l’évolution de la technologie, la vision du dirigeant et le marché constituent les raisons aux changements, pour cette année l’objectif est la performance c’est-à-dire augmenter la capacité organisationnelle pour mettre sur le marché un nouveau produit. L’entreprise a pu réaliser son projet de changement grâce au soutien extérieur par l’aide de professionnels mais aussi grâce à l’autofinancement. Pour la CEM, la gestion de changement est à la fois un atout stratégique et un facteur de succès car si les employés ont réussi à un premier changement, la peur va disparaître et cela améliore la performance du personnel. Pour les dirigeants, la gestion de changement constitue vraiment un élément essentiel pour la recherche de croissance interne pour la simple raison que lorsque la CEM procède à un changement, elle renforce sa capacité d’être rentable, performante et gagner de nouvelle part de marché. Cette institution financière, malgré son âge, ne cesse de se développer et de suivre les changements qui apparaissent. Elle reste toujours la première institution financière la plus puissante dans son domaine.
Voici maintenant la seconde section qui présentera la deuxième institution financière.

l’ACEP Madagascar

Identification

• Raison sociale : ACEP Madagascar
• Statut juridique : Société Anonyme
• Capital social : 3 000 000 000 MGA
• Activités de l’entreprise : la micro-finance
• Les cibles : les PMI/PME et les TPI/TPE
• Effectif du personnel : 320 salariés répartis dans le siège et les agences.
• Adresse : 120, rue Randriamampandry Faravohitra – Antananarivo 101

Le système de contrôle

Pour cette institution financière, le système de contrôle se fait en deux grandes étapes. D’abord le contrôle opérationnel, c’est un système de contrôle qui consiste à une vérification de chaque décision prise ou une opération exécutée, ceci dans le but d’avoir une transparence concernant les recettes et les dépenses de l’entreprise. Ensuite l’Audit Interne, a posteriori, c’est un contrôle général de toutes les opérations effectuées par des auditeurs internes afin de repérer et corriger les défaillances mais aussi d’apporter des recommandations si nécessaire.

Le changement

Cette institution financière a été le fruit d’une grande collaboration de deux sociétés (ACEP et ADéFi). La société a effectué des changements très souvent. Le marché et la concurrence, l’innovation technologique, l’évolution de la société et la vision du dirigeant constituent les principales raisons de décisions de changement. Les changements ont été des changements de stratégie ensuite des changements de structure, l’organisation se doit toujours de suivre la stratégie mais jamais le contraire. Un autre type de changement a aussi été effectué, un changement de positionnement commercial c’est-à-dire les dirigeants ont décidé de passer de « moins connu » à « être plus visible » en se rapprochant plus de sa clientèle. La société a pu réaliser les changements grâce à l’autofinancement et à l’investissement. Les objectifs étaient la rentabilité, la performance et conquérir le marché. La gestion de changement constitue pour eux un atout stratégique car elle permet d’améliorer la visibilité et la notoriété (forme) mais aussi d’assurer la pérennité de l’entreprise face au changement (fond). Pour le Directeur Général, la gestion de changement représente vraiment un élément essentiel pour la recherche de croissance interne.
Voyons maintenant la troisième section portant sur la BFV- SG Madagascar.

La BFV- Société Générale

Identification

• Raison sociale : BFV – SOCIETE GENERALE
• Statut juridique : Société anonyme
• Capital social : 14 000 000 000 MGA
• Effectif du personnel : 800 salariés répartis dans le siège et les agences
• Adresse : 14, rue General Rabehevitra Antaninarenina – Antananarivo 101.

Le système de contrôle

La BFV en tant que banque requiert un système de contrôle très puissant. Dans l’organigramme (cf annexe 3), il existe quatre fonctions de contrôle, à savoir :
a. La direction de contrôle permanent
b. Le service qualité et environnement
c. La direction des risques
d. La direction de l’audit interne.

Le changement

La banque a effectué des changements souvent, il s’agissait toujours d’un changement de stratégie afin de mieux satisfaire la clientèle tout en gardant les objectifs fixés. L’innovation technologique, l’évolution de la société et la vision du dirigeant constituent les raisons qui ont poussés l’entreprise à procéder au changement. La BFV a réalisé ses projets d’innovation grâce à un investissement. D’autant plus que durant les périodes de changement, la banque cherche à améliorer sa rentabilité, sa performance et à acquérir une nouvelle part de marché. Pour le Management de cette banque, la gestion de changement représente un atout stratégique et aussi un élément essentiel pour la recherche de croissance interne.
Ces actualités terminent notre deuxième chapitre, entrons maintenant dans le troisième chapitre de notre investigation.

METHODES

La recherche est un ensemble d’actions qui a pour but d’améliorer et d’augmenter l’état des connaissances dans un domaine scientifique9. La méthodologie se définit comme l’étude des méthodes utilisées pour entreprendre une étude, une recherche, un travail ou une activité10. Dans notre cas, notre méthodologie de recherche se résume en ces points qui suivent.

Recherche automatique

Afin d’avoir une vision globale sur la question posée comme problématique, nous avons exécuté des recherches par l’interrogation du moteur de recherche Google. Cette recherche automatique a souvent conduit à des sites où des informations sont satisfaisantes allant de simples articles en passant par des documents réalisés dans le cadre d’études spécifiées.

Avantages

Certes, cette méthode a beaucoup aidé pour la collecte de théories, d’autant plus que les littératures en thème de changement ne sont pas encore disponibles à Madagascar mais seulement sur l’internet. Cette méthode a aussi permis d’avoir une connaissance assez large à propos du thème, plus encore a ouvert une vue au monde des entreprises, de savoir les méthodes de gestion de toutes les organisations.

Limites et obstacles

Bien que cette première méthode soit la principale source d’information, quelques problèmes ont quand même été rencontrés. Certaines informations importantes sont introuvables dans les sites. Des fois aussi la connexion est assez mauvaise pourtant elle est assez chère dans les cybercafés et les multi-services.

Collecte de données secondaires

La recherche manuelle comprend essentiellement la recherche dans des ouvrages réels dans le but de recueillir des informations concernant le thème de mémoire. Elle s’est essentiellement déroulée dans les bibliothèques du Centre d’Etude et de Recherche en Gestion ou le CERG et à la bibliothèque nationale. Nous avons pu consulter l’essentiel de la littérature disponible sur support papier traitant les problématiques de la gestion de changement.

Avantages

Pour ce qui sont des avantages, le plus essentiel c’est d’avoir su comment les autres qui ont réalisé leur ouvrages et articles, ceci nous a un peu aidé à la rédaction et d’avoir un bel aperçu.

Limites et obstacles

Nous avons rencontré quelques obstacles. D’abord, l’indisponibilité du temps : la responsable du centre est encore une étudiante et comme elle a aussi un livre à terminer et que son temps est déjà limité. L’autre limite concerne l’indisponibilité des livres dans les bibliothèques : il est assez rare de trouver des livres concernant le thème, d’autant plus que la gestion de changement est un sujet d’actualité.

Collecte de données primaires

La méthode de collecte de données choisie est le mode de recueil multi-angulé : l’entretien semi-directif ou par entretien dirigé, l’observation, l’enquête directif ou par questionnaire. L’enquête par entretien s’adresse à un nombre de personnes. L’entretien prend la forme de conversation portant sur l’objet de l’étude. L’entretien par questionnaire se rapporte à s’entretenir avec des personnes sous-forme de questionnaire portant toujours sur un thème, pour ce faire il nous était indispensable d’utiliser le logiciel Sphinx pour l’élaboration de notre questionnaire.
Effectivement, cette méthode fournit des informations directes et permet l’examen du vécu et des interprétations des acteurs au regard d’un thème proposé. Les entretiens ont eu lieu selon la disponibilité du répondant aux heures et endroits de son choix. Tandis que l’observation, qui se résume par l’écoute des lieux et des acteurs sans influence de discours, permet la saisie logique des situations, liées à un temps et un contexte spécifique.

Avantages

Cette méthode de collectes de données permet d’explorer une nouvelle problématique, de découvrir des thématiques nouvelles. Elle nous permet d’entendre des réponses sures aux questions posées avec des commentaires accompagnant et donnant sens aux réponses reçues.

Limites et obstacles

Il est parfois risqué de se perdre puisque la conversation peut changer de direction et sans rien en tirer pour la recherche. Il se peut aussi que le responsable refuse de s’entretenir avec nous faute de temps ou pour respect de la confidentialité. Durant le passage à la BFV, seul le questionnaire a pu être répondu sans complément d’informations.

Analyse et validation des résultats

L’analyse consiste à rassembler les informations recueillies puis à les traiter de manière qu’elles soient mises sous forme susceptible d’apporter des réponses aux questions11. Tandis que, l’interprétation des résultats représente en quelque sorte une synthèse rattachant les réponses fournies par l’analyse aux connaissances dont dispose le chercheur sur le plan théorique et sur le plan milieu étudié, et ce, en vue de donner un sens général à ces réponses.
Pour mieux appréhender les résultats, il nous est favorable d’utiliser une analyse logique des réponses reçues du fait que nous ne possédons pas de données chiffrées pour l’analyse statistique.

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Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PARTIE 1: MATERIELS ET METHODES
INTRODUCTION PARTIELLE
CHAPITRE 1 : THEORIES GENERALES
Section 1 : Théories de changement
1.1 Le changement organisationnel
1.2 Les sources de changement
1.3 La résistance au changement
Section 2 : Généralités sur les conflits
2.1 Définition
2.2 Les différents types de conflit
2.3 Les sources de conflits
2.3.1 Les sources liées au fonctionnement de l’organisation.
2.3.2 Les sources psychologiques
2.4 Les modalités de résolution des conflits
2.4.1 Le personnel
2.4.2 La communication
Section 3 : Notions de croissance interne
3.1 Définition
3.2 Les formes de croissance interne
3.3 Les atouts de la croissance interne
3.4 Les faiblesses de la croissance interne
CHAPITRE 2 : CAS PRATIQUE DANS LES ENTREPRISES NATIONALES
Section 1 : La Caisse d’Epargne de Madagascar ou CEM
1.1 Identification
1.2 Le système de contrôle
1.3 Le changement
Section 2 : l’ACEP Madagascar
2.1 Identification
2.2 Le système de contrôle
2.3 Le changement
Section 3 : La BFV- Société Générale
3.1 Identification
3.2 Le système de contrôle
3.3 Le changement
CHAPITRE 3 : METHODES
Section 1 : Recherche automatique
1.1 Avantages
1.2 Limites et obstacles
Section 2 : Collecte de données secondaires
2.1 Avantages
2.2 Limites et obstacles
Section 3 : Collecte de données primaires
3.1 Avantages
3.2 Limites et obstacles
Section 4 : Analyse et validation des résultats
4.1 Avantages
4.2 Limites et obstacles
Section 5 : Chronogramme
CONCLUSION PARTIELLE
PARTIE 2 : RESULTATS
INTRODUCTION PARTIELLE
CHAPITRE 1 : RESULTATS DES RECHERCHES THEORIQUES
Section 1 : Le personnel
1.1 La formation
1.1.1 Les types de formation dans l’entreprise
1.1.2 L’organisation de la formation dans l’entreprise
1.2 La motivation
1.2.1 L’encouragement et l’accompagnement
1.2.2 L’équipement matériel
1.2.3 Les primes et les bonus
Section 2: La communication
2.1 Les différents supports de communication
2.1.1 Les TIC ou NTIC
2.1.2 Les autres moyens de communication
2.2 Les conflits et la communication
CHAPITRE 2 : RESULTATS DES RECHERCHES PRATIQUES
Section 1 : La gestion des conflits à la CEM
1.1 Le personnel
1.2 La communication
Section 2 : La gestion des conflits à l’ACEP Madagascar
2.1 Le personnel
2.2 La communication
Section 3 : La gestion des conflits à la BFV-SG
3.1 Le personnel
3.2 La communication
CHAPITRE 3 : VALIDATION DES HYPOTHESES
Section 1 : Validation de la première hypothèse
Section 2 : Validation de la seconde hypothèse
CONCLUSION PARTIELLE
PARTIE 3 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 1 : DISCUSSIONS
Section 1 : Analyse détaillée des situations
1.1 Analyse de la situation de la CEM
1.2 Analyse de la situation de l’ACEP Madagascar
1.3 Analyse de la situation de la BFV-Société Générale
Section 2 : Analyse générale des situations
1.1 Analyse interne
1.2 Analyse externe
CHAPITRE 2 : RECOMMANDATIONS
Section 1 : Les recommandations
1.1 Cas de la CEM
1.2 Cas de l’ACEP Madagascar
1.3 Cas de la BFV-SG
1.4 Recommandations générales
1.4.1 Le contrôle interne
1.4.2 Le principe et technique de management
1.4.3 La structure et la stratégie
Section 2 : Les suggestions
2.1 Nouveau Mode de croissance : Les atouts croisés de la croissance interne et externe
2.2 Autres méthodes de gestion de conflit
CONCLUSION PARTIELLE
CONCLUSION GENERALE
Bibliographie et webographie

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