Caractéristiques d’un système du contrôle interne

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CONCEPT MÉTHODOLOGIQUE DE RÉALISATION DU MÉMOIRE

Dans la partie méthodologie nous allons voir les démarches les étapes mis en place pour la collecte des informations, la synthèse et la rédaction de ces derniers en ce présent mémoire. Etre méthodique est important car par définition c’est une manière de conduire sa pensées ou même de penser, de dire ou de faire quelque chose suivant un principe d’ouvrage scientifique. En somme nous pouvons dire que la méthode nous permet de structurer notre rapport, mais surtout de faire en sorte que nos recherches soient reproductibles. Afin d’aboutir à la vérification des hypothèses, nous allons voir dans cette section les types de documentations et la méthode de collecte de donnée.

Types de documentation

En ce qui concerne la documentation du contrôle interne, les auditeurs internes ont généralement recours à des diagrammes de flux accompagnés de descriptions narratives comme point de départ du travail de documentation. Une fois ces éléments complétés, les auditeurs se servent souvent de matrices des risques et des contrôles pour des analyses plus approfondies accompagnés par les questionnaires de contrôle interne (QCI) et les manuels relatifs aux politiques et procédures, constituent les formes les plus connues et les plus souvent utilisées d’identification et de documentation des contrôles.

Diagrammes de flux

Les auditeurs ont recours à des diagrammes de flux pour décrire l’enchaînement des activités au travers d’un processus, ainsi que la documentation afférente. Le principal résultat d’un diagramme de flux est un schéma de processus qui est une représentation graphique des activités effectuées par un groupe de personnes. Les schémas de processus peuvent aider les auditeurs à améliorer leur compréhension des processus d’entreprise, à réduire les pertes de temps liées à la communication et à la validation des processus d’entreprise avec la direction, à cerner les risques, les contrôles, les faiblesses et les inefficacités, et à formuler des propositions d’amélioration. Ils facilitent la supervision générale et permettent de faire l’inventaire des systèmes de façon très détaillée.

Descriptions narratives

Les descriptions narratives décrivent l’enchaînement des processus sous une forme écrite, sans représentations graphiques. Ils complètent utilement la présentation sous forme de diagrammes de flux en explicitant l’enchaînement réel, diminuant ainsi les risques de malentendus en elles-mêmes. Cependant, les descriptions narratives ne constituent pas un moyen efficace de description des processus car elles sont parfois longues et difficiles à analyser, et ne se caractérisent pas en général par une grande convivialité.

Questionnaires de contrôle interne

Les Questionnaires de contrôle interne complétés fournissent les réponses aux questions relatives à l’identification et à l’évaluation des contrôles internes. Les QCI bien élaborés sont constitués d’un ensemble de questions soigneusement structurées et logiquement ordonnées, ce qui aide la direction et les auditeurs internes à documenter les processus et à faire ressortir les lacunes, les forces et les faiblesses du contrôle au sein d’un système. Les résultats des questionnaires permettent de conserver un dossier permanent des contrôles tant au niveau de l’entité qu’au niveau du processus. Habituellement, les QCI présentent les informations sous une forme facile à comprendre pour les personnes extérieures, telles que les auditeurs externes et les organismes de réglementation, et permettent de simplifier et d’accélérer le processus d’évaluation des contrôles.

Matrices des risques et des contrôles

Les matrices des risques et des contrôles mettent en relation les contrôles et les objectifs de contrôle ainsi que les risques y afférents. Elles sont conçues pour documenter les risques et les contrôles et pour faciliter l’évaluation de la structure et de l’efficacité du système de contrôle. La compréhension préalable des attentes en matière de contrôles d’un processus permet aux auditeurs internes d’identifier les écarts entre les contrôles effectifs et les objectifs de contrôle et les risques spécifiques.

Manuels relatifs aux politiques et procédures

Les manuels relatifs aux politiques et procédures fournissent un cadre systématique et des directives rigoureuses sur les processus et les activités propres à une organisation, facilitant ainsi la mise en œuvre efficace d’une stratégie d’entreprise tant au sommet qu’à la base. De manière générale, les manuels contiennent les contrôles internes appropriés sous forme rédigée en tant que moyens adéquats de gestion des risques d’une organisation. Grâce aux manuels relatifs aux politiques et procédures, les organisations communiquent leur philosophie en matière de gestion des processus spécifiques, tout en préservant l’harmonie avec les buts de l’organisation ainsi que les objectifs d’amélioration de la performance.

Méthodes de collecte d’informations

Quel que soit le type de recherche effectué, la décision par rapport aux données prélevées est déterminante et réfléchie. Alors, un plan global de collecte de données forme une grande étape très importante. Il s’agit de repartir les objectifs de la recherche et des questions ainsi que les hypothèses de recherches posées. Pour cela, nous avons opté quelque méthodes de collecte tel que la documentation, ensuite l’entretien, et enfin l’observation sur le terrain.

Documentation

Nous ne pouvions pas nous passer de la documentation dans le parcours de la recherche. Cependant on a pu classer les documents sont classés en deux types, respectivement : Les sources primaires qui sont des travaux originaux, des documents produits à partir des données originales qui peuvent servir de base des travaux d’analyses ou de recherches effectuées. Pour notre part, elles ont été fournis par l’établissement de tel sorte quel stock ses documents un peu partout dans le serveur de l’UCP. Et les données secondaires qui sont des données publiées, œuvres de spécialistes ou d’auteurs. Elles sont formées à partir des données primaires traitées, constituent une analyse ou une explication et nous aide au traitement du mémoire. Elles sont constituées d’ouvrages listées en bibliographies, comportant des théories générales.
Que ce soit primaire ou secondaire s’est fait en masse, mais selon une référence qui est notre thème et aussi nos hypothèses, d’autant plus que notre but c’est la vérification de nos hypothèses. Par conséquent, en parlant de collecte de données en masse nous avons rassemblé tous les documents possibles qui est en référence à notre thème et qui permettrait la vérification de nos hypothèses.

Entretien

Lors de notre stage au sein de l’UCP durant la période du fin de mois d’Octobre 2018 à Janvier 2019, on a eu recours effectivement à un entretien avec le responsable d’audit et de contrôle afin d’enrichir nos informations, donner une vision globale.
L’entretien avec le responsable est une des méthodes utilisées pour la compréhension effective des activités au sein de la société ainsi qu’une occasion d’avoir plus de précision concernant le système de contrôle interne.
Dans l’objectif d’analyser la situation existante du système de contrôle interne au sein de l’établissement, il a fallu collecter nombreuses informations fiables, vraies et justifiées. Nous avons parlé à propos des étapes des procédures du contrôle interne, des risques déjà courues, des dispositifs existant, et des différents interlocuteurs sur les moindres détails concernant la réalisation de leurs taches respectives. Le guide d’entretien se trouvera dans l’annexe4.
Cette méthode nous a été très enrichissante dans la mesure où elle nous a permis de récolter de riches informations elle nous a permis d’apprendre de nouvelles choses, d’avoir les informations dont nous avons besoin pour notre travail de recherche.

Observation indirecte

Par définition, l’observation indirecte est une technique consistant à porter une attention systématique sans jugement, sans interprétation sur un objet (personne ou groupe, activité, lieux, événement ou situation, par exemple) avec une prise de note organisée en vue d’une restitution méthodique de l’observation par le biais des informations non-observées directement par l’observateur, c’est-à-dire qu’on utilise donc l’information sans avoir véritablement observé. L’information provient alors d’une source indirecte.
En effet, l’observation indirecte nous a permis d’avoir des informations supplémentaires sur les caractéristiques du contrôle interne, des procédures de mise en place du contrôle interne, et de la façon dont on a identifié et évalué les risques en temps réel et pratique. On a pu aussi retirer ses renseignements tout en observant les lieux, les affichages sur les murs, les documents de contrôle interne de l’UCP durant le mois d’Octobre 2018 au Janvier 2019. La grille d’observation est en annexe5.

Vérification des hypothèses

Pour la vérification des hypothèses c’est-à-dire, H1 : « le système de contrôle interne permet à une entreprise d’établir un bon système d’organisation » n’est accompli que si les deux variables ne soient considérées tel que X1 : « adoption d’une structure administrative adéquate » et X2 : « séparation des fonctions incompatibles ».
L’adoption d’une structure administrative adéquate consiste en une répartition appropriée des tâches dont chacune des attributions sont bien définies ; d’en fournir une définition claire des mécanismes de contrôle, de responsabilité, d’autonomie et de supervision ; et d’en déterminer pour chaque poste les objectifs de la fonction et la nature des travaux à effectuer.
La séparation des fonctions incompatibles quant à elle est une mesure de contrôle interne consistant à mettre en place une structure administrative dans laquelle les diverses tâches à accomplir sont réparties de telle sorte qu’aucun employé ou groupe d’employés ne soit en mesure de commettre une faute ou une erreur et de la dissimuler dans l’exercice de ses fonctions. Certaines fonctions sont incompatibles parce que, si elles sont assumées par la même personne, elles mettent cette personne en position de commettre une fraude ou une erreur et de la dissimuler.
Cependant pour y aboutir, la méthode utilisé pour la vérification de l’hypothèse H1 est d’effectuer une l’analyse des circuits par diagrammes s’agissant d’une étude sur un mémorandum descriptif qui permet de schématiser les cycles d’opérations par des symboles suivants l’organisation administrative. Il affiche une suite d’opérations faisant apparaitre les différents documents, postes de travail, les décisions, les responsabilités et les opérations dans lequel on définira les taches approprié à chacun. Puis on complètera l’analyse par le biais de l’observation indirecte dans laquelle on se soumet à une exploitation des documents que l’on a réuni. Le résultat attendu de H1 est que l’organisation sera bien structurée, séparée et définit dont on prendra comme indicateur de mesure l’organigramme des taches structurés.

EXISTANTS SUR LE TERRAIN DE L’ÉTUDE

Le service d’audit interne contient des ressources adéquates dans l’accomplissement de ses fonctions. En fait on entend par ressources adéquates, la combinaison de connaissances, savoir-faire et autres compétences nécessaires à la réalisation du plan de contrôle interne. Cependant, nous allons évoquer dans ce chapitre le système d’organisation opérationnel et fonctionnel puis de présenter la procédure de contrôle et d’audit.

SYSTÈME D’ORGANISATION

Le système d’organisation de l’UCP est très stricte, bien définie, repartit suivant une séparation bien distincte et composant d’un groupe de personnel compétant et spécialisé. Ainsi, nous allons procéder à des définitions des attributions et rôles de chaque acteur situant dans l’organisation fonctionnelle et opérationnelle avec les agences de mise en œuvre en l’occurrence les départements techniques du MINSANP et celle de l’UCP.

Différents bureaux et comités

Les différents bureaux et comités énoncé ici sont des acteurs contribuant au bon fonctionnement du système de contrôle de l’Unité de Coordination des Projets/Bureau Central de Coordination (UCP/BCC). En effet, elles sont en étroites collaboration avec l’établissement dans laquelle elles ont des attributions et rôles respectives pour faciliter les travails attendus par le ministère de la santé publique. Cependant, les rôles de chaque bureau et comités situant dans l’organigramme opérationnel et fonctionnel est donnés ci-après.

Rôle du bureau central de coordination

Le Bureau Central de Coordination des projets est l’instance d’exécution désigné par le Ministère de la Santé Publique à gérer et utiliser les ressources extérieures du secteur santé dans un souci de transparence, d’équité, d’obligation de rendre des comptes et d’honnêteté.

Rôle du comité d’orientation et de suivi (COS)

Le Secrétaire Général du Ministère de la Santé Publique assure la Présidence du Comité d’Orientation et de Suivi. Ce Comité a un rôle consultatif, il soutient le BCC dans l’élaboration d’une stratégie globale et du suivi de la performance des Projets Santé.
Le Comité d’Orientation et de Suivi est composé de membres issus du Gouvernement (Ministère des Finances et du Budget, Ministère de la Santé Publique, Ministère de la Population), puis des membres issus des Partenaires Techniques et Financiers, mais aussi des membres issus de la Société Civile, et des membres issus du Secteur Privé.
Des sommets semestriels de santé seront tenus et dirigés par le MINSANP. Le progrès, par rapport au programme national, sera revu lors de ces sommets et fourniront de la contribution dans le Programme Annuel de Travail pour le Ministère. Ces sommets permettront également d’évaluer le progrès dans la réalisation des objectifs de développement et vers le PND. De plus, ces discussions seront utilisées pour faire accorder le Projet et le Programme aux changements qui peuvent se produire dans le secteur et pour coordonner, au niveau technique, avec tous les partenaires techniques et financiers
A cet égard, en collaboration avec le personnel cadre de l’UCP, en particulier le CN et le RSE, le COS assurera la préparation technique, la formulation de résolution et recommandation résultantes de ces sommets.

Rôles des agences de mise en œuvre

La mise en œuvre des activités de programme définies dans le cadre des composantes des projets sera confiée aux départements techniques du MINSAP et à ceux qui opèrent aux niveaux régionaux et des districts, qui recevront des paiements opportuns de la part de l’UCP sur la base de la soumission des plans de travail trimestriels budgétisés et requêtes de financement.

Cellules d’opération au niveau excentrique

Les cellules d’opération aux niveaux régionaux et districts gèreront les décaissements à partir de leurs propres comptes bancaires. Sous la supervision des Gestionnaires Comptables Régionaux, elles tiennent les dossiers et comptes pour toutes les transactions liées à leurs opérations et préparent le rapport financier et d’autres informations fondamentales sur la gestion et le suivi des projets selon le besoin de l’UCP.

Description des attributions des acteurs principaux de l’UCP

Le contrôle interne est l’affaire de tous, des organes de gouvernance à l’ensemble des collaborateurs de l’entité. En effet, chaque collaborateur concerné devrait avoir la connaissance et l’information nécessaires pour établir, faire fonctionner et surveiller le dispositif de contrôle interne, au regard des objectifs qui lui ont été assignés. C’est le cas des responsables opérationnels en prise directe avec le dispositif de contrôle interne mais aussi des contrôleurs internes et des cadres financiers qui doivent jouer un rôle important de pilotage et de contrôle. Cependant, nous allons décrire ci-après les rôles de chaque acteur pour faciliter leur position au niveau de la contribution au contrôle interne.

Coordonnateur national

Le Coordonnateur National qui est de la relève du Coordonnateur Général du BCC a pour mission d’assurer la bonne gestion de l’UCP et la Coordination des toutes les activités dévolues à cette unité de gestion en collaboration avec les départements techniques du Ministère de la Santé Publique et les Partenaires Technique et Financier (PTF) intervenant dans le financement des activités du MINSANP.
Il est le premier responsable de la mise en œuvre des activités de l’UCP vis à vis du MSANP, qui dirige et gère toutes les activités de l’UCP, il planifie les activités annuelles de tous les Projets en collaboration avec les staffs du Ministère et les bailleurs de fonds concernés dans le cadre de la préparation des PTA annuels, et aussi responsable de l’organisation des réunions de coordination périodiques avec les responsables concernés par les Projets afin de mettre à jour le calendrier des activités. Il discute et résout les problèmes éventuels pouvant freiner la bonne marche de l’exécution des activités prévues, il a aussi pour mission de prendre des dispositions pour combler toutes les lacunes techniques identifiées durant l’exécution des activités et effectuer en cas de besoin des missions de supervision sur le terrain, de coordonner, contrôler et suivre les activités de l’assistance technique et donner des directives conformément aux orientations spécifiques de chaque Projet.
Il supervise la préparation des dossiers de consultation et procède à toutes les opérations d’appel d’offres et de passation de marchés, selon les pratiques et directives des PTF et de l’Administration Malagasy, puis d’en proposer et d’en établir les dossiers de lancement des marchés d’études prévues à chaque Projet.
Il rend compte au Ministre de la Santé Publique ou à son représentant de l’avancement de l’UCP tant sur le plan technique, que sur le plan financier, aussi il est le représentant de l’UCP dans les actions de vie civile, auprès des différents organismes et des administrations, et assure l’exécution des programmes de chaque Projet et assurer la bonne gestion des moyens mis à la disposition des Projets, puis de la dotation de personnel nécessaire au fonctionnement de l’UCP, et enfin à l’exécution du planning technique et financier de tous les Projets, il a aussi pour attribution d’établir un rapport périodique d’avancement des travaux des Projets pendant toute la durée de son exécution et un rapport d’achèvement des Projets qui sera remis au plus tard six (6) mois après la date de clôture des Projets, rapports à remettre au bailleur de fonds concerné et à l’Administration.
Le CN gère le budget de l’UCP et veille à ce que les termes des Accords de financement ou de subvention ainsi que tous les accords subsidiaires et autres conventions soient passées dans le cadre des Projets et aux orientations du MSANP ,il fait procéder à l’audit périodique de la situation financière de chaque Projet et à la conformité aux termes des Accords de financement ou de subvention et veille à la faciliter des interventions périodiques des auditeurs.

Responsable suivi et évaluation de l’activité de l’UCP

Le responsable suivi et évaluation quant à lui assure la programmation, la coordination, le suivi technique de toutes les activités programmatiques, et le suivi évaluation de toutes les activités de chaque Programme (planification, supervision de la mise en œuvre et évaluation interne des résultats des activités des composantes). Cependant, ses taches sont spécifiques.
En matière de Conception et élaboration des approches méthodologiques du système de suivi et évaluation des Programmes, il assure la conception, l’organisation et la mise en place du système de suivi et évaluation ; mais aussi d’identifier les étapes que comporte la mise sur pied du système, et des domaines concernés par l’évaluation et de concevoir les approches méthodologiques du système.
En matière d’élaboration et d’exécution du PTA en collaboration avec les responsables financiers, la passation des marchés, suivi budgétaire de chaque programme et des composantes, il établit l’esquisse de PTA pour chaque composante en fonction des activités identifiées avec le budget prévu, l’annexe technique des Document Juridique et Financier, il assiste les responsables des activités et des composantes dans la planification de leurs activités, d’en élaborer et d’en mettre en forme le POA (Plan opérationnel d’activités) par actualisation et consolidation des données en provenance des composantes, puis il contrôle la conformité du PTA/POA par rapport à l’annexe technique du programme et au Cadre logique des activités et composantes, ensuite il effectue la présentation technique du POA à la réunion de coordination, d’en finaliser et de le transmettre au CN UCP pour la procédure d’approbation, à part cela il contribue à la vérification de l’éligibilité technique des demandes de déblocage de fonds (requêtes) soumises par le bénéficiaire de fond (Programmes de mise en œuvre), et à la validation des aspects techniques des dossiers de Passation des Marchés, il élabore le Plan de Suivi Evaluation ; de la mise en place et de l’actualisation du Cadre Logique du programme ; d’en assurer la fiabilité et la qualité des données programmatiques en mettant en place des indicateurs SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement défini) sur la base de lignes directrices claires définissant les indicateurs, les sources de données, les méthodes de collecte de données, la fréquence et les responsables concernés ; d’élaborer le Plan de supervision du programme. Concernant les Sous Récipiendaires, c’est le RSE qui vérifie les activités dans les requêtes par rapport au Plan de travail annuel.

Table des matières

REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS ET DES SIGLES
LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION
PARTIE I : IDENTIFICATION DE LA SOCIETE, CONCEPT THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
CHAPITRE I : GÉNÉRALITÉS SUR L’ENTITE
SECTION I : PRESENTATION GENERALE DE L’ENTITE
1.1 Historique de l’entité
1.2 Organisation de l’UCP
SECTION II : NATURE DE L’ENTITE
2.1 Mission principale de l’UCP
2.2 Rôle de BCC/UCP
CHAPITRE II : ASPECT THEORIQUE DU CONTROLE INTERNE ET METHODOLOGIE DE REALISATION
SECTION I : ASPECT THEORIQUE DU CONTRÔLE INTERNE
1.1 Utilités du contrôle interne
1.2 Notions sur le contrôle interne
1.2.1 Définitions du contrôle interne
1.2.2 Objectifs du contrôle interne
1.3 Caractéristiques d’un système du contrôle interne
1.3.1 Plan d’organisation
1.3.2 Personnel qualifié
1.3.3 Documentation satisfaisante
1.3.4 Protection des actifs
1.3.5 Système comptable adéquat
1.3.6 Autocontrôle
1.4 Profil de vérification de contrôle interne
SECTION II : CONCEPT MÉTHODOLOGIQUE DE RÉALISATION DU MÉMOIRE
2.1 Types de documentation
2.1.1 : Diagrammes de flux
2.1.3 : Questionnaires de contrôle interne
2.1.4 : Matrices des risques et des contrôles
2.1.5 : Manuels relatifs aux politiques et procédures
2.2 Méthodes de collecte d’informations
2.2.1 Documentation
2.2.2 Entretien
2.2.3 Observation indirecte
2.3 Vérification des hypothèses
PARTIE II : ANALYSES DE L’EXISTANT
CHAPITRE I : EXISTANTS SUR LE TERRAIN DE L’ÉTUDE
SECTION I : SYSTÈME D’ORGANISATION
1.1. Différents bureaux et comités
1.1.1 Rôle du bureau central de coordination
1.1.2 Rôle du comité d’orientation et de suivi (COS)
1.1.3 Rôles des agences de mise en œuvre
1.1.4 Cellules d’opération au niveau excentrique
1.2 Description des attributions des acteurs principaux de l’UCP
1.2.1 Coordonnateur national
1.2.2 Responsable suivi et évaluation de l’activité de l’UCP
1.2.3 Responsable administratif et financier
1.2.4 Responsables des contrôles et audit
1.2.5 Responsable de la passation des marches
SECTION II PROCEDURES DE CONTRÔLE ET AUDIT
2.1 Objectif d’audit interne et du CI définit de l’UCP
2.2 Champ de l’audit et contrôle interne
2.3 Mécanisme d’évaluation et de gestion des risques
2.3.1 Composition de l’équipe chargée de l’autoévaluation
2.3.2 Fréquence de l’autoévaluation
2.3.3 Orientations sur les exigences minimales relatives à des mesures d’atténuation des fraudes
2.3.4 Prévention
2.3.5 Détection et signalement
2.3.6 Enquêtes, correction et poursuites
2.3.6.1 Mesures disciplinaires
2.3.6.3 Mesure de protection des informations
2.4 Programmation de l’audit et contrôle
2.5 Réalisation d’une mission d’audit et contrôle
2.6 Tableau de bord
2.8 Rapport spécial
2.9 Rapport trimestriel
2.10 Travaux d’audit externe
CHAPITRE II : IDENTIFICATION DES PROBLEMES
SECTION I : INSUFFISANCE DES MOYENS
1.1 Anomalies dans la gestion des auditeurs internes
1.1.1 Insuffisance humains
1.1.2 Impossibilité de rotation entre les auditeurs interne
1.1.3 Surcharge de travail
1.1.4 Insuffisance d’encadrement
1.1.5 Insuffisance des budgets
1.1.6 Insuffisances matérielles
1.1.7 Insuffisance d’infrastructure
1.1.8 Inexistence de coopération du RH dans le recrutement des auditeurs interne.
1.1.9 Insuffisance d’évaluation des travaux effectués par les auditeurs interne
1.2 Insuffisance de formation des auditeurs internes
SECTION II : INCOHÉRENCE SUR LA MÉTHODOLOGIE APPLIQUÉE
2.1 Irrespect des normes au niveau du BA
2.2 Incohérences dans l’évaluation du processus d’audit
2.3 Démarche de vérification des hypothèses
PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET RECOMMANDANTIONS GENERALES
CHAPITRE I : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS
SECTION I : SOLUTIONS POSSIBLES ET RETENUES
1.1 Amélioration des moyens au niveau de l’audit
1.1.1 Évaluation des travaux effectués par l’auditeur
1.1.2 Formation professionnelle et continue des auditeurs internes
SECTION II: CRÉATION DES DOCUMENTS PERMANENTS ET DE CONTRÔLES AU NIVEAU DU BA
2.1 Classification en dossiers permanents
2.2 Classification en dossiers de travail ou de contrôles
CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS GENERALES
SECTION I : AMÉLIORATION DE L’ORGANISATION ET DE LA GESTION DES BUDGETS
1.1 Recherche des partenaires
1.2 Elaboration du PTA
SECTION II : AMÉLIORATION DES IMPACTS SOCIAUX, ÉCONOMIQUES ET FINANCIERS
2.1 Formation en ligne des auditeurs internes
2.2. Informatisation de l’audit
2.3 Elaboration et mis à jour d’un programme d’assurance et d’amélioration qualité
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE

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