Caractérisation de la chaîne logistique

Caractérisation de la chaîne logistique

Caractérisation structurelle 

(Lambert and Cooper, 2000) propose une structure tridimensionnelle :
– dimension horizontale : nombre de niveaux le long de la chaîne
– dimension verticale : nombre de fournisseurs et clients à chaque niveau horizontal
– place de l’entreprise étudiée

A partir de cette structure de base, on peut définir 3 grandes familles (BEA 01) :
– chaîne convergente : les flux manufacturiers convergent vers un seul et même site
– chaîne divergente : opposé du cas précédent
– chaîne conjointe .

Pour notre modèle, nous retiendrons une structure simple avec un niveau vertical et cinq niveaux horizontaux.

Caractérisation organisationnelle

Trois grandes organisations sont à retenir :
– l’organisation en réseau est un ensemble d’entreprises coopérant et s’appuyant sur les compétences de chacun des partenaires (Gruat La Forme-Chrétien 2007). « Les réseaux d’entreprises sont des constructions coopératives à moyen et long terme qui, dans leur forme la plus achevée, s’appuient sur l’intérêt mutuel et réciproque des partenaires en présence. » (Nunes, 1994)

– l’organisation virtuelle « est une agrégation temporelle de compétences et de ressources qui collaborent ensemble pour un besoin spécifique tel une opportunité d’affaire. » (Goranson et al., 1997)

– l’organisation fédérale : « est constituée d’un petit siège et d’un grand nombre d’unités qui travaillent sous le même nom. A la tête de chaque unité, il y a des chefs qui s’apparentent plus à des leaders. Les décisions sont prises par l’ensemble des chefs. Le centre (siège) traite seulement ce que les unités ne peuvent pas traiter (principe de subsidiarité). Il coordonne, conseille et suggère. Cette forme permet d’avoir une grande taille tout en gardant les avantages des petites unités. » (Feldman, 1991)

La chaîne logistique est impactée à son échelle par ces différentes organisations des entreprises. Afin de toujours répondre à nos objectifs de recherches, l’organisation en réseau nous semble la plus adaptée pour notre modèle.

Caractérisation fonctionnelle 

Systèmes de production

Pour (Sharman, 1984), le point de pénétration de la commande du client final est le dernier point de la chaîne logistique où les stocks sont maintenus ; (Olhager and Rudberg, 2002) précise que c’est le point sur la chaîne où le produit est spécifié pour le client. Ce point de pénétration définit les stratégies de système de production (2008b). Il en existe trois :
-MTO, make to order, pour les produits spécifiques avec un point de pénétration au niveau des composants
-MTS, make to stock, pour les produits standards avec un point de pénétration au niveau des produits finis
– ATO, assembly to order, avec un point de pénétration au niveau des produits semi finis.

Selon ces modes de production, l’organisation de la chaîne peut être de plusieurs types. Notre modèle doit être adapté à plusieurs produits et nous n’étudions pas le procédé même de fabrication de ces produits. Il nous semble donc judicieux de choisir un système adapté aux produits standards tel que le MTS.

Organisation de la chaîne 

La chaîne logistique est organisable de trois manières différentes :
– en série unitaire : mobilisation de toutes les ressources pour un seul projet (cas particuliers)
– en ateliers spécialisés :
– open shop : l’itinéraire du produit est aléatoire
– job shop : l’itinéraire des flux est différent selon les produits à l’intérieur de l’atelier
– flow shop : l’itinéraire est identique pour un même groupe de machines. (Giard, 2005)

Ce mode de production entraîne de fortes contraintes d’approvisionnement et notamment de longs temps d’attente entre les machines.
– en lignes de production ou d’assemblage : soit une ligne est dédiée à un produit soit plusieurs produits sont fabriqués sur la même chaîne. Il y a alors de fortes contraintes d’ordonnancement.

Type d’approvisionnements

Une fois que l’on a défini le type de production à mettre en place, il faut définir le type d’approvisionnements (Reeve, 2002) :
– basée sur les taux : les approvisionnements en composants sont planifiés à partir de calcul de taux de composants à produire basé sur des prévisions. La production est indépendante.
– basée sur les temps : la planification d’approvisionnement et le lancement de la production sont liés. C’est la méthode classique employée en MRP (Essaïd, 2008). La politique d’approvisionnements de notre modèle se basera sur les temps.

Gestion de la chaîne logistique 

Historique 

L’intérêt dans la gestion de la chaîne logistique est apparu dans les années 80 quand les entreprises ont compris les profits qu’elles pouvaient engendrer en ayant une collaboration tout au long de leur organisation (Lummus and Vokurka, 1999). (Manrodt et al., 1997) rajoute que les entreprises qui ont adopté le point de vue de la chaîne logistique ont vu leur part de marché et leur leadership grandir ainsi que leur performance opérationnelle et financière augmenter. L’objectif est donc d’intégrer la performance logistique dans toutes les facettes d’une affaire (Capar et al., 2003). La gestion de la chaîne logistique vient à l’origine de la mise en place du juste à temps chez Toyota (Koskela and Vrijhoef, 1999) puis s’est complexifiée et a pris de l’importance durant les dix dernières années (Alford et al., 2005). Pour (Forester, 1958), la gestion de la chaîne logistique indique une percée majeure dans la compréhension du succès d’une industrie. Ce dernier est lié aux interactions entre les flux d’informations, de matières premières, financiers, de main d’œuvre et de biens d’équipements. La manière dont ces cinq flux interagissent pour s’amplifier et causer changements et fluctuations donne les bases pour anticiper les effets des décisions, des politiques, des organisations et des choix d’investissements. En identifiant les problèmes-clé du management, il pose la première définition de la gestion de la chaîne logistique. En 1982, Oliver et Weber utilisent pour la première fois le terme. Puis (Lambert et al., 1997) le rend plus usuel. (Mentzer et al., 2001) indique qu’il est difficile d’ouvrir un journal spécialisé sans trouver un article sur ce thème.

Contexte 

Les clients ont aujourd’hui les cartes en main : ils peuvent choisir leur fournisseur partout dans le monde. Il est donc essentiel que ces derniers repensent leur management et leur stratégie pour être les plus performants (Chidambaram et al., 1999). Les entreprises sont de plus en plus spécialisées et recherchent des fournisseurs fabricant mieux et moins cher qu’elle-même ; or pour réussir il faut que les fournisseurs réussissent aussi (Lummus and Vokurka, 1999). C’est la différence entre production intégrée et externalisée. Dans ce but, la gestion de la chaîne logistique est un outil de performance : il doit « répondre au triple objectif d’amélioration des niveaux de service, de réduction des coûts et de création de valeur, en gérant les relations, tant en amont qu’en aval avec les fournisseurs et les clients » (Carbone and Meunier, 2006). En effet, tous les services d’une entreprise ont tendance à travailler séparément et à suivre leurs propres objectifs ; or, ce manque de coordination dessert l’intérêt général de l’entreprise. Il faut donc un management global (Chidambaram et al, 1999). Enfin, pour (Hines, 1994) la chaîne logistique commence au niveau du client final. Sans lui, pas de commandes, pas de prix, etc. Le management global doit donc commencer par lui.

Définition 

Il est difficile de trouver une définition universelle de la gestion de la chaîne logistique: (Mentzer et al., 2001) précise que le terme « gestion de la chaîne logistique » peut renvoyer à plusieurs définitions : une définition opérationnelle, une définition plus philosophique et une définition en terme de procédés managériaux.

De plus, le terme est en constante évolution. Mais il ne faut pas confondre la gestion de la chaîne logistique avec différentes autres gestions (logistique, des stocks, de distribution etc.) : elle englobe tout (Lummus and Vokurka, 1999). Elle « traite la totalité des flux de matériels du fournisseur au client final » (Jones and Riley, 1985). Pour (Monczka and Morgan, 1997) « l’objectif premier de la gestion de la chaîne logistique est d’intégrer et manager les approvisionnements, les flux et le contrôle des matières premières dans un contexte de fonctions et fournisseurs multiples ». (Stevens, 1989) intègre la vision client et indique que « les objectifs de la gestion de la chaîne logistique sont de synchroniser les besoins du client avec les flux de matériaux provenant des fournisseurs afin d’effectuer un équilibrage entre ce qui est vu comme des objectifs contradictoires : niveau de service élevé, réduction des coûts et création de valeur. »

Nous avons retenu les définitions suivantes :

« La coordination systémique, stratégique et la gestion tactique des actions au sein des départements d’une organisation particulière, ainsi que des affaires menées à l’intérieur de la chaîne d’approvisionnement. Elles ont pour but d’améliorer la performance long terme de chaque organisation et de la chaîne d’approvisionnement des organisations dans leur ensemble.» (Mentzer et al., 2001).

Table des matières

INTRODUCTION
Chapitre I Introduction
I. 1. Contexte et problématique
I. 2. Objectifs
I. 3. Méthodologie de travail
I. 4. Plan
Partie 1 : Etat de l’art
Chapitre I . Chaînes logistiques
I. 1. Définitions
I.1.1 Définition de la logistique
I.1.2 Définition d’une chaîne logistique
I.1.3 Discussion
I. 2. Caractérisation de la chaîne logistique
I.2.1 Caractérisation structurelle
I.2.2 Caractérisation organisationnelle
I.2.3 Caractérisation fonctionnelle
I.2.4 Discussion
I. 3. Gestion de la chaîne logistique
I.3.1 Historique
I.3.2 Contexte
I.3.3 Définition
I.3.4 Principes de base
I.3.5 Gestion des stocks
I.3.6 Discussion
I. 4. Performance de la chaîne logistique
I.4.1 Définition
I.4.2 Indicateurs de la performance
I.4.3 Discussion
I. 5. Conclusion
Chapitre II Contexte carbone
II. 1. Changements
II.1.1 Changement environnemental
II.1.2 Changement économique
II.1.3 Changement humain
Partie 1 : Etat de l’art
II. 2. Cycle de conférences
II.2.1 . Pré Stockholm
II.2.2 . Stockholm-World Commission on Environment and Development (WCED)
II.2.3 . Post WCED
II. 3. Marché carbone européen
II.3.1 Emissions d’équivalent CO2 en Europe
II.3.2 Taxe ou système d’échanges ?
II.3.3 Marché européen
II. 4. Autres implications en France
II.4.1 Etiquetage carbone
II.4.2 Bilan Carbone ®
II.4.3 Images des entreprises
II. 5. Conclusion
Chapitre III Chaîne logistique verte
III. 1. Chaîne logistique verte
III.1.1 Contexte
III.1.2 Définition
III. 2. Gestion de la chaîne logistique verte
III.2.1 Définition
III.2.2 Historique des travaux de recherches
III. 3. Performance
III.3.1 Performance environnementale
III.3.2 Lien entre performances financière et environnementale
III.3.3 Lien entre émissions de carbone et performance financière
III.3.4 Indicateurs
III.3.5 Discussion
III. 4. Etude des émissions de carbone le long d’une chaîne logistique
III. 5. Conclusion
Partie 2 : Modélisation d’une chaîne logistique verte
Chapitre I Méthodologie de recherche
I. 1. Introduction
I. 2. Démarche
I. 3. Modèle logistique
I.3.1 Chaîne logistique
I.3.2 Entreprise
I.3.3 Transport
I.3.4 Flux de produits
I. 4. Structure du modèle de simulation
I. 5. Règles de gestion
I.5.1 Règles d’approvisionnements et de livraison
I.5.2 Règles de gestion des stocks
I. 6. Paramètres
I.6.1 Paramètres des entreprises
I.6.2 Paramètres de transport
I.6.3 Paramètres des produits
I.6.4 Facteurs d’émissions d’équivalent de dioxyde de carbone
Chapitre II Calibrage du modèle
II. 1. Calibrage de l’efficacité des entreprises
II. 2. Calibrage des durées de transport
II. 3. Nombre et temps des réplications
Partie 3 : Résultats et analyse des résultats
Chapitre I Plan de simulation
I. 1. Nombre de simulations
I. 2. Plan de simulation
I.2.1 Présentation des 2560 simulations
I.2.2 Plan d’expériences
Chapitre II Les configurations homogènes
II. 1. Efficacité homogène, une seule localisation, quatre produits
II.1.1 Analyse de la variance
II. 2. Efficacité homogène, localisation lll-rrr, quatre produits
II. 3. Efficacité homogène, localisation homogène, quatre produits
Chapitre III les configurations a localisation dégradée
III. 1. Configurations AAA, un produit, localisation dégradée
III. 2. Configurations AAA, 4 produits, localisation dégradée
III. 3. Configurations à efficacité homogène, quatre produits, localisation dégradée
Chapitre IV Configurations à efficacité dégradée
IV. 1. 8 configurations lll, produit 1 à efficacité dégradée
IV. 2. 32 configurations lll, 4 produits, à efficacité dégradée
IV. 3. 128 configurations à localisations homogènes, 4 produits et à efficacité dégradée
IV.3.1 Analyse de la variance sur l’efficience
CONCLUSION

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