CADRE STRATEGIQUE DU SAMU NATIONAL 

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ORGANISATION DU SAMU NATIONAL

Le SAMU, d’après la réforme hospitalière de 1998, porte le statut d’établissement public de santé. Il est régi par les mêmes principes administratifs et financiers que les établissements publics de santé. Il est placé sous la tutelle financière du Ministère de l’économie et des finances et sous la tutelle technique du Ministère de la Santé et de l’Action Sociale.
Le SAMU est doté d’un Conseil d’Administration qui définit les objectifs de l’établissement dans le domaine des soins d’urgence, de l’enseignement, de la recherche, de la politique de santé et des transports sanitaires.
La Direction assure le fonctionnement du SAMU et est responsable devant le Conseil d’Administration du respect de la mission. Elle administre et gère les finances, les ressources humaines ainsi que l’organisation et les conditions de travail. Le Directeur élabore un budget annuel de fonctionnement et d’investissement en fonction des objectifs et prévisions des activités de l’année à suivre, qui sera adopté par le Conseil d’Administration. Il coordonne deux pools :
 le pool administratif composé de la Direction elle-même, du Service Administratif et financier, du Service de la Comptabilité et de la cellule de contrôle de gestion ;
 le pool technique qui constitue le maillon opérationnel, est composé du Service de Réception et de Régulation des Appels (CRRA) et du Service Mobile d’Urgence et de réanimation (SMUR).
Le Service Comptabilité assure le règlement des dépenses, le recouvrement des recettes ainsi que la confection des états financiers du SAMU conformément au plan comptable en vigueur au Sénégal. Un agent comptable particulier en assure la responsabilité et est correspondant du trésor à qui il transmet pour visa les états financiers destinés à la cour des comptes dans les délais impartis. Ces états financiers sont soumis au préalable, à l’approbation du Conseil d’Administration. Un Commissaire au Compte certifie la régularité et la transparence des états financiers auprès de la tutelle contrôle.
Instituée par la tutelle financière du SAMU, une cellule de contrôle de gestion, est chargée, pour le compte du directeur de faire le point régulièrement sur l’exécution du budget et sur la situation de la trésorerie, de présenter périodiquement un rapport sur la gestion. Cette cellule de contrôle de gestion est en outre chargée de suivre l’évolution des effectifs et de la masse salariale, afin d’apporter toutes les informations financières nécessaires à la prise de décisions.
Le Service Administratif et financier (SAF) est chargé d’assister la Direction dans la gestion de l’administration et des équipements, ainsi que de l’exécution du budget. Il coiffe quatre divisions : la direction des ressources humaines, la division des comptabilités matières, la division des finances et la division du parc automobile.
La Division des ressources humaines, s’occupe de la gestion du personnel et des conditions de travail.
La Division des comptabilités matières est chargée de la gestion des ressources matérielles, de l’approvisionnement et des stocks.
La Division des finances, gère le livret des factures et est chargé du versement journalier des recettes perçues au cours des prestations, au niveau de la comptabilité.
La Division du parc automobile, s’occupe de la maintenance des ambulances et veille au bon déroulement des transports sanitaires.
Le Service de Réception et de Régulation des Appels téléphoniques est doté d’un Centre de Réception et de Régulation des Appels téléphoniques (CRRA). Il fonctionne avec des praticiens hospitaliers et est chargé de maintenir une écoute médicale permanente 24h sur 24, de déterminer et déclencher la réponse la mieux adaptée, de s’assurer de la disponibilité des moyens publics ou privés, d’organiser le transport, de préparer l’accueil du patient et de veiller à son admission dans une structure hospitalière. Le SAMU est garant de la réponse médicale apportée.
Le SMUR dispose d’ambulances équipées qui transportent les malades vers les structures hospitalières tout en assurant les soins médicaux d’urgence à bord.

Mécanismes de coordination

Le SAMU, placé sous la tutelle de la Direction des Etablissements de Santé au sein du Ministère de la Santé, est chargé de l’opérationnalisation du plan stratégique. A ce titre, il est chargé de diffuser, de promouvoir et de faire le suivi de la mise en oeuvre de ce plan stratégique.
Le CNAMUT, en tant que cadre large de concertation entre tous les acteurs intervenant directement ou indirectement dans les domaines d’assistance médicale d’urgence et de transport sanitaire, est chargé d’assurer le suivi de la bonne mise en oeuvre du plan stratégique. A cet effet, le CNAMUT assurera le plaidoyer auprès du parlement, du gouvernement, des collectivités locales et des partenaires au développement pour leur meilleure implication en vue d’un positionnement du plan stratégique du SAMU aux instances de décision. Les collectivités locales, les ONG, le secteur privé contribueront au financement et au renforcement de l’offre de service en matière de prise en charge des urgences médicales conformément à leurs attributions et compétences dans le domaine. Le secrétariat du CNAMUT, s’assure par le Ministre en charge de la Santé, veillera à ce que les organisations membres du CNAMUT soient étroitement associées à toutes les étapes de l’exécution du plan d’action découlant du plan stratégique.
Les partenaires techniques et financiers (PTF) seront impliqués dans le processus de mise en oeuvre, du suivi et de l’évaluation des lignes d’actions préconisées. Leurs appuis techniques et financiers seront requis à toutes les étapes du déroulement du plan stratégique.

Mécanismes de Suivi et Evaluation

Un mécanisme de suivi et évaluation sera mis en place en vue de s’assurer de la cohérence dans la mise en oeuvre effective des stratégies et interventions inscrites dans le plan stratégique du SAMU et du bon suivi des performances.
Le cadre de performance servira de document cadre dans la dynamique du SAMU afin de mettre en place un système de gestion axée sur les résultats. Ce cadre de performance va définir les indicateurs à chaque niveau depuis le processus, les résultats, les effets et l’impact des interventions. A chaque niveau, les cibles seront données par année, et en ce qui concerne les indicateurs de processus, des cibles trimestrielles seront déclinées dans les plans de mise en oeuvre. Dans une perspective de mieux rendre compte, le cadre de performance sera un élément contractuel entre le SAMU et les partenaires impliqués dans le financement du plan stratégique.
Le manuel de suivi et évaluation servira de cadre de référence pour les procédures de collecte, de validation et de consolidation des données. Il répertoriera aussi les outils à utiliser et les procédures à mettre en place pour le contrôle qualité des données. Pour faciliter le travail et assurer la sécurité de l’information utile à la planification et à la prise de décisions, le SAMU mettra en place un système informatisé pour la gestion des données.

Le Suivi

Le suivi se fera essentiellement à deux niveaux :
• SAMU : Suivi continu
• CNAMUT : Suivi stratégique
Le suivi continu de la mise en oeuvre du plan stratégique et de l’état d’avancement sur l’atteinte des indicateurs sera assuré par le SAMU. Pour cela une unité de suivi et évaluation sera mise en place pour assurer un suivi correct des indicateurs et pour assurer une gestion correcte des données servant à la prise de décision.
Au niveau central, les rapports de mise en oeuvre et le niveau d’atteinte des indicateurs du cadre de performance seront présentés au Conseil d’Administration selon une périodicité définie. Le CA validera les recommandations et ajustements requis et se chargera d’assurer le suivi de la mise en oeuvre des recommandations pour la période concernée.
Le suivi stratégique du cadre de performance sera assuré par le CNAMUT en tant qu’organe de coordination des intervenants dans la prise en charge des urgences préhospitalières. L’implication du CNAMUT dans le suivi de la mise en oeuvre du plan stratégique contribuera à relever le niveau de responsabilisation des différents acteurs.
Au niveau décentralisé, des comités techniques de gestion des urgences seront constitués autour des entités administratives existantes. Ces comités constitueront des instances de veille et seront pleinement impliqués dans le suivi de la mise en oeuvre des plans d’action annuels. Dans le cadre du Suivi-Evaluation, ces comités joueront le rôle d’instances de validation des activités menées.

L’évaluation

L’évaluation des progrès se fera aussi bien au niveau central qu’au niveau décentralisé.
Au niveau décentralisé, des sessions de revues périodiques des progrès seront organisées tous les semestres avec le comité technique de gestion des urgences pour évaluer les niveaux de performance et proposer des solutions aux problèmes de mise en oeuvre.
Au niveau national, le CNAMUT coordonnera chaque année une revue nationale ouverte aux différents partenaires en vue de mesurer le niveau d’avancement dans l’atteinte des indicateurs du cadre de performance. Les comités techniques de gestion des urgences participeront à la revue annuelle.
En plus de ce suivi régulier, une évaluation à mi-parcours du plan stratégique sera réalisée en 2015 sous la coordination du CNAMUT. Cette dernière déterminera le niveau d’atteinte des indicateurs stratégiques à travers deux approches. L’approche normative couplée par une évaluation de l’implantation.

Mobilisation des ressources :

La réalisation des objectifs du plan stratégique nécessite des ressources dont une première évaluation sera faite dans le plan d’action budgétisé. Le Ministère en charge de la Santé mettra en oeuvre une démarche proactive pour mobiliser les ressources permettant au SAMU de réaliser les objectifs du plan stratégique.
Un document définissant la stratégie de mobilisation des ressources sera élaboré. Il sera accompagné d’une matrice de financement (ou matrice des contributions) permettant de fixer les engagements de l’Etat et ceux des partenaires. La matrice de financement du plan stratégique du SAMU sera l’outil de base pour le suivi des financements et des écarts.
En vue de garantir l’implication des différents acteurs dans le financement du plan stratégique, une table ronde des partenaires financiers et techniques du SAMU sera organisée chaque année pour évaluer le niveau de concrétisation des engagements, suivre les performances dans la réalisation des objectifs et au besoin procéder à un réalignement de la stratégie de mobilisation des ressources. La préparation et la tenue de la table ronde des partenaires techniques et financiers seront coordonnées par le Secrétariat du CNAMUT.
Pour un meilleur suivi financier, le SAMU procédera à une refonte de son système de gestion pour intégrer un mode de gestion de ressources provenant de diverses sources (gestion multi sources ou multi grants) et s’efforcera d’instaurer une culture de gestion axée sur les résultats.

OBJECTIFS DE L’EVALUATION

Le but de cette évaluation à mi-parcours est d’évaluer les résultats de la mise en oeuvre du plan stratégique du SAMU National après trois ans de mise en oeuvre. De manière spécifique, il s’agira de :
– Déterminer la fidélité des ressources planifiées dans la première phase du plan ;
– Déterminer la fidélité des activités prévues dans la première phase du plan ;
– analyser les résultats (attendus ou inattendus, positifs ou négatifs) de la première phase du plan ;
– Identifier les facteurs qui ont influencé l’atteinte des résultats de la première phase du plan.

CHAMPS DE L’EVALUATION

Notre évaluation s’est faite essentiellement dans la région de Dakar.
Durant notre période d’étude, le SAMU de St Louis était en cours d’installation : la fonctionnalité n’étant pas effective, il a été juste intégré mais non investigué.
Le SMUR de Thiès est fonctionnel mais n’étant pas un site décentralisé, il n’est par conséquent pas considéré comme champ d’évaluation.

L’analyse normative

Il s’agit du type d’évaluation apprécie nos différentes interventions par rapport à nos résultats attendus. L’analyse normative consiste à porter un jugement sur les structures (les ressources mises en oeuvre et leur organisation), les processus (les services ou biens produits) et les résultats de l’intervention en regard de certaines normes.
L’analyse normative fait partie du processus de gestion et est étroitement associée au contrôle au sein des organisations. Elle cherche à répondre essentiellement à trois questions relatives aux résultats :
• Les ressources sont-elles adéquates pour obtenir les résultats visés ?
• Les services sont-ils adéquats pour obtenir les résultats ?
• Les résultats obtenus correspondent-ils à ceux qui étaient visés ?
La réponse à ces trois questions dépendra de cinq critères :
1. La Fidélité : ou la conformité par rapport à ce qui est prévu est une question sur la structure et le processus. Elle cherche si l’intervention a été implantée comme prévu.
2. La Couverture : ou la capacité de l’intervention de rejoindre les clientèles ciblées : c’est une question relative au processus.
3. La Qualité : la question de la qualité concerne fondamentalement le processus mais indirectement la structure et les résultats. Elle recherche si le produit réalisé (output) correspond aux spécifications du produit prévu initialement.
4. Les Coûts : Renseignent sur la structure et les processus. On vérifie si l’intervention peut être réalisée au coût prévu.
5. Les Effets : sont relatifs aux résultats. On vérifie si l’intervention a eu les effets escomptés.
La validité de l’appréciation normative repose sur deux critères : La validité des instruments et de la stratégie de mesure et la force causale des liens entre la structure, les processus et les résultats.

L’analyse d’implantation

Par implantation, on entend la mise en oeuvre concrète d’une intervention dans un contexte précis, qui peut être décrit à partir de ses dimensions symboliques, organisationnelles et physiques (Tornatzsky et Johnson, 1983 ; Patton, 1986) 18.
L’analyse de l’implantation consiste à étudier les relations entre une intervention et son contexte durant sa mise en oeuvre. Elle vise à apprécier comment, dans un contexte particulier, une intervention provoque des changements.
Pour Kotter 1995« Certains changements dans les entreprises sont de véritables succès.
D’autres sont de véritables échecs. Dans la plupart des cas, on se situe entre les deux avec une très nette tendance vers l’échec 19.
Il arrive très souvent que des changements soient décidés mais ne soient jamais implantés ou encore qu’ils soient moins importants que prévus ou mal implantés.
L’analyse de l’implantation comporte avant tout un volet explicatif important puisque son objectif est de comprendre le déroulement de l’intervention.
Elle devrait permettre de mieux cerner les facteurs qui facilitent ou compromettent l’implantation d’une intervention.

MATRICE D’EVALUATION

Élaborée à partir du plan de suivi et évaluation contenu dans le plan stratégique du SAMU National, la matrice d’évaluation utilisée dans le cadre de cette investigation est présentée au niveau du tableau suivant.

La revue documentaire

Les outils de gestion du SAMU National ont permis de collecter les indicateurs du plan stratégique ciblés dans le cadre de cette évaluation. Les outils, objet de cette revue documentaire sont : le logiciel de gestion du SAMU et les rapports d’activités et de missions de supervision, de plaidoyer, etc…
La revue documentaire s’est faite sur la base d’un formulaire de recueil (Tableau II) élaboré sur la base de la matrice des indicateurs.
Tous les indicateurs présentés au niveau de la matrice des indicateurs sont traités et comparés aux niveaux de réussite fixés pour la troisième année.
Les données de la revue documentaire sont traitées grâce à l’analyse manuelle de contenu.

L’enquête qualitative

Notre enquête a inclus les différents niveaux d’explication de l’implantation du SAMU qui représentent une diversité des points de vue impliqués dans l’implantation du SAMU de Dakar. Il s’agit du niveau stratégique représenté par le directeur du SAMU National et de ses cadres de gestion et du niveau opérationnel représenté par les médecins urgentistes , les infirmiers, le responsable du CRRA, le responsable de la cellule informatique qui entretient le logiciel et qui élabore les rapports et les techniciens ambulanciers. Pour l’échantillonnage nous avons préconisé l’exhaustivité de la population des niveaux stratégiques et opérationnels disponible et consentante. Pour ce faire, nous avons utilisé la méthode d’entretien individuel semi-directif avec toute la population d’étude à l’aide d’un questionnaire. Ces différentes personnalités du SAMU nous ont édifié sur l’état de mise en oeuvre du PS, les contraintes liées à la mise en oeuvre, les mesures correctrices et les perspectives pour les années restantes.
Le guide d’entretien semi-directif (Annexes) nous a permis de mener l’enquête qualitative. Les dimensions de ce guide nous a permis de collecter les informations relatives à l’implantation du plan. Nous avons recueilli les différents points de vue des agents sur le fonctionnement du SAMU, les objectifs que s’est fixé le plan stratégique et sur la mise en oeuvre : les réalisations, les contraintes et les recommandations et perspectives.
La collecte de données a été effectuée par nous-même afin de nous assurer de la qualité et de la confidentialité des informations recueillies. Les entretiens ont été faits en tête-à-tête sur le lieu de travail des acteurs concernés, et ont été enregistrés sur un dictaphone pour en assurer l’exhaustivité.
Les données qualitatives sont traitées grâce à l’analyse manuelle de contenu. Les résultats des entretiens ont permis d’alimenter les analyses. Certains verbatim sont utilisés au niveau des résultats.

CONSIDERATIONS ETHIQUES

La participation à cette étude était libre. Un consentement libre et éclairé était obtenu auprès de toutes les personnes interviewées. Une autorisation administrative du Directeur du SAMU National a été obtenue avant le démarrage des activités de collecte de données. Les responsables des différents organes du SAMU National étaient informés de la tenue de cette étude et impliqués tout au long de sa mise en oeuvre.
Cette étude n’a prévue aucune rémunération ou indemnisation pour les personnes enquêtées. Les sujets abordés sont restés généraux. Les données collectées resteront confidentielles. L’identité des individus qui ont consenti à participer n’est pas mentionnée sur les outils de collecte. Dans toutes les utilisations ultérieures des résultats, l’anonymat a été respecté, aucun renseignement permettant de retrouver un participant n’y figurera.

Les interventions primaires

Le SAMU avait fait successivement 57%, 52% et 60% d’IP par rapport aux interventions secondaires.
Il faut noter que la proportion d’interventions primaires régulées par le SAMU tourne autour de 60% par rapport aux interventions SMUR totales et cette activité est dominée durant les 3 années de mise en oeuvre par les traumatismes par accident de la voie publique, les pathologies infectieuses, les urgences cardiovasculaires et les urgences obstétricales.
Concernant les interventions primaires effectuées par le SAMU rapportées à l’ensemble des interventions primaires, l’objectif triennal fixé à 85% n’est pas loin d’être atteint car le SAMU avait une couverture en 2015 de 81%. Bien que n’ayant pas été performant, le SAMU a été efficace durant la première année avec 78% des interventions sur les 75% attendues. Il était ressorti des entretiens que les interventions primaires étaient essentiellement assurées par le SAMU, Les Sapeurs-pompiers, les hôpitaux et à moindre mesure par les districts et le privé.
Au niveau du SAMU, 100% des interventions primaires respectent les procédures normes et protocoles fixés. Les entretiens ont révélés que dans le cadre du respect des PNP, le SAMU a mis en place des procédures, des manuels, des protocoles avec une formation continue du personnel, un suivi et des supervisions réguliers.

Délais d’intervention

Ce délai n’a été étudié que pour les transports de type primaire effectués dans la région de Dakar. L’objectif à mi-parcours sur ce délai était fixé à 85%.
Il n’a été apprécié que durant l’année 2014. Le niveau d’atteinte a été largement en deçà de l’objectif visé de plus de 75%.
En effet en 2014, les dossiers renseignaient sur les délais d’intervention des équipes SMUR avaient été répartis par tranches horaires de 3 minutes.
Sur les 501 interventions primaires réalisées durant la période d’étude, seuls 8 s’étaient effectuées en région autre que Dakar, ce qui faisait 493 à Dakar, soit 98,4% des interventions primaires.
Les délais n’étaient pas renseignés dans 138 de ces dossiers soit 27,99% contre 355 où ils l’étaient, soit 72,01%.
Les extrêmes de ces délais étaient 10 secondes et 30 minutes 26 secondes avec une moyenne de 8minutes et 15 secondes (Figure 4) : et ce délai (nombre de départs ayant une durée inférieure à 5 min rapporté aux départs primaires sur Dakar) était de 43% : l’objectif visé n’est pas atteint.

CONCERNANT L’AMELIORATION DES CAPACITES D’ORGANISATION ET DE GESTION DU SAMU

Le développement des capacités de coordination et de gestion des urgences constitue un élément fondamental pour faire face aux exigences en matière de régulation et de transport des urgences vers les sites de prise en charge. Pour ce faire, il est essentiel de s’adapter aux conditions de plus en plus complexes et au contexte socio-économique en perpétuelle mutation. : il s’agit du challenge de tous les SAMU comme le démontre le rapport du DGOS qui estime que l’évolution croissante de l’activité de l’activité des SAMU, à laquelle s’ajoutent des besoins de renouvellement de leurs outils techniques (système d’info, téléphonie,.. 😉 explique, en partie, les difficultés qu’ont rencontrées certains de ces services pour assurer leurs missions de manière satisfaisante. Cette question de l’adaptation des moyens techniques se pose partout dans le monde 20.
Le rôle des acteurs de premières lignes tout comme celui des instances de coordination doit nécessairement être renforcé par des interventions majeures. A cet effet, les instances de gouvernance comme le CA et le CNAMUT, doivent jouer pleinement leur rôle à travers une bonne représentativité au sein des instances et une régularité dans leur fonctionnement. A noter que le CNAMUT n’est toujours pas mis en place par l’autorité mais le CA est mis en place et se réunit régulièrement.
La revue documentaire a ressorti que lors des staffs hebdomadaires du SAMU, tous les dossiers de régulation ouverts sont revus et discutés et ceci depuis 2012. Le problème posé est celle de la complétude du dossier du patient avant sa fermeture : le médecin régulateur est souvent confronté devant l’urgence à des contraintes pour renseigner l’ensemble des items du dossier du patient. Ceci est motivé par l’insuffisance en personnels car le médecin régulateur est le plus souvent sur le terrain dans les SMUR, surtout le soir et les weekends.
L’amélioration des capacités organisationnelles et de gestion devra assurer au SAMU de disposer des moyens nécessaires pour garantir son opérationnalité et sa capacité à répondre de façon efficace et rapide aux urgences. En effet l’analyse a noté une amélioration de la capacité de gestion malgré la faiblesse de l’accompagnement de l’état et des partenaires.
Les moyens de riposte disponibles à savoir les ambulances médicalisées et le matériel des urgences sont disponibles pour la région de Dakar mais ne couvrent pas les besoins surtout en ambulances.
L’organisation du 15ème sommet de la francophonie en 2014 a été un événement déterminant dans la mise en oeuvre. En effet, cette manifestation a vu le SAMU être doté d’un important appui en ambulances, en matériel de riposte et en consommables. Il n’y a pas eu de renouvellement depuis cet événement
Les interventions prioritaires visent la pérennisation de la coordination et du renforcement du leadership du SAMU en matière d’organisation, de normalisation et de régulation en matière de prise en charge des urgences. Un document de mobilisation des ressources a été élaboré en 2014 dans le cadre du plan des urgences de la CEDEAO mais n’a pas encore eu de débouché ; d’autres stratégies sont développées envers les partenaires techniques et financiers avec essentiellement INTRAHEALTH et LuxDev pour la zone Nord.
La transparence et l’efficacité dans la gestion des ressources financières du plan stratégique seront renforcées par la refonte du système de gestion, le renforcement du personnel en gestion financière, la mise en place d’un système d’information en gestion efficace : Concernant la gestion des ressources financières/ le système est jugé efficace car intègre un système commun aux EPS mis en place par la DES.
Pour le renforcement de son système de gestion, le SAMU dispose de 4 cadres de gestion qui sont le contrôleur de gestion, le comptable matière, l’agent comptable et le responsable administratif et financier qui gèrent ensemble tous les aspects de gestion (ressources humaines, finances et logistique). Il était prévu de disposer en 2014, d’un responsable des ressources humaines. L’insuffisance en cadres de gestion a motivé la mutualisation des missions allouées aux cadres disponibles. La formation de ces derniers intègre le plan de formation du MSAS.
Le SAMU considère la logistique pharmaceutique et la gestion des intrants médicaux comme un axe d’intervention prioritaire du plan stratégique.
Le médicament étant au coeur du dispositif, la mise en place d’une unité GAS était prévue pour septembre 2013. Cette unité permettrait avec la décentralisation, de centraliser la gestion des stocks, de suivre leur évolution pour prévenir les ruptures.
Un dispositif de gestion des médicaments est bien mis en place avec le contrôleur de gestion, une infirmière dédié et respecte toute la procédure mais n’est pas formalisé et l’unité de GAS n’est pas mise en place.
La décentralisation devait être appuyée par un recrutement progressif de personnel qualifié et le renforcement des acquis à travers un plan de formation continue adapté à l’évolution des besoins spécifiques du personnel. Nous avons noté un recrutement qui est resté à l’état, le PS avait prévu de doubler ou même tripler tous les postes pour augmenter la capacité de réception des appels Dans le plan stratégique, il a été prévu d’ici AOUT 2017 de Recruter / contractualiser un personnel complémentaire qualifié pour l’appui à la coordination au niveau central et au niveau des cinq sites de déconcentration (3 médecins régulateurs ; 4 médecins SMUR ; 8 Infirmiers ; 5 sages-femmes ; 5 PARM ;1 responsable qualité ; 1 logisticien ; 1 maintenancier ; 2 assistants à la maintenance ; 2 chauffeurs ; 2 agents de recouvrement).
En 2015, il y’a eu une contractualisation de 2 infirmiers, d’1 chauffeur, de 2 médecins mais le souci du maintien de ce personnel se pose faute de motivation.
L’aide complémentaire du BNSP est d’un grand apport et le DIU de médecine d’urgences avec les étudiants en stage permettent de renforcer l’équipe.
La construction du siège était un point essentiel pour garantir une bonne opérationnalité du SAMU. La livraison était prévue pour août 2014. L’année 2015 est marquée par la disponibilité du financement qui est à hauteur de 300 millions avec le lancement et l’attribution des marchés.
Les activités de formation sont annuelles : externe avec le CESU qui a formé les prestataires dans les 14 régions du Sénégal avec l’appui consistant des partenaires comme INTRAHEALTH et LUXDEV ; en interne le renforcement de capacités des agents du SAMU se fait en continu mais non formalisé.
Le partage d’information constitue également un point faible dans la communication entre le SAMU et les autres entités : la décentralisation n’étant pas encore faite, le partage de rapport avec le niveau périphérique n’a pas démarré.
Avec le niveau central, les partages se font lors des rencontres annuelles conjointes, des comités internes de suivi et lors des réunions mensuelles des directeurs d’EPS à la direction des établissements de santé du MSAS.

AUGMENTER LES CAPACITES D’INTERVENTION DU SAMU

Le SAMU a pour mission de couvrir l’essentiel des interventions primaires qui sont ses prérogatives si l’on se réfère à la loi relative aux transports médicaux 8.
L’étude des interventions primaires bien qu’étant pas inclues initialement dans les objectifs visés, a attiré notre intérêt car ces interventions occupent de plus en plus une place importante dans l’activité du SAMU National et sont caractérisées par les consultations SOS à domicile, les accidents de la voie publique et les interventions sur le lieu de l’accident : le patient est pris en charge directement par l’équipe d’intervention en dehors d’une structure sanitaire. Ces interventions primaires montrent que les SAMU sont en général les premiers attendus sur les lieux. Les études occidentales 21, 22, 23, 24 montrent également la prédominance des interventions primaires contrairement à certaines données africaines comme la cote d’ivoire où le rapport 201325 nous rapporte une prédominance des interventions secondaires.
Les transports primaires sont en général d’autant plus importants en nombre que la population est au courant de l’importance de la prise en charge pré-hospitalière.
Ces transports sont souvent demandés par la population. Par contre, les interventions secondaires sont toujours la demande d’un personnel de santé pour une prise en charge dans un service plus adapté et pour les transports pour retour à domicile.
Les principales pathologies prises en charge sont la traumatologie et la pathologie cardio-vasculaire. Notre étude a eu comme indicateur prioritaire les urgences obstétricales régulées car le SAMU est fortement impliqué dans la prise en charge des urgences gynécologiques et obstétricales. Cet indicateur est faible par rapport aux pathologies régulées par le SAMU. Cette faiblesse pourrait être imputée ;
Les hôpitaux nationaux constituent les principaux sites d’accueil des patients régulés.

Table des matières

INTRODUCTION :
I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION DE L’ÉTUDE
I.1. CONTEXTE
I.2. JUSTIFICATIF : PROBLÉMATIQUE DE LA GESTION DES URGENCES
II. PRESENTATION DU SAMU NATIONAL
II.1. HISTORIQUE DU SAMU NATIONAL
II.2. ORGANISATION DU SAMU NATIONAL
II.3. CADRE STRATEGIQUE DU SAMU NATIONAL
II.4. CADRE DE MISE EN OEUVRE
II.4.1. Mécanismes de coordination
II.4.2. Mécanismes de Suivi et Evaluation
II.4.3. Mobilisation des ressources
III. OBJECTIFS DE L’EVALUATION
IV. CHAMPS DE L’EVALUATION
V. CADRE LOGIQUE 
VI. APPROCHE METHODOLOGIQUE
VI.1. TYPES D’ANALYSE EVALUATIVE (3=17)
VI.1.1. L’analyse normative
VI.1.2. l’analyse d’implantation
VI.2. MATRICE D’EVALUATION
VI.3. COLLECTE DES DONNEES
VI.3.1. La revue documentaire
VI.3.2. L’enquête qualitative
VI.4. CONSIDERATIONS ETHIQUES
VII. RESULTATS
VII.1. RESULTATS DE L’OBJECTIF STRATEGIQUE 1 RELATIF A L’AMELIORATION DES CAPACITES D’ORGANISATION ET DE GESTION DU SAMU
VII.2. RESULTATS DE L’OBJECTIF STRATEGIQUE 2 RELATIF A L’AUGMENTATION DES CAPACITES D’INTERVENTION DU SAMU
VII.2.1. Interventions du SAMU
VII.2.2. Infrastructures et équipements
VII.3. RESULTATS DE L’OBJECTIF STRATEGIQUE 3 RELATIF A L’AMELIORATION DE L’OFFRE DE SERVICES D’URGENCE A TOUS LES NIVEAUX
VII.3.1. Système de régulation et de sécurisation des appels
VII.3.2. Formations et renforcement de compétences
VII.3.3. Contrôle qualité
VII.4. RESULTATS DES OBJECTIFS STRATEGIQUES 4 ET 5 RELATIFS A LA COMMUNICATION ET AU SUIVI EVALUATION
VII.5. LE BUDGET
COMMENTAIRE/ DISCUSSION 
CONCERNANT L’AMELIORATION DES CAPACITES D’ORGANISATION ET DE GESTION DU SAMU
AUGMENTER LES CAPACITES D’INTERVENTION DU SAMU
POUR AMELIORER L’OFFRE DE SOINS D’URGENCES A TOUS LES NIVEAUX, LE SAMU AVAIT ENVISAGE
LA COMMUNICATION
LE SUIVI ET L’EVALUATION DU PS
CONCERNANT LE BUDGET
RECOMMANDATIONS
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE 

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