Cadre organisationnel et environnements interne de la société

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Circuits de distribution

La Galana dispose de deux sortes de circuits de distribution pour sa clientèle. Le premier est appelé circuit direct et le second, circuit indirect. Les méthodes de commercialisation sont complètement différentes.

Circuit direct

Comme son nom l’indique, la vente se fait directement auprès des grands consommateurs sans aucun intermédiaire. Ils s’approvisionnent en forte quantité de carburant et bénéficient ainsi d’une réduction de rixp par rapport à celui affiché à la pompe.

Circuit indirect

Dans ce type de circuit, deux acteurs interviennent en tant qu’intermédiaires entre la Galana et les clients finaux, à savoir :
Le réseau de stations-services Galana-Gulf
La Compagnie s’est engagée à réhabiliter et à moderniser ses stations-service héritées de la SOLIMA.
En outre, pour l’expansion de ce réseau, elle continue à implanter de nouvelles stations-service dans les lieux jugés stratégiquement rentables de la Grande Ile. Ainsi, il se trouve alors qu’actuellement, la plupart des villes de Madagascar sont pourvues de stations-service Galana-Gulf. Le nombre fluctue en fonction de la taille du bassin qu’elle doit approvisionner.
Ses stations service sont reparties comme suit :
– Antananarivo : 24 stations
– Toliara : 9 stations
– Antsirabe : 7 stations
– Toamasina : 6 stations
– Antsiranana : 5 stations
– Mahajanga : 5 stations
– Fianarantsoa : 2 stations
Nous pouvons voir en annexe, le tableau complet de l’implantation des stations service.
Les revendeurs
Les revendeurs sont constitués essentiellement par les épiceries, les quincailleries, les grandes surfaces et les stations service. Ils assurent la revente des produits de spécialités (gaz et/ou lubrifiants) mais aussi des produits blancs (surtout le pétrole lampant) auprès des consommateurs finaux.
La description de ces deux circuits, permet de remarquer l’étendue des activités de Galana Distribution Pétrolière. Pour y faire face, la Compagnie s’efforce d’engager un personnel qualifié, compétent et dynamique.
L’organisation de ces services à la clientèle qui c onditionne l’efficacité de la politique commerciale de la société mérite d’êtrexaminée avant d’analyser la gestion de stocks proprement dite.

NOTION SUR LA GESTION DES STOCKS

Une connaissance des notions et des mécanismes de la gestion des stocks est nécessaire pour pouvoir apprécier l’optimisation de cette technique au sein de la société Galana. Ce chapitre joue un rôle important dans not re travail dans le sens où il permettra de présenter les théories fondamentales urs la gestion optimale des stocks et sa relation avec la trésorerie.

La gestion des stocks

L’objectif de la gestion des stocks est de réduire les coûts de possession (stockage, gardiennage, …) et de passation des comm andes, tout en conservant le niveau de stock nécessaire pour éviter toute rupture de stock, pouvant entraîner une perte d’exploitation préjudiciable. Pour cela l’entreprise doit définir des indicateurs précis, et contrôler le mieux possible les mouvements de stocks et leur état réel.

Définition et typologie des stocks

Définition des stocks

Le dictionnaire Le Petit ROBERT définit le stock comme l’ensemble des produits finis non vendus, des produits semi-ouvréset des matières premières, détenus par une entreprise à une date donnée en vue de faire face à une situation ultérieure pouvant représenter un aléa.
Sur le plan comptable, un stock est une provision de produits ou de matières entrant dans le cycle d’exploitation de l’entrepris e. Ils doivent appartenir à l’entreprise, et celle-ci doit en être propriétaire au moment del’inventaire, ce qui signifie en particulier que doivent être compris dans les stocks, les produits en cours d’acheminement ou reçus mais dont la facture n’a pa s encore été comptabilisée et à l’inverse, doivent être exclus, les produits qui ont été livrés aux clients mais non encore facturés .

Typologie

Stocks et immobilisations :
La qualification de stock pour un bien ne dépend pas de la nature du bien, mais de sa destination : sont considérés comme des stock les biens destinés à être revendus, et non à être conservés dans l’entreprise pour y être utilisés (immobilisations). Exemple
: dans une entreprise d’achat et vente de matériel informatique, les ordinateurs sont des éléments de stocks, sauf ceux qui sont mis en service pour ses propres besoins, qui sont des immobilisations.
Les stocks se différencient selon leur origine :
– Stocks achetés : matières premières – matières, fournitures et emballages et marchandises
– Stocks produits : produits intermédiaires ou finis – en cours de production

Les indicateurs et documents de gestion des stocks

Les indicateurs de gestion des stocks

Pour une bonne maîtrise de ses stocks, l’entreprise utilise différents indicateurs de gestion des stocks :
Stock de sécurité: c’est la quantité en dessous de laquelle il ne faut pas descendre
Stock d’alerte : c’est la quantité qui détermine le déclenchementde la commande, en fonction du délai habituel de livraison
Stock minimum : c’est la quantité correspondant à la consommation pendant le délai de réapprovisionnement, donc stockminimum = stock d’alerte – stock de sécurité
Stock maximum : il est fonction de l’espace de stockage disponible, mais aussi du coût que représente l’achat par avance du stock

Les documents de gestion des stocks

Pour un bon suivi des mouvements de stocks, l’entreprise utilise des documents plus ou moins normalisés :
Bon de livraison (ou de réception ou d’entrée) des matières, marchandises, produits, où l’on enregistre par type d’élément, les caractéristiques, la date d’entrée en stock, les quantités et prix unitairesde chaque élément
Bon de sortie (ou d’enlèvement ou de matière) : date, caractéristiques, quantités, prix unitaires Fiche de stock : une fiche qui a pour rôle d’enregistre les entrées ou sorties des commandes dans le magasin de stockage.

Les indicateurs liés à la gestion des stocks

Pour évaluer la performance de la gestion des stocks, on utilise généralement deux indicateurs de base : le taux de rotation des stocks et le taux de rupture.

Le taux de rotation des stocks

C’est le nombre de fois que le stock se renouvelle au cours d’une période de référence (par exemple : le mois, le trimestre ou’année)l.
Pour une entreprise donnée, il est obtenu en faisant le rapport entre les ventes, la consommation ou tout simplement les sorties d’un article du stock et le stock physique moyen correspondant.
La gestion des stocks est d’autant plus performante que le taux de rotation est élevé.
Exemple : Une entreprise qui dispose un stock moyen annuel est de 500 000 Ariary et avec un chiffre d’affaires annuel évaluéde 5 millions d’ariary a un taux de rotation global des stocks de 10.

Le taux de rupture

Il y a différentes façons de mesurer le taux de rupture. La mesure la plus simple est le pourcentage du nombre de demandes non satisfaites immédiatement à partir du stock par rapport au nombre de demandes à satisfair e. Le complément du taux de rupture est le taux de service, qui est la proportion de la demande qui est satisfaite sans rupture.
Exemple :
Si sur 100 lignes de commandes enregistrées, cinq n’ont pu être livrées à temps ou ont été livrées incomplètes, le taux de rupturesra de 5 %.

Gestion optimale des stocks

Un processus logique est indispensable pour optimiser la gestion de stocks2. La maitrise de cette gestion optimale passera nécessairement par la détermination de différentes sortes de stocks, le calcul de la cadence d’approvisionnement et de la quantité optimale à commander.

Gestion des stocks d’approvisionnement et de marchandises

La gestion des stocks d’approvisionnement et des marchandises engendre plusieurs catégories de coûts.

Coûts associés à la gestion des stocks d’approvisionnements et de marchandises

Généralement, les coûts ci-après interviennent dansla gestion des stocks de marchandises :
– Coût d’achat : il représente le cout des marchandises achetées uxa fournisseurs, y compris les frais de transport. Il constitue généralement la part la plus importante du coût de marchandises. Les remises sur quantités et les escomptes de règlement contribuent à réduire lecoût d’achat.
– Coût de passation des commandes : il représente le coût administratif de l’établissement et de l’émission d’une commande aux fournisseurs. Les coûts de réception des marchandises (y compris le contrôle à la réception) et le coût des opérations de comptabilité fournisseur et de paiement des fournisseurs sont aussi fonction du nombre de commandes.
– Coût de possession du stock : il provient de la détention d’un stock de marchandises. Il comprend le coût des capitaux investis dans la valeur du stock et les coûts de stockage comme le loyer des espaces de stockage, les primes d’assurances, les détériorations, les pertespar évaporation et les disparitions.
– Coût de pénurie: la pénurie (ou rupture de stock) survient quand une entreprise manque d’un article demandé par un client. Une entreprise peut pallier l’insuffisance ou l’absence d’un article en envoyant une commande à un fournisseur. Le coût de pénurie comprend le cout administratif de la
2 Pierre Zermati, Pratique de gestion de stock, DUNOD, 2001, Paris, 257pages commande spéciale et les frais de transport spécifiques. L’autre option est de renoncer à la vente. Dans ce cas, le coût de pénurie comprend la marge perdue sur cette vente, plus les marges éventuellement perdues sur les ventes futures qui ne se réaliseront pas en raison du mécontentement du client.
– Coût de la qualité: la qualité d’un produit est définie par sa conformité à une norme ou à un cahier des charges préétablis.
La description de ces coûts montre que certains des coûts significatifs pour gérer les stocks de marchandises ne sont pas calculés par la comptabilité de gestion. Les coûts d’opportunité qui, normalement, ne sont pas enregistrés en comptabilité, tiennent une place importante dans les décisions relatives aux stocks.
Le cumul de l’ensemble de ces coûts augmente considérablement le coût des marchandises vendues (la « démarque inconnue », c’est-à-dire les vols commis par les clients et le personnel, s’y ajoute éventuellement). Cependant, les progrès des techniques de traitement de l’information visent à améliorer la fiabilité et la rapidité d’obtention de donnés et contribuent à la réductiondes coûts d’approvisionnement. Par exemple, l’échange informatisé de données (EID) connecte une entreprise à ses fournisseurs. Une commande est souvent lancée par quelques frappes au clavier. De même, la technique des codes-barres permet à un scanner de saisir les achats et les ventes de chaque article. Un enregistrement du mouvement du stock est immédiatement généré, ce qui aide à gérer des achats et les ruptures de stock.

Modèle de la quantité économique (ou modèlede Wilson)

La première décision dans la gestion des stocks demarchandises consiste à choisir la quantité de produit à commander. Le modèle de la quantité économique à commander (ou modèle de Wilson) 3 détermine la quantité optimale à commander. La version la plus simple de ce modèle ne tient compte que du coût unitaire de passation des commandes et du coût de possession. Elle repose sur les hypothèses suivantes :
– La même quantité constante est commandée périodiquem nt.
– La demande, le coût unitaire des commandes et le coût unitaire de possession sont des paramètres certains ; le délaide livraison (c’est-à-dire le délai entre l’émission d’une commande et sa livraison) est lui aussi certain.
– Le coût unitaire d’achat est indépendant de la quantité commandée ; en raison de cette hypothèse, le coût d’achat n’est pas significatif pour déterminer la quantité à commander.
– Il n’y a pas de rupture de stock ; une interprétation de cette hypothèse est que le coût de pénurie est excessivement élevé ; onprésume que pour éviter ce coût potentiel, le responsable veille à ce que l e stock soit toujours suffisant pour faire face à la demande.
– En décidant de la quantité à commander, on ne tientcompte du coût de la qualité que dans la mesure où il est inclus dans leprix du coût de passation des commandes ou du coût de possession.
Selon ces hypothèses, le modèle ne tient pas comptedu coût d’achat, du coût de pénurie ni du coût de la qualité. Pour trouver al quantité économique, nous minimisons les coûts de passation des commandes et possession significatifs (c’est-à-dire ceux qui dépendent de la quantité commandée).

Difficultés dans l’estimation des coûts de stockage

Le premier problème significatif réside dans l’estimation des coûts avec prévision.

Problème d’estimation des coûts significatifs

Il est difficile d’estimer avec précision les coûts faisant office de paramètres dans le modèle de Wilson. Par exemple, les coûts significatifs de possession comprennent à la fois des coûts marginaux et le coû t d’opportunité du capital.
Quels sont les coûts dus à la possession du stock ? Seulement ceux qui varient en fonction de la quantité stockée (primes d’assurance, coût, coût des détériorations, etc.). En revanche, la rémunération des employés, agasiniersm et manutentionnaires n’est pas significative dans la mesure où elle est indépendante des variations du niveau du stock. Imaginons, par contre, qu’une réduction des stocks entraîne une compression de ces personnels, affectés à d’autres fonctions ou licenciés. Dans ce cas, leur rémunération constituerait un coût de possession significatif. De même, le coût des surfaces de stockage qui ne peuvent être affectéesà d’autres usages en cas de réduction des stocks n’est pas significatif. Mais le coût des surfaces de stockage serait un coût de possession significatif si ces emplacements avaient d’autres usages rentables ou si leur loyer dépendait de la surface occupée.
Qu’est ce que le coût d’opportunité du capital ? C’est le revenu auquel on renonce en investissant le capital dans le financement du stock plutôt que d’autres usages. Il est égal au coût moyen pondéré du capital de l’entreprise multiplié par le coût unitaire5 variable des articles stockés. Le coût d’opportunité ne concerne pas le financement des actifs immobilisés, comme les constructions, si ces immobilisations sont indépendantes des variations du niveau des stocks.
En ce qui concerne les ruptures de stock, l’estimation de coût d’opportunité significatif suppose que l’on évalue la marge perdue, tant sur les ventes immédiates que sur les ventes futures compromises par le mécontentement des clients.
Ce qui précède montre que l’estimation des coûts significatifs est une tâche délicate. Les prévisions sont rarement parfaites.
5 (Ce coût unitaire varie avec la quantité d’articles achetés et il est supporté au moment où les articles sont réceptionnés ; il s’agit, entre autres, du prix d’achat, des frais de transport sur achat et du coût du contrôle et à la réception).

Coût d’une erreur de prévision

Pour notre exemple. Supposons que, chez le magasin Antsirabe, le coût significatif d’une commande soit 629 200Ar au lieu des 520 000Ar prévus. Calculons le coût de cette erreur, la méthode comprend trois étapes.
Etape 1. Calcul de la dépense résultant de la décision optimale qui aurait été prise si l’on avait pu connaître le coût réel. Les données sont D=13 000lots, Cc=629 200Ar et Cs=13 520Ar. Connaissant le coût réel Cc=629 000Ar, on aurait commandé la quantité économique donnée par la formule : Q*= = = =1 100lots
Le coût significatif total annuel pour Q = 1 100lots aurait été : CT = + = + =7436000+7436000= 14 872 000Ar
Etape 2. Calcul de la dépense résultant de la décision optimale prise sur la base d’une prévision de coût erronée. Les données sont =13D 000lots, Cc réel=629 200Ar, Cc prévu=520 000Ar et Cs=13 520Ar. Sur la base du coût prévu Cc=520000Ar, on a commandé la quantité économique donnée par la formule : Q*= = = =1000lots
Le coût significatif total annuel pour Q= 1 000 a été: CT= + + = 8 179 600 + 6 760 000 = 14 939 600Ar
Le coût unitaire de passation des commandes qui sert à prendre la décision a priori est le coût prévu de 520 000Ar alors que celui qui sert à constater la dépense a posteriori est le coût réel de 629 200Ar.

Table des matières

INTRODUCTION
PARTIE I : PRESENTATION DE LA GALANA DISTRIBUTION PETROLIERE ET LA NOTION SUR LA GESTION
CHAPITRE I – PRESENTATION DE LA GALANA DISTRIBUTION PETROLIERE
Section 1– Cadre historique et identification de la société
1.1- Historique du groupe
1.2- Objectifs généraux
1.3- Renseignements généraux
Section 2– Cadre organisationnel et environnements interne de la société
2.1- L’organisation générale de l’entreprise
2.2 – L’organisation de la Direction des opérations
Section 3 – Produits et services à la clientèle de la société
3.1- Produits offerts par la société
3.2- Services à la clientèle
3.2.1 – Clients de l’entreprise
3.2.2 – Concurrents
3.2.3 – Circuits de distribution
3.2.3.1- Circuit direct
3.2.3.2- Circuit indirect
CHAPITRE II- NOTION SUR LA GESTION DES STOCKS
Section 1 : La gestion des stocks
1.1- Définition et typologie des stocks
1.1.1- Définition des stocks
1.1.2- Typologie
1.2- Les indicateurs et documents de gestion des stocks
1.2.1- Les indicateurs de gestion des stocks
1.2.1- Les documents de gestion des stocks
1.3- Les indicateurs liés à la gestion des stocks
1.3.1- Le taux de rotation des stocks
1.3.2- Le taux de rupture
Section 2 : Gestion optimale des stocks
2.1-Gestion des stocks d’approvisionnement et de marchandises
2.1.1- Coûts associés à la gestion des stocks d’approvisionnements et de marchandises
2.1.2- Modèle de la quantité économique (ou modèle de Wilson)
2.1.3. Point de commande
2.1.4- Stock de sécurité
2.2- Difficultés dans l’estimation des coûts de stockage
2.2.1- Problème d’estimation des coûts significatifs
2.2.2- Coût d’une erreur de prévision
PARTIE II : ANALYSE DU SYSTEME DE GESTION DE STOCKS ET DES FORCES, DES FAIBLESSES DES OPPORTUNITES, ET DES MENACES
CHAPITRE I – ANALYSE DU SYSTEME DE GESTION DE STOCKS
Section 1 – Analyse de la situation des stocks des lubrifiants
1.1- Magasin Antananarivo
1.2- Magasin Antsiranana
1.3- Magasin Toliara
1.4- Magasin Nosy-Be
1.5- Magasin Morondava
1.6- Magasin Antsirabe
Section 2 : Les causes et les effets du sur-stockage et la rupture de stock
2.1- Le sur-stockage
2.1.1- Les causes
2.1.2- Les effets
2.2- La rupture de stock
2.2.1- Les causes
2.2.2- Les effets
CHAPITRE II – ANALYSES DES PROBLEMES, DES FORCES ET FAIBLESSES, DES OPPORTUNITES ET MENACES
Section 1 : Les problèmes sur la gestion de stocks de la société
1.1- Manque de système de référence
1.2- L’insuffisance de l’analyse rétrospective
1.2.1- Comparaison avec le passé
1.2.2- Comparaison avec les objectifs
1.3- Imperfection du système de contrôle
Section 2 – Problème de la logistique
2.1 – Problème de transports des produits vers les agences et les mandataires
2.2 – Problème de magasinage des produits
2.3 – Problème de procédure de gestion des stocks de lubrifiant.
Section 3 – Analyse des forces et des faiblesses, des opportunités et des menaces
3.1 – Les forces et les opportunités
3.1.1- Les forces
3.1.2- Les opportunités
3.2 – Les faiblesses et les menaces
3.2.1- Les faiblesses
3.2.2- Menaces
PARTIE III : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE I – PROPOSITIONS DES SOLUTIONS SUR LA GESTION DES STOCKS
Section1 – Propositions des solutions aux problèmes de rupture de stock et de sur-stockage
1.1- Solution face à la rupture de stock
1.2- Solution face au problème de sur-stockage
1.2.1- Réapprovisionnement à date et quantité fixes
1.2.2- Réapprovisionnement à date fixe et quantité variable
1.2.3- Réapprovisionnement à date variable et quantité fixe.
1.2.4- Réapprovisionnement à date et quantité variables
Section 2- Amélioration de la gestion de stock
2.1- Amélioration du système de référence.
2.1.1- Les écarts sur charges directes variables
2.1.2 Les écarts sur charges indirectes
2.2- Solution face à l’insuffisance d’analyse rétrospective
Section 3 – Solutions relatives aux problèmes de logistique
3.1 – Solutions faces aux problèmes de transport
3.2 – Solutions se rapportant au problème de magasinage
3.3 – Solutions adéquates au problème de procédure de gestion de stocks de lubrifiants
CHAPITRE II- RECOMMANDATIONS ET LES RESULTATS ATTENDUS
Section1- Recommandations
1.1- Mesures d’accompagnements et d’atténuations
1.1.1- Mesures d’accompagnements des forces et opportunités
1.1.2- Mesures d’atténuation des faiblesses et menaces
1.1.2.1- Mesure d’atténuation des faiblesses
1.1.2.2- Mesure d’atténuation des menaces
1.2– Mesures correctives de la gestion de stock
1.2.1- Mesure d’accompagnement
1.1.2.1- La politique d’achat
1.1.2.2- Le contrôle des approvisionnements
1.2.2- Mesures d’atténuations
Section 2- Résultats attendus
2.1- Résultats attendus sur la gestion des stocks
2.2- Gains financiers et commerciaux
2.2.1- Gains financiers
2.2.2- Gains commerciaux
2.3- Résultats attendus sur la politique commerciale de l’entreprise
2.3.1- Résultats attendus sur la gestion verticale de distribution
2.3.1.1- Les stratégies d’affrontement
2.3.1.2- Les stratégies d’évitement
2.3.1.3- Les stratégies de coopérations
2.3.1.4- La gestion du canal par le distributeur
2.3.2- Résultats attendus sur la gestion horizontale du canal de distribution
2.3.2.1- La gestion du point de vente dans son environnement concurrentiel
2.3.2.2- La gestion de l’offre du point de vente dans les différentes familles de produits
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE

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