Soutenance mémoire
Rôle du contrôle interne
Les rôles du dispositif du contrôle interne sont : assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine, assurer la qualité de l’information, assurer l’application de l’instruction et favoriser l’amélioration des compétences.
Assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine
Le patrimoine représente l’ensemble des droits, obligations et les ressources d’une entité. C’est donc le portrait de l’entité à un moment donné. Sur le plan du contrôle interne, le patrimoine comprend les biens, les droits, ainsi que les possibilités et les moyens qui permettent d’obtenir les emplois de l’entité. La protection du patrimoine est le fait de le défendre contre une agression, un danger etc. La sauvegarde de patrimoine complète et prolonge le patrimoine dans la mesure où elle vise plus précisément la conservation et la préservation à plus long terme.
Assurer la qualité de l’information
La gestion efficace de l’entité implique la diffusion d’une information de qualité. Le contrôle interne permet d’uniformiser la qualité de l’information qui est transmise ou reçue pour être significative si elles sont précises, homogènes et suffisantes. L’élaboration des procédures et des instructions écrites contribuent au respect de ce critère.
Assurer l’application de l’instruction
La direction a pour rôle essentiel de rechercher et de définir les lignes de politiques générale. La mise en œuvre est réalisée par les responsables de politique générale. La mise en œuvre est réalisée par les Responsables dont les instructions sont à suivre à tous les échelons.
Favoriser l’amélioration des compétences
Le contrôle interne est à l’origine d’un allègement des tâches tout en maintenant un niveau général de sécurité élevé par l’analyse des procédures et circuits des documents. On obtient une rationalisation des tâches et l’élimination des travaux inutiles. Un ensemble de procédure écrite à l’intention des différents membres du personnel de l’entreprise constitue une sécurité permanente car il favorise la transmission des instructions afin que celle-ci soit bien comprise et bien appliquée. Il conviendra toutefois de veiller au respect des procédures qui relèvent de la fonction d’audit interne.
Obstacles et limites
Parmi les obstacles et limites qui sont constaté, la confusion entre audit interne et contrôle interne, confiance aveugle des personnels.
Confusion entre audit interne et contrôle interne
En général, les chefs d’entreprise sont caractérisés par l’optimisation, le dynamisme, le souci de l’efficacité et de la formulation. Ils craignent l’aspect contraignant et bureaucratique du contrôle qu’il hésite à considérer comme un élément dynamique de la gestion courante. Cette crainte et cette hésitation sont souvent les conséquences. Beaucoup de chefs d’entreprise en effet confondent encore contrôle interne et service audit interne. Ils craignent alors le devoir engager du personnel supplémentaire.
Confiance aveugle dans le personnel
Le chef d’entreprise a confiance dans son personnel, et il est difficile de les convaincre de l’importance des risques d’erreur ou de malversation. Ils ne saisissent pas toujours l’utilité du contrôle qui est rarement une de leur préoccupation importante. Ils pensent aussi que l’instauration de la procédure diminue leur autorité. Enfin, beaucoup d’entre eux croient assez en la spécialisation certaine de leur collaborateur. D’autres obstacles viennent quelques fois de l’existence du domaine confidentiel : Paie, politique de rémunération. La taille même de l’entreprise peut aussi constituer un obstacle.
Les limites
Tout d’abord, le contrôle interne n’empêche pas les fraudes ou les erreurs. Mais par son aspect dissuasif il peut les prévenir. Si toutefois il venait à s’en produire, les moyens mis en œuvre en permettant la détection sans retard. En outre le contrôle interne ne constitue pas une protection absolue contre les malversations éventuelles ou la mauvaise gestion. Les coûts des contrôles est une limite naturelle.
Notion d’approvisionnement
Dans cette section l’étude sera centré sur l’approvisionnement sa définition, ses fonctionnements et le cycle d’approvisionnement.
Approvisionnement
La plupart des entreprises, par nécessité ou volontairement, obtient de l’extérieur un certain nombre de matières premières, marchandises ou services divers. La rentabilité de l’entreprise dépendra souvent des choix ou des arbitrages réalisés à cette occasion. Il conviendra donc d’avoir à ce sujet une politique qui sera l’expression de la volonté des dirigeants face aux problèmes des approvisionnements .
Ce processus d’achat ou de renouvellement de stock est géré par « les acheteurs » qui ont une double formation « technique et commerciale ». Il peut, dans certains domaines, être présenté en sept étapes :
Connaître le marché amont
Cette étude doit être permanente : visites ; entretiens, réceptions de représentants, tests, constitution d’une documentation (catalogues, tarif,…) d’un fichier d’articles et d’un fichier des fournisseurs.
Exprimer les besoins
La fonction approvisionnement a pour objet de satisfaire les besoins en matières premières, composantes, fournitures ou services divers, nécessaire à la réalisation des opérations industrielles ou commerciales de l’entreprise. L’approvisionnement commence en fait dès l’apparition d’un besoin à satisfaire par un acte d’achat. Il se termine après que la commande ait été livrée, reconnue conforme en quantité et qualité, stockée ou remise au service utilisateur et que le fournisseur ait été payé. Parmi les besoins d’approvisionnement, figurent les besoins non répétitifs et les besoins répétitifs. Pour ces derniers on détermine les quantités à commander, les dates de passation de commande,…
Provoquer l’offre
L’acheteur peut faire appel aux fournisseurs actuels et négocier le cas échéant, une amélioration de leurs conditions. Le service « achat » peut alors, dans le cas de marchés importants, effectuer un appel d’offre.
Evaluer, sélectionner les fournisseurs
Il faut établir des tableaux de comparaison des offres dont le but est de déterminer parmi les proposants, le meilleur fournisseur du moment, compte d’achat (tarif, qualités, détails, sécurité). Mais le choix définitif dépend de critères variés : le rapport qualité-prix, les relations commerciales avec le fournisseur, la volonté de privilégier les fournisseurs locaux.
Négocier avec les fournisseurs
La négociation consiste à entreprendre une série de démarches, d’entretiens, d’échanges de points de vue, pour parvenir à un accord avec le fournisseur sur les prix, la qualité, les délais de livraison, etc.
Commander
La commande est le contrat qui résulte de la sélection des fournisseurs et de la négociation commerciale. Elle engage l’acheteur vis-à-vis du fournisseur, elle doit préciser le prix, les conditions d’achat. La commande en soi, peut être ponctuelle, ou porter sur des livraisons successives.
Assurer le suivi et la réception de la commande
A l’arrivée, l’acheteur contrôle le respect par le fournisseur des conditions de vente précisées par le contrat (délai de livraison, modalités du transport…). Dès la réception des commandes, les magasins effectuent un double contrôle de qualité (respect des normes de qualité) et de conformité (nombre de colis, nature et nombre des articles).
Cycle d’approvisionnement
Le cycle d’approvisionnement est donc un enchaînement d’opérations qui constituent les charges, biens et les services consommés par l’entreprise. Le contrôle interne dans le cycle d’approvisionnement vise donc à protéger les biens et services achetés par l’entreprise de manière que ceux-là font parties du patrimoine de l’entreprise. Théoriquement dans le cadre d’un bon contrôle interne on rencontre généralement les services suivants :
-Services initiateurs de la commande : qui émettent des demandes d’achats ;
-Services achats : qui établit les bons de commande ;
-Services réceptions : qui assure la réception des commandes ;
-Services stocks : il reçoit les marchandises et fait les enregistrements correspondants ;
-Services trésorerie : il règle les factures en s’assurant de leur approbation par les personnes compétentes ;
Pour une organisation satisfaisante du contrôle interne, quelques règles d’actions doivent être respectées durant les phases du cycle d’approvisionnement.
Déclenchement de la commande
Le déclenchement de la commande concerne le début du processus d’approvisionnement, c’est dans cette phase qu’on effectue les opérations pour la constatation des besoins et la mise en place du bon de commande. L’objectif du contrôle interne dans cette phase doit donner l’assurance que les commandes de biens et service sont faites en fonction de besoins de l’entreprise pour des quantités optimales et par des personnes autorisées à le faire. Les organisations correspondantes à ces objectifs sont :
-Une demande d’achat est établie par les Services initiateurs est transmise au service achat.
-Il existe une séparation de fonction entre la passation et l’autorisation de la commande, de la réception, d’enregistrement, et du règlement.
-Un bon de commande est systématiquement établi si possible sur des exemplaires standards et pré numérotés à partir des nombres d’achats par les services achats.
-La signature des personnes autorisées doit apparaître sur le bon de commande, ce qui suppose que cette signature soit connue de la personne chargée de vérifier le bon de commande avant son envoi.
-Les achats importants font l’objet d’une commande formalisée, validé par les personnes autorisées.
-Les quantités à commander sont déterminés en fonction du besoin de l’entreprise.
-Le choix du fournisseur doit permettre d’obtenir par comparaison des possibilités offertes avec un meilleur prix et une qualité exigée.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE: MATÉRIELS ET MÉTHODES
CHAPITRE 1 : Zone d’étude : DLPM
SECTION 1 ‐ Renseignements généraux
1‐1‐Identité
1‐2‐Historique
SECTION 2 ‐ Les activités de la DLPM
2‐1‐ Les objectifs
2‐2‐ Les activités
SECTION 3 – l’organigramme de la DLPM
CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE
SECTION 1 ‐ Généralité du contrôle interne
1‐1 Définition
1‐2 Rôle du contrôle interne
1‐2‐1‐ Assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine
1‐2‐2‐ Assurer la qualité de l’information
1‐2‐3‐Assurer l’application de l’instruction
1‐2‐4‐ Favoriser l’amélioration des compétences
1‐3 Obstacles et limites
1‐3‐1‐ Confusion entre audit interne et contrôle interne
1‐3‐2‐Confiance aveugle dans le personnel
1‐3‐3‐ Les limites
SECTION 2 : Notion d’approvisionnement
2‐1‐ Approvisionnement
2‐1‐1‐ Connaître le marché amont
2‐1‐2‐ Exprimer les besoins
2‐1‐3‐ Provoquer l’offre
2‐1‐4‐ Evaluer, sélectionner les fournisseurs
2‐1‐5‐ Négocier avec les fournisseurs
2‐1‐6‐ Commander
2‐1‐7‐ Assurer le suivi et la réception de la commande
2‐2‐Cycle d’approvisionnement
2‐2‐1‐Déclenchement de lacommande
2‐2‐2‐Acceptation des livraisons
2‐2‐3‐Constatations des dettes
2‐2‐4‐PAIEMENT DE LA FACTURE
SECTION3: Notion de la stratégie
3‐1‐Définition
3‐2‐Caractéristiques de la stratégie
SECTION 4: Stratégie de la croissance interne
4‐1‐Définition
4‐2‐Mise en œuvre de la stratégie de la croissance interne
SECTION 5 : Corrélation entre croissance interne et cycle d‘approvisionnement
CHAPITRE3 : LES METHODES
SECTION 1 : Collecte des données primaires et secondaires
1‐1‐ Enquête
1‐2‐ Observation
1‐3‐ Recherches documentaires
SECTION 2 : Méthodologie d’analyse
2‐1‐ La description des systèmes et des procédures
2‐2‐1‐Diagramme de circulation des documents
2‐2‐2Questionnaire de contrôle interne
2‐3‐ La confirmation de l’application des points forts du système
2‐4‐ L’évaluation définitive du contrôle interne
SECTION 3‐Méthode de traitement : Modélisation théorique
SECTION 4 ‐ Limites de l’étude
4‐1 Limites de l’étude et difficultés rencontrées
4‐1‐1‐ Indisponibilité des cadres dirigeants
4‐1‐2‐Problème relatif au coût
DEUXIEME PARTIE : RESULTATS
CHAPITRE 1 : Descriptions du processus d’achat de la DLPM
SECTION 1 : Description du processus d’achat local
1‐1‐Achat locaux
1‐1‐1 ‐Déclenchement de la commande (cf. Annexe 05)
1‐1‐2‐Acceptations des livraisons (Cf. Annexe 06)
1‐1‐3‐Constatations des dettes (cf. Annexe 07)
1‐1‐4‐Paiement des factures (Cf. Annexe 08)
SECTION 2 : Description du processus d’achat à l’importation de la DLPM
2‐1‐Déclenchement de la commande (Cf. Annexe 09)
2‐2‐Réception des marchandises (Cf. Annexe 10)
2‐3‐Constatations des dettes
2‐4‐Paiement des fournisseurs
CHAPITRE 2 : EVALUATION DU Cycle d’approvisionnement de la DLPM
SECTION 1 : Test de conformité
SECTION 2 : Résultats des questionnaires au niveau du contrôle interne
CHAPITRE3 : Mise en œuvre de la stratégie de la croissance interne de la DLPM
3‐1‐Produit
3‐2‐ Prix
3‐3‐ La distribution
3‐4‐ La communication et la promotion
3‐4‐1‐Les affiches
3‐4‐2‐La presse quotidienne
3‐4‐3‐L’internet, la radio et la télévision
TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 1 : Discussions
SECTIONS 1 : Analyses des faiblesses
1‐1‐Au niveau de l’achat local
1‐1‐1‐Absence de manuelle de procédures
1‐1‐2‐Problème de facturation
1‐1‐3 La non‐utilisation de pièce comptable standard
1 ‐2 Au niveau de l’achat à l’importation
1‐2‐1‐Absence de sélection des fournisseurs
1‐2‐2 Quantité commandée non conforme aux besoins du magasin
1‐2‐3.‐Absence de procédure de réclamation auprès des fournisseurs
1‐3‐Au niveau de la stratégie appliquée par la DLPM
1‐3‐1‐Le produit
1‐3‐2‐Le prix
1‐3‐3‐La distribution
SECTION 2 : Analyses des forces
2‐1‐Au niveau du contrôle
2‐2‐Au niveau des acteurs intervenants
2‐3‐Au niveau du support matériel
2‐4‐Au niveau du dispositif de sécurité
2‐5‐ Au niveau de la communication et de l’information
CHAPITRE 2‐Validation des hypothèses
CHAPITRE 3 Recommandations
SECTION 1‐ Au niveau du cycle d’approvisionnement
1‐1Amélioration au niveau de l’achat local
1‐1‐1‐ Mettre en place un manuel de procédure
1‐1‐2‐ Mise en œuvre du manuel de procédures dans le cas de la facturation
1‐1‐3 Renforcement du suivi des entrées et des sorties
1‐2‐Amélioration au niveau de l’importation
1‐2‐1 Amélioration au niveau de l’établissement de la commande
1‐2‐2Mettre en place un manuel de procédure de réclamation auprès des fournisseurs
SECTION 2 ‐ Amélioration au niveau de la stratégie de la DLPM
2‐1‐ Prix
2‐2‐ Produit
2‐3‐ Distribution
2‐4‐ Communication et publicité
CONCLUSION GENERALE
