Soutenance mémoire
Historique
Comme tous les autres ministères, le MTA se trouve dans la capitale malgache, c’est- à dire à Antananarivo. Plus précisément, il se trouve à Tsimbazaza, à l’opposé du Parc de Tsimbazaza. Avant de devenir un ministère à part entière, le MTA a changé plusieurs fois d’appellation et, plus tard, a été rattaché à plusieurs autres ministères. En effet, du temps de la colonisation, le tourisme a pris son origine sous le Gouvernement Général de la Colonie de Madagascar et des Dépendances. Pendant la période d’indépendance, le Commissariat au Tourisme et des Beaux Arts Traditionnels a été créé et RALAIMIHOATRA Charles était le commissaire général du tourisme. A l’époque, c’était un organisme semi- privé. Plus tard, ou plus exactement à partir de 1972, cet organisme est devenu l’Office du Tourisme (OFT). De 1972 jusqu’ à la fin de la Première République, l’Office du Tourisme a été rattaché au Ministère de l’Aménagement du Territoire (MAT) appartenant à l’Etat. Désormais, l’Office est devenu un organisme purement public. A partir de la Deuxième République (1975), cet office a été transformé en Direction du Tourisme (DT) qui a été au début rattaché au Ministère de Transport, du Ravitaillement et du Tourisme. Le 20 Juin 1988, la Direction du Tourisme a été ensuite rattachée au Ministère des Transports de la Météorologie et du Tourisme (MTMT) pour quelques années. Le 15 janvier 1992, la Direction Générale du Tourisme a été reliée au Ministère de la Promotion Industrielle et du Tourisme (MPIT). Plus tard, cette Direction Générale du Tourisme a été rattachée au Ministère de l’Artisanat, de l’Industrie et du Tourisme. Le 30 Novembre 1995, la Direction Générale du Tourisme a été rattachée au Ministère du Commerce et du Tourisme mais qui n’a duré qu’une année seulement. Le 29 novembre 1996, elle est devenue un Ministère à part entière. Mais en 2002, il est redevenu Direction Générale rattachée au Ministère des Transports, de la Météorologie et du Tourisme. En Janvier 2004, Le Ministère du Tourisme s’est fusionné avec le Ministère de la Culture et du Tourisme (MCT). En 2007, rattachée au Ministère du Transport, il s’en est séparé pour se rattacher avec le Ministère de l’Environnement, des Eaux et Forêts et du Tourisme (MEEFT). En 2008, le Ministère des Eaux s’est détaché du Ministère de l’Environnement. Enfin en 2009, il est devenu Ministère du Tourisme et de l’Artisanat (MTA).
Les différents types de stratégies
Les différentes stratégies possibles :
La stratégie de diversification qui repose sur l’acquisition et l’utilisation de nouveau savoir faire dans d’autres domaines d’activités. L’utilisation de cette stratégie permet de développer le concurrence, d’augmenter les possibilités de choix, la création de nouveaux biens et services et la multiplication des valeurs intrinsèque et extrinsèques.
La stratégie de développement qui consiste soit à lancer de nouveaux produits sur le marché actuel existant soit à chercher de nouveau marché pour le produit actuel ou existant
La stratégie de différenciation est une stratégie qui consiste à mettre en évidence les différences sur les produits ou services c’est-à-dire les offres par rapport aux concurrents.
Les techniques de base de la gestion prévisionnelle
Pour les précisions et le contrôle, la gestion prévisionnelle dispose d’un ensemble de techniques dont les principales sont :
La comptabilité : qui comprend la comptabilité générale et la comptabilité analytique d’exploitation. C’est un outil de gestion d’une entreprise ;
La statistique : elle est d’un point de vu théorique une science, une méthode et une technique. Elle comprend la statistique descriptive et le calcul des probabilités. Ce dernier peut être utilisé dans l’analyse des choix précédant des prises de décision.
La recherche optionnelle qui met au service de la gestion des techniques mathématiques permettant de résoudre des problèmes dont les données sont trop complexes pour qu’une solution puisse être trouvée par d’autres moyens.
La gestion budgétaire qui présente les données chiffrées résultant des précisions et cela pour une période relativement courte. Les différentes étapes de la gestion budgétaire sont :
a) la prévision : elle s’appuiera sur les données intérieures à l’entreprise (telles que la capacité, le rendement…) et extérieures à l’entreprise. Elle nécessitera l’étude des données antérieures en vue d’éventuelles extrapolations et l’analyse de nouvelles hypothèses puisque la prévision n’est pas seulement une base de décision mais elle est elle-même fonction des choix.
b) la budgétisation : il s’agit de l’inscription dans les budgets des données résultant des prévisions. Les budgets sont établis pour des périodes relativement courtes. En effet, la période généralement retenue est le mois. En cours de période, il est souvent nécessaire de recourir à des révisions de budgets lorsque les circonstances, notamment extérieures changent. Lorsqu’il s’agit de variation d’activité, l’adaptation est facilitée par l’établissement préalable de budgets flexibles prévus pour plusieurs niveaux d’activités.
c) le contrôle : cette troisième (3ème) étape est indispensable puisque, sans contrôle, la gestion budgétaire perd la majeure partie de son intérêt. Il s’agit : -de rapprocher les prévisions des réalisations pour faire apparaitre des écarts ainsi définis :
ECART = REALISATION – PREVISION
– d’utiliser la connaissance de ces écarts pour corriger la gestion et les précisions ultérieures. Donc, il faut rechercher l’origine de ces écarts. – de dégager des responsabilités, ce qui suppose que l’organisation de la gestion budgétaire épouse la structure de l’entreprise et que les responsables des budgets soient associés aux prévisions. L’importance du contrôle est telle que, fréquemment, l’on appelle la gestion budgétaire, contrôle budgétaire. L’organisation d’une telle gestion servira de cadre aux développements qui vont suivre sans exclure des prévisions à long terme et plus particulièrement les investissements. En effet, la gestion prévisionnelle est la conséquence directe de la bonne gestion. Elle répond à une double nécessité de la dynamique interne de l’entreprise et son insertion dans un environnement en évolution rapide.
Elaboration d’un budget et l’utilisation d’un budget programme
L’élaboration du budget a permis d’estimer les dépenses à réaliser et d’obtenir des crédits pour l’exécution du projet de lutte contre le TSIE. Il faut remarquer que l’utilisation du budget de programme a rendu facile l’exécution des missions du MTA. Comme son nom l’indique, le budget de programme est un budget qui suit des programmes définis dans les lois de finances ; il est structuré par les objectifs des politiques et contrôlé à partir des résultats attendus. Par définition, le budget de programme retrace les charges budgétaires par mission et par nature des dépenses auxquelles sont associés des objectifs (en fonction des finalités d’intérêt général) et des indicateurs au lieu et place d’une présentation par nature de dépenses (personnel, investissement, etc.). Il est fondé sur le principe d’une budgétisation orientée vers le résultat. Ainsi, on a pu constater que l’établissement du budget a été effectué au sein du MTA et que le principe du budget programme a été respecté. Par ailleurs, l’élaboration du budget a permis de suivre les réalisations des activités et a amené les responsables à prendre des décisions sur les mesures correctives sur les budgets. De même, l’utilisation du budget programme a permis de programmer les dépenses à réaliser. Par conséquent, l’établissement du budget et l’utilisation du budget programme vont faciliter la position de MTA face aux dépenses. Toutefois, il faut noter que le MTA rencontre des problèmes dans la répartition du budget puisque les crédits ouverts se trouvent insuffisants. En effet, les crédits ouverts sont limités et déterminés par la loi de finance et il appartient au MFB de préciser le montant de crédits à accorder à chaque ministère dépensier. Donc, les crédits ouverts ne correspondent pas toujours au budget établi par le ministère. Ils sont souvent inférieurs au budget demandé. On constate que le montant des coûts estimés est supérieur aux crédits accordés. Par conséquent, le budget rencontre un problème d’affectation puisque le montant du crédit affecté ne couvre pas le montant des dépenses à réaliser. La réalisation du budget programme est remise en cause car il rencontre un problème au niveau des moyens. Cela constitue un blocage à l’efficacité des activités à mener puisque ce problème d’affectation conduit à la réduction des dépenses voire même à la suppression de certaines activités
Le calcul du coût des activités
L’estimation du budget nécessaire à la réalisation de la lutte contre le TSIE dépend de la détermination du coût des dépenses à réaliser. Il faut cependant rappeler que la prévision des dépenses tient compte des indicateurs (tels le nombre de sensibilisation effectué contre les établissements sanctionnés dans le cadre de la lutte contre ce fléau.) de la durée de la réalisation des activités, du nombre de participants et surtout du prix pratiqué. D’où, le coût estimé pour une activité donnée est la multiplication de la quantité de la chose à utiliser (ou du nombre des participants s’il s’agit de personnes) au prix unitaire ; il faut préciser que ce coût est fonction du temps ou de la durée de la réalisation de l’action.
Les problèmes rencontrés au niveau de la sensibilisation
Eradiquer le phénomène de tourisme sexuel infantile suppose en premier lieu la sensibilisation de la population locale et en particulier les intéressés sur les impacts désastreux du tourisme sexuel infantile. C’est donc faire comprendre les impacts négatifs de ce concept à toutes les parties concernées en particulier les enfants, les parents, les clients, les opérateurs touristiques, voire la société toute entière. Sensibiliser c’est également éduquer et conscientiser car si la société ne se rend pas compte du danger qu’elle encoure, la lutte ne serait jamais efficace c’est-à-dire qu’elle n’a pas d’impact, ce qui aboutit à la prolifération du tourisme sexuel infantile. Néanmoins, la sensibilisation génère des coûts qui sont variables en fonction de divers paramètres (éloignement, durée, nombre d’éducateurs, la population à sensibiliser, les matériels à utiliser pour atteindre l’objectif ….). Cependant, on constate que les crédits accordés pour la réalisation de la lutte n’ont pas pu couvrir les coûts prévus pour les dépenses nécessaires et indispensables à la sensibilisation. Ce qui va engendrer des problèmes financiers qui se matérialisent par des problèmes d’affectation du budget. L’on est tenté de dire que pour réduire les coûts, il faudrait laisser à la communauté locale le soin de sensibiliser ses habitants. Néanmoins, toute action menée aussi minime soit-elle implique inévitablement l’engagement de crédits. Et moins il y a de crédits engagés, moins il y a de sensibilisation et plus la lutte est inefficace. Insuffisance de crédit implique donc insuffisance des actions sur la sensibilisation. Par conséquent, la sensibilisation a été mal menée, ce qui aboutit à l’inefficacité des stratégies adoptées par le Ministère. Il est à remarquer que le MTA a déjà procédé à des campagnes de sensibilisation des acteurs. Il n’empêche que ces actions n’étaient que ponctuelles et étaient largement insuffisantes. Ainsi, la lutte n’a pas eu d’impact et le TSIE persiste encore. Actuellement, dans le cadre de son projet de lutte contre le tourisme sexuel infantile, le MTA essaie tant bien que mal de vulgariser la loi pénale qui réprime l’exploitation sexuelle des enfants, le proxénétisme et la prostitution. Mais bon nombre d’agents notamment les principaux concernés (parents, enfants) ne sont pas encore conscients du danger que présente le TSIE car la sensibilisation est insuffisante. Les spots publicitaires ne suffisent pas, par exemple, à sensibiliser les acteurs habitant dans des régions reculées et loin de la technologie, il faudrait alors faire une descente sur terrain pour pouvoir sensibiliser ces derniers.
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Table des matières
INTRODUCTION
Première partie : CADRE GENERAL DE L’ETUDE
CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE DU MINISTERE DU TOURISME ET DE L’ARTISANAT
Section 1 : Historique
Section 2 : Rôle et missions
Section 3 : Organisation générale
CHAPITRE 2 : ETUDE ENVIRONNEMENTALE DU TOURISME SEXUEL IMPLIQUANT LES ENFANTS
Section 1 : Sur le plan social
Section 2 : Sur le plan culturel
Section 3 : Sur le plan politico-économique
Section 4 : Sur le plan juridique
CHAPITRE 3 : CADRE THEORIQUE
Section 1 : Notion de tourisme sexuel
Section 2 : La notion de stratégie et la stratégie de communication
Section 3 : La gestion prévisionnelle
Deuxième partie : ANALYSE CRITIQUE DE L’EXISTANT
CHAPITRE 1 : ANALYSE DU PRINCIPE DE DETERMINATION DU COUT DE STRATEGIE DE LUTTE CONTRE LE TOURISME SEXUEL IMPLIQUANT LES ENFANTS
Section 1 : Analyse de la gestion budgétaire adoptée au sein du ministère
Section 2 : L’analyse du principe de détermination du coût
Section 3 : Analyse des dépenses publiques
CHAPITRE 2 : ANALYSE DES PROBLEMES FINANCIERS AU NIVEAU DE LA LUTTE CONTRE LE TOURISME SEXUEL INFANTILE
Section 1 : L’insuffisance du budget
Section 2 : Analyse des problèmes dûs à l’insuffisance financière dans la lutte contre le TSIE
Section 3 : Analyse de la gestion des financements dans l’exécution des dépenses
CHAPITRE 3 : ANALYSE DES STRATEGIES ADOPTEES AU SEIN DU MINISTERE
Section 1 : Analyse des stratégies appliquées à la lutte contre le tourisme sexuel
Section 2 : Les effets négatifs de la crise actuelle
Section 3 : Analyse de l’efficacité des stratégies adoptées
Troisième partie : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 1 : LE RENFORCEMENT DU BUDGET
Section 1 : Le renforcement de la gestion budgétaire
Section 2 : L’appui au principe de détermination du coût
Section 3 : Perfection de la gestion de financement
CHAPITRE 2 : RENFORCEMENT DE LA LUTTE CONTRE LE TOURISME SEXUEL IMPLIQUANT LES ENFANTS
Section 1 : Renforcement du budget de lutte contre le TSIE
Section 2 : Amélioration de la gestion des ressources humaines
Section 3 : Recommandations en matière de budgets et résultats attendus
CHAPITRE 3 : PROPOSITION D’AMELIORATION DES STRATEGIES APPLIQUEES
Section 1 : L’appui à la stratégie de communication et à la stratégie de sensibilisation
Section 2 : Mise en place d’une démarche stratégique efficace
Section 3 : Recommandations en matière de stratégie de sensibilisation et résultat attendu
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
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