Soutenance mémoire
Approches théoriques sur l’analyse des postes
Historiques
De la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines
Historique de la fonction gestion du personnel
L‟historique de la fonction gestion du personnel nous permet de montrer que sa création et son développement s‟expliquaient par le souci de répondre à des problèmes quantitatifs par des solutions aussi quantitatives. Nous pouvons dénombrer trois pratiques dominantes qui se sont inscrit chacune dans des contextes bien spécifiques et qui ont permis l‟émergence de la fonction.
● De 1880 au premier conflit mondial
L‟empirisme l‟emporte en matière d‟organisation, les employeurs cherchant à accroître l‟intensité du travail en ayant recours essentiellement aux stimulants financiers (prime). La fonction personnelle durant cette période de « stimulation sans organisation » reste à l‟état embryonnaire et marginal. A cette époque, les patrons développent une politique sociale sous forme de paternalisme. Les premières activités du service du personnel sont le recrutement et l‟affectation des personnes dans les ateliers. Ensuite ils interviennent la centralisation de la fonction et la recherche de l‟harmonisation, la centralisation du recrutement, l‟harmonisation des procédures de notations, de systèmes de paie ; la prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalité dans la gestion des hommes) .
● Entre les deux conflits mondiaux, c‟est la rationalisation, principalement d‟essence taylorienne, qui l‟emporte (but : éviter les gâchis). Cette période consacre l‟apparition progressive de la fonction personnel comme autonome, chargée d‟assurer la régulation de la main d‟œuvre nécessaire à la production.
Elle acquiert progressivement les grands traits de la modernité, tels qu‟ils s‟affirment à partir des années 1950 (centralisation, uniformisation et harmonisation). A cette époque, « se développe aussi le courant des relations humaines qui met l‟accent sur le facteur humain » . Prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux conditions de travail et à la qualité des relations humaines dans l‟entreprise. Selon Weiss et al (1999) , la fonction personnel se caractérise notamment par une centralisation c‟est-à-dire l‟homogénéisation des statuts, structuration de leur mode de gestion, par une négociation avec les syndicats, une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des techniques bien définies et ordonnées, une professionnalisation de la fonction et recherche de cohérence avec la stratégie de l‟entreprise.
● Après cette phase d‟organisation à la stimulation et d‟intégration de la fonction apparaît celle de son intégration économique et statutaire : entre la période de reconstruction et les années 1970, le modèle « fordien » va prendre toute son ampleur en permettant de développer de façon simultanée et indissociable la production de masse et la consommation de masse. Parallèlement, la rencontre entre le courant des relations humaines (démontrant l‟importance qu‟il faut attacher au « facteur humain » pour accroître la productivité) et le « fordisme » (bureaucratie, rationalisation) favorise le développement de la fonction personnel.
Les caractéristiques principales de la fonction gestion du personnel
La gestion du personnel a un caractère administratif fort comme le principe historique de l‟organisation, activités fonctionnelles, logique de division du travail et de spécialisation des fonctions, système d‟organisation des postes et des carrières fondé sur des règles impersonnelles. Il a tendance d‟une gestion centralisée. Sa fonction est rationnelle qui est un traitement bureaucratique c‟est-à-dire l‟illusion que l‟on peut commander un ensemble humain grâce aux structures. Il a un caractère subordonné aux autres fonctions : le personnel est alors considéré comme une contrainte et comme un coût à minimiser, dont on attend au mieux une faculté d‟exécution des ordres hiérarchiques. La fonction personnelle apparaît comme une fonction séparée au nom d‟une spécialisation des tâches qui assigne à chaque service la poursuite d‟objectifs séparés et indépendants, selon la logique fonctionnelle de l‟organisation administrative classique. Sa fonction professionnelle montre par la spécificité du corps spécifique, et l‟élaboration d‟une doctrine. Ces caractéristiques créent le rôle du responsable du personnel prend ancrage dans la technique ; ses actions ont pour motifs de gérer, contrôler, surveiller, négocier, récompenser et gratifier. Sa mission consiste à assurer la fluidité interne du fonctionnement de l‟entreprise : stratégie défensive. Ils dirigent le personnel par la représentation la situation générale et ils appliquent nt sa volonté car sa compétence est étroite, limitée, confinée à un rôle d‟assistance et de défense des prérogatives managériales. Cela lui permet d‟avoir un professionnalisme clair, reconnu et mesurable.
Le salarié, variable d’ajustement ou variable molle
Malgré les apports de l‟école américaine des motivations (qui vise à pallier les limites d‟un modèle d‟intégration strictement organisationnel et à trouver d‟autres registres pour améliorer la productivité) et de l‟approche sociotechnique (qui introduit l‟idée que le système humain a son propre mode de fonctionnement, tout aussi légitime et plus complexe que le système technique) à l‟organisation à la fois « taylorienne » et « fordienne », l‟entreprise s‟intéresse davantage aux conditions de travail, mais continue de délaisser la motivation des salariés. Ces derniers demeurent pour l‟entreprise une force coûteuse et indocile. Mais l‟émergence d‟un nouvel environnement où les exigences des clients croissent et où les facteurs hors prix s‟imposent, font que les solutions organisationnelles classiques montrent leurs limites. Ce nouvel environnement nécessite alors un changement dans l‟organisation, dans la mesure où l‟engagement et l‟intelligence des hommes deviennent décisifs. L‟entreprise ne peut plus désormais organiser, prévoir, commander de la même manière : il faut hiérarchiser les variables autrement ; l‟organisation doit être plus ouverte, plus souple, plus tolérante. Il ne s‟agit plus de diviser, de répartir ou de coordonner, mais de mobiliser, d‟inciter et de responsabiliser un système humain plus large, plus autonome.
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE 1 : CONCEPTS SUR L‟ANALYSE DES POSTES, L‟ANALYSE DES COMPETENCES ET L‟ADMINISTRATION PUBLIQUE
Chapitre I : Approches théoriques sur l‟analyse des postes
Section I : Historiques
Section II : Théories sur l‟analyse de poste
Chapitre II : Concepts théoriques des compétences
Section I : Historiques
Section II : Nécessité de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences dans l‟Administration Publique
Chapitre III : Concepts sur l‟administration publique et la Nouvelle Gestion publique
Section I : Théories sur l‟Administration publique(AP)
Section II : La nouvelle Gestion Publique
Conclusion de la partie I
PARTIE 2 : CADRE EMPIRIQUE
Chapitre I : Indicateur pour faire l‟analyse des postes et des compétences
Section I : Définition et mesure de la performance dans le Secteur public
Section II : Définition et mesure de l‟efficacité dans le Secteur public
Chapitre II : Conséquences
Section I : Effets positifs
Section II : Effets négatifs
Section III : Mesures et outils adéquats à Madagascar
Conclusion de la partie II
CONCLUSION
