Approches Qualitatives & l’École des Relations Humaines

Approches Qualitatives & l’École des Relations Humaines

ORGANISATION, ENTRE THEORIES ET DYNAMISME

Globalisation, digitalisation et accélération des processus des affaires, dématérialisation de l’économie, mondialisation de la concurrence, etc. Ces vagues successives de changements sont devenues aujourd’hui des phénomènes marquants de la société dite de connaissance, où les investissements immatériels deviennent fondamentaux pour nombre d’organisations. Dans ce contexte incertain qui a ruiné les principes et les outils, qui étaient pendant longtemps, adoptés par les organisations traditionnelles. Les spécialistes ont lancé une vaste réflexion sur les théories des organisations, les cultures organisationnelles, les processus de travail et les modes de gestion des ressources humaines au cours des dernières décennies, pour pouvoir réagir à ce tremblement organisationnel. L’objectif de ce chapitre est de comprendre la nature dynamique des organisations, ainsi que le contexte dans lequel se crée le besoin d’accompagnement chez les individus.

Pour y atteindre, ce chapitre sera décomposé en quatre sections : Dans cette première section, nous évoquerons brièvement les approches théoriques qui sont en lien avec l’objet de notre thèse. Puis, nous tentons dans la deuxième section de décrypter l’environnement contemporain afin de comprendre pourquoi et comment les organisations doivent évoluer leur fonctionnement pour garantir leur survie ? La troisième section sera destinée à analyser le concept de la culture organisationnelle autant qu’un outil du management vu son intérêt croissant dans le champ managérial. Elle n’est pas seulement un outil de stabilisation des pratiques et des valeurs des organisations et des personnes, mais un vecteur essentiel des processus de changement. Finalement, la quatrième et la dernière section abordera la notion du changement organisationnel qui présente aujourd’hui un défi majeur pour les managers qui ont besoin d’être accompagnés ou coachés pour dépasser la tension et le stress dus du changement.

Intelligence collective & Knowledge management

Le management de l’intelligence collective regroupe l’ensemble des outils, des méthodes et des processus qui permettent de mettre en réseau, de faire coopérer les intelligences individuelles pour atteindre un objectif commun, réaliser une mission ou un projet. Pour Williams & Sternberg, c’est « L’intelligence fonctionnelle d’un groupe des personnes fonctionnant comme unité ». Et Mack le définit comme « La capacité qui, par la combinaison et la mise en interaction de connaissances, idées, opinions, questionnements, doutes… de plusieurs personnes, génère de la valeur (ou une performance ou un résultat) supérieure à ce qui serait obtenu par la simple addition des contributions (connaissances, idées, etc.) de chaque individu » (Greselle-Zaïbet, 2007). Le knowledge management est un système d’initiatives, méthodes et outils destinés à créer un flux optimal de connaissances pour le succès de l’entreprise et de ses clients. L’association ECRIN –qui a entamé en 2001 un projet de « Capitalisation des connaissances et redéploiement des compétences », réunissant des différentes entreprises- le définit comme « Le management des activités et des processus destinés à amplifier l’utilisation et la création des connaissances au sein d’une organisation avec deux objectifs stratégiques majeurs : le processus d’apprentissage et de création des connaissances, et le processus de capitalisation et de partage des connaissances » (Loufrani-Fedida & Missonier, 2009).

COMPRENDRE LE METIER DU COACHING

Dans ce chapitre, nous traitons le métier de coaching en souhaitant mettre la lumière sur les caractéristiques qui le rendent un véritable métier spécifique par rapport aux autres métiers voisins. Notre chapitre sera décomposé en quatre sections. La première section visera à présenter les fondamentaux du coaching. Nous aborderons dans un premier point ses racines historiques qui proviennent du sport et qui se sont développées dans le cadre de l’entreprise, sans oublier d’aborder sa multidisciplinarité et ses diverses facettes. Ensuite dans un deuxième point, nous détaillerons ce concept en partant de son étymologie et arrivant aux différentes définitions proposées par des institutions professionnels et des spécialistes. Dans un troisième point, nous essayerons de clarifier la place qu’occupe le coaching parmi les différents métiers d’accompagnement, avant de conclure sur ses différentes formes d’intervention au sein des organisations.

La seconde section abordera les différents modèles de référence de coaching qui désignent la théorie, les modèles et les techniques associées à la profession et forment l’identité professionnelle du coach qui lui poussent à choisir son type d’intervention. Nous exposerons les différents référentiels théoriques, les démarches théorico-pratiques, les approches collaboratives et d’autres nouvelles techniques. La troisième section sera consacrée au processus sur lequel le praticien s’appuie pour coacher la personne accompagnée. Et comme chaque coaching est différent, il n’existe pas un déroulement type de cette intervention. Cela nous amène à proposer une série d’étapes inévitables, où les trois acteurs doivent établir la relation selon un cadre prédéfini, avant que le coach anime la boucle d’apprentissage, encourage la capacité du coaché à l’action et évalue les progrès réalisés. La quatrième section quant à elle, a comme objectif de tester la légitimité d’un métier occupé par une grande diversité d’intervenants dans diverses sphères d’activité. Nous essayerons d’analyser respectivement le rôle de : code de déontologie, formation, supervision et développement des compétences sur la professionnalisation du métier du coach.

Table des matières

Remerciements
Dédicaces
Sommaire
Introduction générale
Chapitre 1 : Organisation, entre théories et dynamisme
Introduction
Section I : Approches théoriques des organisations
1.Révolution industrielle & l’École classique
1.1. Fréderic Taylor & l’Organisation Scientifique du Travail
1.1.1. Principes
1.1.2. Critiques
1.2. Henry Fayol & la Théorie du Commandement
1.2.1. Principes
1.2.2. Critiques
1.3. Max Weber & la Rationalisation Bureaucratique
1.3.1. Principes
1.3.2. Critiques
2.Approches Qualitatives & l’École des Relations Humaines
2.1. Elton Mayo & les Relations Humaines au Travail
2.1.1. Principes
2.1.2. Critiques
2.2. Abraham Maslow & la Hiérarchisation des Besoins
2.2.1. Principes
2.2.2. Critiques
2.3. Douglas Mc Gregor & les Théories X et Y
2.3.1. Principes
2.3.2. Critiques
3.L’Environnement & l’École Managériale
3.1. Ledwing Von Bertalanffy & la Théorie des Systèmes
3.1.1. Principes
3.1.2. Critiques
3.2. Lorsch & Lawrence et la Contingence Externe
3.2.1. Principes
3.2.2. Critiques
3.3. Henry Mintzberg & la Théorie de la Contingence Structurelle
3.3.1. Principes
3.3.2. Critiques
4.L’Individu & l’École Sociologique
4.1. Michel Crozier & l’Analyse Stratégique
4.1.1. Principes
4.1.2. Critiques
4.2. Meyer & Allen & la Théorie de l’Implication
4.2.1. Principes
4.2.2. Critiques
Section II : Nouvel environnement, nouveau fonctionnement
1.Décrypter le nouvel environnement
1.1. Incertitude
1.1.1. Origines de l’incertitude
1.1.2. Effets de l’incertitude
1.2. Complexité
1.2.1. Multiplicité des variables
1.2.2. Mondialisation
1.3. Accélération du progrès
1.3.1. Logique de compétence
1.3.2. TIC & Économie des connaissances
2.Contraintes d’action
2.1. Contrainte d’enjeux
2.1.1. Définition des enjeux
2.1.2. Raisons de crainte
2.2. Contrainte du temps
2.2.1. Définir le temps
2.2.2. Définir le temps contraint
2.3. Contrainte des parties prenantes
2.3.1. Définition & Multiplicité des objectifs
2.3.2. Défiance systématique
3.Veille stratégique
3.1. Généralités sur la veille stratégique
3.1.1. Définition de la veille stratégique
3.1.2. Axes de la veille stratégique
3.2. Organisation & Étapes de la veille stratégique
3.2.1. Organisation de la veille stratégique
3.2.2. Étapes de la veille stratégique
3.3. Enjeux de la veille stratégique sur internet 1
3.3.1. Collecte actualisée des informations
3.3.2. Diffusion ciblée des informations
4.Agilité collective
4.1. Entreprise intelligente
4.1.1. Intelligence collective & Knowledge management
4.1.2. Technologies de l’Information et de la Collaboration
4.2. Définition de l’agilité collective
4.2.1. Agilité collective & Équipe à Haute Valeur Ajoutée
4.2.2. Toyotisme & Kaizen
4.3. Conditions d’application d’une agilité collective
4.3.1. Expertise & Mobilisation
4.3.2. Engagement
Section III : Culture Organisationnelle
1.Cadre théorique de la culture organisationnelle
1.1. Historique de la culture organisationnelle
1.1.1. Trois métaphores de la culture
1.1.2. Naissance du concept Culture organisationnelle
1.2. Définitions de la culture organisationnelle
1.2.1. En Anthropologie
1.2.2. En Sociologie
1.2.3. En Management
1.3. Caractéristiques de la culture organisationnelle
1.3.1. Phénomène collectif
1.3.2. Construction social Erreur ! Signet non défini.
1.3.3. Cohérence interne
2.Dimensions de la culture organisationnelle
2.1. Dimension visible
2.1.1. Symboles
2.1.2. Procédures
2.1.3. Rites
2.2. Dimension intermédiaire
2.2.1. Croyances
2.2.2. Valeurs
2.2.3. Normes
2.3. Dimension enfouie
2.3.1. Postulats implicites
2.3.2. Histoires & Mythes
2.3.3. Tabous
3.Rôle managérial de la culture organisationnelle
3.1. Culture organisationnelle & Management
3.1.1. Typologie de la culture organisationnelle
3.1.2. Culture organisationnelle & Rôle managérial
3.2. Finalité de la culture organisationnelle
3.2.1. Finalité externe
3.2.2. Finalité interne
3.3. Culture organisationnelle, Stratégie & Structure organisationnelle
3.3.1. Culture organisationnelle & Stratégie
3.3.2. Culture organisationnelle & Structure organisationnelle
4.Culture organisationnelle face à l’inertie
4.1. Mosaïque culturelle
4.1.1. Aspect multiculturel
4.1.2. Management interculturel
4.2. E-culture
4.2.1. Définition de l’e-culture
4.2.2. Composantes de l’e-culture
4.3. Culture de changement
4.3.1. Définition de la culture de changement
4.3.2. Passage de l’ancrage culturel à la culture de changement
Section IV : Changement Organisationnel
1.Généralités sur le changement organisationnel
1.1. Définition & Forces du changement organisationnel
1.1.1. Définition du changement organisationnel
1.1.2. Forces du changement organisationnel
1.2. Niveaux & Visions du changement organisationnel
1.2.1. Niveaux du changement organisationnel
1.2.2. Visions du changement organisationnel
1.3. Processus & Conduite du changement organisationnel
1.3.1. Processus du changement organisationnel
1.3.2. Conduite du changement organisationnel
2.Changement organisationnel & Résistance
2.1. Nature du changement organisationnel & Résistance
2.1.1. Changements simultanés, multiples & rapides
2.1.2. Changements profonds, complexes & fréquents
2.2. Résistance au changement organisationnel
2.2.1. Définition de la résistance au changement organisationnel
2.2.2. Manifestations & Motifs de la résistance au changement organisationnel
2.3. Gérer la résistance au changement organisationnel
2.3.1. Processus à suivre pour gérer la résistance au changement organisationnel
2.3.2. Modalités pour gérer la résistance au changement organisationnel
3.Assurer un changement organisationnel réussi
3.1. Supervision transformationnelle
3.1.1. Leader transformationnel
3.1.2. Dirigeant transformationnel
3.1.3. Manager intermédiaire transformationnel
3.2. Sens, Légitimité & Négociation du changement organisationnel
3.2.1. Sens d’un changement organisationnel
3.2.2. Légitimité d’un changement organisationnel
3.2.3. Négociation dans un changement organisationnel
3.3. Changement organisationnel axé vers l’innovation
3.3.1. Structure dynamique & diversifiée
3.3.2. Créativité
4.Stress du changement organisationnel & Accompagnement
4.1. Stress
4.1.1. Définition du stress
4.1.2. Manifestations du stress
4.2. Origines & Effets du stress
4.2.1. Origines du stress
4.2.2. Effets du stress
4.3. Accompagner le changement organisationnel
4.3.1. Accompagner pour réduire le stress
4.3.2. Coacher
Conclusion
Chapitre II : Comprendre le métier du coaching
Introduction
Section I : Fondamentaux du coaching
1.Généalogie du coaching
1.1. Racines historiques du coaching
1.1.1. Racines philosophiques
1.1.2. Racines sportives
1.1.3. Racines managériales
1.2. Multidisciplinarité du coaching
1.2.1. Psychosociologie des organisations
1.2.2. Psychologie sociale & Sociologie
1.2.3. Théories du management et des organisations
1.3. Facettes du coaching
1.3.1. Anthropologie & Approche
1.3.2. Attitude & Aptitude
2.Définitions du coaching
2.1. Étymologie
2.1.1. Origine hongroise
2.1.2. Origine française
2.1.3. Origine anglaise
2.2. Définitions des institutions
2.2.1. Aux États-Unis
2.2.2. En Europe
2.2.3. En Asie
2.3. Définitions des auteurs
2.3.1. Vincent Lenhardt
2.3.2. Jane Turner & Bernard Hévin
2.3.3. John Whitmore
3.Distinction entre le coaching et d’autres méthodes d’accompagnement
3.1. Développement personnel, Psychothérapie & Supervision
3.1.1. Développement personnel
3.1.2. Psychothérapie
3.1.3. Supervision
3.2. Formation, Enseignement & Conseil
3.2.1. Formation
3.2.2. Enseignement
3.2.3. Conseil
3.3. Mentorat, Tutorat & Team-building
3.3.1. Mentorat
3.3.2. Tutorat
3.3.3. Team-building
4.Formes d’intervention du coaching
4.1. Coach externe
4.1.1. Profil d’un coach externe
4.1.2. Avantages & Inconvénients du coaching externe
4.2. Coach interne
4.2.1. Profil d’un coach interne
4.2.2. Avantages & Inconvénients du coaching interne
4.3. Manager-coach
4.3.1. Profil d’un manager-coach
4.3.2. Questionnements sur l’intervention d’un manager-coach
Section II : Modèles de référence de coaching
1.Référentiels théoriques du coaching
1.1. Courant psychanalytique
1.1.1. Fondements & Contributions récentes
1.1.2. Psychanalyse & Coaching
1.2. Courant humaniste
1.2.1. Fondements & Contributions récentes
1.2.2. Psychologie humaniste & Coaching
1.3. Courant systémique
1.3.1. Fondements & Contributions récentes
1.3.2. Systémique & Coaching
2.Démarches théorico-pratiques
2.1. Analyse Transactionnelle
2.1.1. Fondements
2.1.2. Analyse transactionnelle & Coaching
2.2. Gestalt
2.2.1. Fondements
2.2.2. Gestalt & Coaching
2.3. Programmation Neuro-Linguistique
2.3.1. Fondements & SCORE
2.3.2. PNL & Coaching
3.Approches collaboratives
3.1. Approches narratives
3.1.1. Fondements
3.1.2. Approche narrative & Coaching
3.2. Histoires de vie
3.2.1. Fondements
3.2.2. Histoire de vie & Coaching
3.3. D’autres techniques
3.3.1. Méthode 360°
3.3.2. Ennéagramme
3.3.3. Energeia Dynamics
4.Appreciative Inquiry Coaching
4.1. Origines de l’Appreciative Inquiry
4.1.1. Recherche & Théorisation
4.1.2. Application & Universalité
4.2. Généralités sur l’AIC
4.2.1. Définition de l’AIC
4.2.2. Principes de l’AIC
4.3. Applications de l’AIC
4.3.1. Conduite du changement, Bilan de situation & Communication
4.3.2. Développement du leadership, Cohésion d’équipe & Convention
Section III : Processus de coaching
1.Établissement de la relation
1.1. Acteurs du coaching
1.1.1. Entreprise
1.1.2. Coaché
1.1.3. Coach
1.2. Demande de coaching
1.2.1. Première rencontre
1.2.2. Évaluer un besoin
1.2.3. Formuler un objectif
1.3. Contrat de coaching
1.3.1. Cadre du contrat
1.3.2. Lieu & Durée de coaching
2.Boucle d’apprentissage
2.1. Séances d’entretien
2.1.1. Analyser l’état actuel
2.1.2. Questionner
2.1.3. Diagnostiquer
2.2. Catégories de coaching
2.2.1. Coaching de personne
2.2.2. Coaching d’équipe
2.2.3. Coaching d’organisation
2.3. Types de coaching
2.3.1. Coaching de compétence
2.3.2. Coaching de performance
2.3.3. Coaching stratégique
3.Encouragement à l’action
3.1. Solution
3.1.1. Recadrer les perceptions du coaché
3.1.2. Soutenir le coaché à explorer des solutions
3.2. Actions à entreprendre
3.2.1. Bâtir le plan d’action
3.2.2. Choisir, s’engager & renforcer la capacité d’action
3.3. Plan de changement
3.3.1. Responsabiliser le coaché
3.3.2. Comprendre les résistancs pour les atténuer
4.Évaluation du coaching
4.1. Enjeux d’évaluation du coaching
4.1.1. Multiplicité des intérêts
4.1.2. Évaluation financière
4.2. Limites d’évaluation du coaching
4.2.1. Processus ou Résultat
4.2.2. Prestation coûteuse avec une marge d’erreur importante
4.3. Méthodes d’évaluation du coaching
4.3.1. Critères qualitatifs
4.3.2. Critères quantitatifs
Section IV : Métier de coach
1.Déontologie du métier
1.1. Réglementation du métier de coach
1.1.1. Un métier non réglementé
1.1.2. Formation au coaching
1.2. Reconnaître un vrai coach
1.2.1. Rôle des organisations professionnelles de coaching
1.2.2. Règles immatérielles du coaching
1.3. Déontologie du coaching
1.3.1. Charte déontologique du coach
1.3.2. Finalités de la déontologie du coaching
2.Trois règles déontologiques pour un coach
2.1. Avoir l’envie
2.1.1. De la part du coach
2.1.2. De la part du coaché
2.2. Respecter
2.2.1. Respect des modalités définies
2.2.2. Obligation de moyens et non des résultats
2.3. Être confident
2.3.1. Se positionner vis-à-vis le prescripteur et le client
2.3.2. Assurer la confidentialité des informations
3.Professionnalisation du coach
3.1. Formation du coach
3.1.1. Suivre une formation au coaching
3.1.2. Travailler sur soi
3.2. Critères de choix
3.2.1. Notoriété & Identité professionnelle
3.2.2. Être compétent
3.3. Supervision du coach
3.3.1. Définition de la supervision
3.3.2. Modes de supervision de coach
4.Compétences du coach
4.1. Compétences relationnelles
4.1.1. Écoute
4.1.2. Écoute active
4.2. Compétences techniques
4.2.1. Principes d’intervention des trois compétences techniques
4.2.2. Techniques d’intervention
4.3. Profil du coach
4.3.1. Pas de profil type
4.3.2. Développement personnel et professionnel continu
Conclusion
Chapitre III : Le coaching, un véritable levier de développement
Introduction
Section I : Universalité de coaching
1.Précurseurs de coaching
1.1. Timothy Gallwey
1.1.1. Inner Game
1.1.2. Écrits
1.2. John Whitmore
1.2.1. Modèle GROW
1.2.2. Écrits
1.3. Vincent Lenhardt
1.3.1. Transformance
1.3.2. Écrits
2.Organisations professionnelles
2.1. International Coach Federation
2.1.1. Création & Missions
2.1.2. L’ICF France
2.2. Association Européenne de Coaching
2.2.1. Création & Missions
2.2.2. Coaching solidaire
2.3. Société Française de Coaching
2.3.1. Création & Missions
2.3.2. Activités de la SF Coach
3.Le coaching dans le monde
3.1. Le coaching aux États-Unis
3.1.1. Culture occidentale & Life coaching
3.1.2. Le coaching dans le monde des affaires
3.2. Le coaching en Asie
3.2.1. Culture orientale & Coaching d’équipe
3.2.2. Avenir prometteur
3.3. Le coaching en Europe Erreur ! Signet non défini.
3.3.1. Allemagne et Royaume-Uni, leaders européens
3.3.2. Facteurs de résistance au coaching en Europe
4.Le coaching, un phénomène épidémique
4.1. En matière de bibliographie
4.1.1. Multitude de références théoriques
4.1.2. Peu d’études empiriques
4.2. En matière des acteurs
4.2.1. Nombre des coachs
4.2.2. Nombre des coachés
4.3. En matière de montants
4.3.1. Coût d’une formation au coaching
4.3.2. Chiffre d’affaires du coaching
Section II : Dérives, Difficultés, Doutes & Erreurs en coaching
1.Dérives du coaching
1.1. Dérive para-thérapeutique
1.1.1. Risque
1.1.2. Bénéfices
1.2. Dérive utilitariste
1.2.1. Risque
1.2.2. Bénéfices
1.3. Dérive magique
1.3.1. Risque
1.3.2. Conséquences
2.Difficultés du coaching
2.1. Difficultés liées au concept du coaching
2.1.1. Définition & Objet du coaching
2.1.2. Champ d’intervention du coaching
2.2. Difficultés liées à la relation d’aide
2.2.1. Défenses du Moi
2.2.2. Transfert & Contre-transfert
2.2.3. Identité sociale
2.3. Difficultés liées à la mesure du résultat d’un coaching
2.3.1. Évolution des objectifs au cours du coaching
2.3.2. Variations du résultat selon le temps de l’évaluation ou selon l’évaluateur
3.Doutes du coaching
3.1. Comprendre les doutes du coaching
3.1.1. Définition des doutes du coaching
3.1.2. Bénéfices des doutes du coaching
3.2. Douter des acteurs du coaching
3.2.1. Douter de soi
3.2.2. Douter du coaché
3.2.3. Douter de l’entreprise
3.3. Douter de la pratique du coaching : Un paradoxe à gérer
3.3.1. Douter de la pratique elle-même du coaching
3.3.2. Gérer les doutes du coaching
4.Erreurs dans le coaching
4.1. Erreurs du prescripteur
4.1.1. Cacher la véritable intention au coaché
4.1.2. Rester bloqué dans le passé
4.2. Erreurs du coach
4.2.1. Bâtir une relation mal saine
4.2.2. Ne pas maîtriser les techniques du coaching
4.3. Erreurs du coaché
4.3.1. Résister à la rencontre ou à l’idée même d’expérimenter
4.3.2. Se conduire en victime
Section III : Avantages, Situations, Conditions & Enjeux du coaching
1.Avantages du coaching
1.1. Avantages individuels du coaching
1.1.1. Avantages indirects du coaching
1.1.2. Avantages directs du coaching
1.2. Avantages organisationnels du coaching
1.2.1. Efficacité, rentabilité & prise en compte de valeurs
1.2.2. Changement
1.3. Avantages collatéraux du coaching
1.3.1. Intérêt du système global
1.3.2. Qualité des relations humaines
2.Situations du coaching
2.1. Accompagner un changement individuel
2.1.1. Recherche d’un emploi
2.1.2. Mobilité fonctionnelle ou géographique
2.2. Vivre un changement de son environnement
2.2.1. Se retrouver dans un nouveau contexte
2.2.2. Conflits managériaux & Situation de crise sociale
2.3. Développer sa performance
2.3.1. Meilleures communication & décision
2.3.2. Surmonter des difficultés pour éviter des conséquences négatives
3.Conditions du coaching
3.1. Pour les acteurs
3.1.1. Conditions pour le coach
3.1.2. Conditions pour le coaché
3.1.3. Conditions pour les entreprises
3.2. Pour une bonne relation
3.2.1. Confiance
3.2.2. Métacommunication
3.2.3. Alliance
3.3. Pour un résultat pérenne
3.3.1. Engagement réciproque selon un cadre précis
3.3.2. Performance immédiate Vs Développement long terme
4.Enjeux du coaching
4.1. Rivalité du genre
4.1.1. Égalitaristes Vs Différentialistes
4.1.2. Profils des coachs selon le genre
4.2. Coaching à distance
4.2.1. Définition & Caractéristiques du coaching à distance
4.2.2. Avantages du coaching à distance
4.3. D’autres perspectives du coaching
4.3.1. Extension ou l’Impasse
4.3.2. Mesure de résultat
Section IV : Impact de l’Implication organisationnelle et de la Fluidité informationnelle sur la relation Coaching-Développement RH
1.Généralités sur l’implication organisationnelle
1.1. Définition & Facteurs de l’implication organisationnelle
1.1.1. Définition de l’implication organisationnelle
1.1.2. Facteurs de l’implication organisationnelle
1.2. Implication, Satisfaction & Engagement
1.2.1. Implication & Satisfaction
1.2.2. Implication & Engagement
1.3. Avantages & Développement de l’implication organisationnelle
1.3.1. Avantages de l’implication organisationnelle
1.3.2. Développement de l’implication organisationnelle
2.Généralités sur la fluidité informationnelle
2.1. Définition & Avantages de la fluidité informationnelle
2.1.1. Définition de la fluidité informationnelle
2.1.2. Avantages de la fluidité informationnelle
2.2. Système & Sécurité d’information
2.2.1. Système d’information
2.2.2. Sécurité informatique
2.3. Adoption & Effets des TIC
2.3.1. Adoption des TIC
2.3.2. Effets des TIC
3.Lien Coaching-Développement RH
3.1. Le coaching n’est pas un levier de développement RH
3.1.1. Critiquer la pratique elle-même du coaching
3.1.2. Coaching-Développement RH : Relation causale faible
3.2. Le coaching est un levier de développement RH
3.2.1. Coaching-Performance & Développement
3.2.2. Coaching-Développement durable
3.3. Mécanismes de contribution du coaching au développement RH
3.3.1. Multiplicité des mécanismes
3.3.2. Médiation Vs Synergie
4.Facteurs de succès de coaching : Implication organisationnelle & Fluidité informationnelle
4.1. Facteurs de succès de coaching
4.2. Impact de l’implication organisationnelle
4.2.1. Impact de l’implication organisationnelle sur la performance
4.2.2. Impact de l’implication organisationnelle sur le lien Coaching-Développement RH
4.3. Impact de la fluidité informationnelle
4.3.1. Impact de la fluidité informationnelle sur la performance
4.3.2. Impact de la fluidité informationnelle sur le lien Coaching-Développement RH
Conclusion
Chapitre IV : Étude empirique
Introduction
Section I : Revue de la littérature
1.Définitions des variables de la recherche
1.1. Coaching
1.1.1. Définir le coaching
1.1.2. Définir le coaching exécutif
1.2. Implication organisationnelle & Fluidité informationnelle
1.2.1. Définir l’implication organisationnelle
1.2.2. Définir la fluidité informationnelle
1.3. Retombées du coaching sur le développement des RH
1.3.1. Contribution du coaching au développement RH
1.3.2. Impact de l’implication organisationnelle & la fluidité informationnelle_
2.Fondements théoriques
2.1. Fondements théoriques du coaching
2.2. Fondements théoriques de l’implication organisationnelle
2.3. Fondements théoriques de la fluidité informationnelle
3.Recension des écrits
4.Synthèse de la littérature
4.1. D’un point de vue méthodologique
4.1.1. Manque des études empiriques
4.1.2. Méthodologie de la recherche
4.2. D’un point de vue conceptuel
4.3. D’un point de vue relationnel
4.3.1. Facteurs de succès du coaching
4.3.2. Retombées du coaching
Section II : Démarche méthodologique
1.Design de la recherche
1.1. Positionnement épistémologique
1.1.1. Définir le positionnement épistémologique
1.1.2. Positionnement épistémologique de la recherche
1.2. Type de raisonnement
1.2.1. Différents types de raisonnement
1.2.2. Type de raisonnement de la recherche
1.3. Type d’analyse
1.3.1. Différents types d’analyse
1.3.2. Type d’analyse de la recherche
2.Variables, Hypothèses & Modèle de la recherche 237
2.1.1. Variable explicative
2.1.2. Variable expliquée
2.1.3. Variable modératrice
2.2. Hypothèses de la recherche
2.2.1. Effet direct du coaching sur le développement des RH
2.2.2. Effet modérateur de l’implication organisationnelle sur la relation entre le coaching et le développement des RH
2.2.3. Effet modérateur de la fluidité informationnelle sur la relation entre le coaching et le développement des RH
2.3. Modèle de la recherche
3.Statistiques sur le coaching
3.1. Marché mondial du coaching
3.2. Marché du coaching en Afrique
3.3. Marché du coaching en Algérie
4.Échantillon de la recherche
4.1. Généralités sur l’échantillon
4.1.1. Définir l’échantillon
4.1.2 Techniques d’échantillonnage
4.2. Caractéristiques de l’échantillon de la recherche
4.2.1. Caractéristiques des entreprises
4.2.2. Caractéristiques des participants
4.3. Constitution de l’échantillon de la recherche
4.3.1. Échantillon par convenance
4.3.2. Calcul de l’échantillon 8
Section III : Collecte & traitement des données
1.Instrument de mesure : Questionnaire
1.1. Justification du choix du questionnaire
1.1.1. Choix du questionnaire
1.1.2. Choix du type de l’échelle
1.2. Construction & Pré-test du questionnaire
1.2.1. Construction du questionnaire
1.2.2. Pré-test du questionnaire
1.3. Rédaction définitive & Administration du questionnaire
1.3.1. Rédaction définitive du questionnaire
1.3.2. Type d’administration du questionnaire
2.Choix des échelles de mesure
2.1. Coaching
2.1.1. Choix de l’échelle de mesure
2.1.2. Justification du choix
2.2. Retombées du coaching sur le développement RH
2.2.1. Choix de l’échelle de mesure
2.2.2. Justification du choix
2.3. Implication organisationnelle
2.3.1. Choix de l’échelle de mesure
2.3.2. Justification du choix
2.4. Fluidité informationnelle
2.4.1. Choix de l’échelle de mesure
2.4.2. Justification du choix
3.Introduction à la méthode PLS-PM
3.1. Généralités sur la SEM et la PLS-PM
3.1.1. Généralités sur la SEM
3.1.2. Généralités sur la PLS-PM
3.2. Modèle de mesure & Modèle de structure
3.2.1. Modèle de mesure
3.2.2. Modèle de structure
4.Étapes de traitement statistique
4.1. Évaluation du modèle de mesure
4.1.1. Validité de l’instrument de mesure
4.1.2. Fiabilité de l’instrument de mesure
4.2. Évaluation du modèle de structure
4.2.1. Coefficient de détermination
4.2.2. Indice de communauté
4.2.3. Indice de redondance
4.2.4. Indice d’adéquation
4.3. Analyses de régression PLS
4.3.1. Régression simple
4.3.2. Régression multiple
Section IV : Résultats & Test des hypothèses
1.Statistiques descriptives générales de l’échantillon
1.1. Poste occupé par le répondant
1.2. Type de propriété
1.3. Secteur d’activité
2.Évaluation du modèle PLS-PM
2.1. Modèle de base pour le traitement PLS-PM
2.2. Évaluation du modèle de mesure
2.2.1. Validité convergente
2.2.2. Fiabilité des mesures
2.2.3. Validité discriminante
2.3. Évaluation du modèle de structure
3.Résultats de la régression
3.1. Régression par la méthode Bootstrap
3.1.1. Statistiques de multicolinéarité
3.1.2. Estimation des paramètres
3.2. Analyses de l’effet de modération
3.3. Effet modérateur de l’implication organisationnelle sur le lien Coaching-Développement des RH
3.4. Effet modérateur de la fluidité informationnelle sur le lien Coaching-Développement des RH
4.Discussion des résultats & Test des hypothèses
4.1. Discussion des résultats
4.2. Test des hypothèses
Conclusion
Conclusion générale
Références bibliographiques
Liste des annexes
Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des abréviations, des sigles et des acronymes
Index des noms
Résumé
Table des matières
Annexes

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