Soutenance mémoire
Open innovation : Définition et flux de connaissances
Plusieurs auteurs affirment que des facteurs environnementaux, stratégiques et économiques ont poussé les organisations à adopter une démarche d’innovation ouverte (Chesbrough et al., 2006 ; Dodgson, Gann, & Salter, 2006). En effet, ces mêmes auteurs assurent que pour faire face à un environnement concurrentiel fort et à la dynamique du marché actuelle, il est indispensable de s’appuyer sur des acteurs externes en ouvrant les barrières de l’organisation pour augmenter leur capital innovation et conserver ou acquérir un avantage concurrentiel (Dodgson et al., 2006). C’est le concept même d’open innovation ou d’innovation ouverte, défini comme « the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation and expand the markets for external use of innovation, respectively » (Cassiman & Valentini, 2016; Chesbrough, 2003; Chesbrough et al., 2006, p. 1). Le concept d’open innovation se définit par rapport au concept de closed innovation (Chesbrough et al., 2006; Huizingh, 2011). Dans le modèle d’open innovation, la propriété intellectuelle peut devenir une source de revenus et n’est plus perçue comme une barrière à l’innovation, contrairement au modèle de closed innovation (Chesbrough, 2017).
Bénéfices de l’open innovation
Maintenant que nous avons défini davantage le processus d’open innovation, nous vous proposons d’aborder les bénéfices et les objectifs d’une démarche d’open innovation pour les organisations. Les objectifs et les avantages de l’open innovation sont (1) réduire le time-tomarket (Chesbrough et al., 2006; Pfister, Jack, & Darwin, 2017), (2) améliorer les succès de lancement des nouveaux produits (Chesbrough & Bogers, 2014), (3) améliorer l’efficacité organisationnelle (Chesbrough & Bogers, 2014), et (4) optimiser les coûts — par une optimisation des ressources (Teece, 1986) — et les risques associés à l’innovation (Chesbrough et al., 2006; Docherty, 2006; Pfister et al., 2017; Teece, 1986), (6) acquérir ou maintenir un avantage concurrentiel (Chesbrough et al., 2006; Le Bas & Szostak, 2016; Pfister et al., 2017) et (7) augmenter le pipe d’innovation des organisations (Euchner, 2016). À travers son étude Chesbrough (2017) recense les impacts de l’open innovation sur la performance de l’organisation. Dans cette étude, les auteurs comparent des projets open innovation et des projets non open innovation/closed innovation. Cette étude a été menée auprès de quatre cent quatre-vingt-neuf projets dans le secteur industriel et montre une meilleure performance financière des projets open innovation que les projets industriels non issus de collaborations open innovation (Chesbrough, 2017 ; Vanhaverbeke et al., 2014).Les organisations qui font davantage appel à des sources de connaissances externes acquièrent une meilleure performance en innovation (Chesbrough, 2017; Laursen & Salter, 2006). Enfin les entreprises qui empruntent une démarche d’open innovation, en comparaison avec les organisations qui n’adoptent pas de démarche d’open innovation, obtiennent de meilleurs résultats en termes d’innovation (Chesbrough, 2017; Chesbrough & Bogers, 2014). Les auteurs concluent en expliquant que l’open innovation influence positivement la performance des entreprises (Dodgson et al., 2006 ; Gassmann et al., 2010 ; Hitchen, Nylund, et al., 2017). À travers cette partie, nous observons que l’open innovation revêt de réels enjeux pour les organisations et apporte de réels bénéfices. Cependant, dans la pratique de l’open innovation, nous retrouvons également des coûts de natures diverses. C’est ce que nous allons détailler dans la partie suivante.
Les maux de l’open innovation
La mise en pratique de l’open innovation requiert des investissements de la part de l’organisation, ces investissements sont définis en termes de coûts. Des coûts sont associés aux stratégies d’open innovation selon Cassiman et Valentini (2016) qui sont de trois ordres (1) les coûts cognitifs, (2) les coûts transactionnels et (3) des coûts organisationnels. Les coûts cognitifs (Cassiman & Valentini, 2016), sont définis comme étant des idées et des technologies qui congestionnent les processus d’innovation et qui constituent une utilisation non productive des ressources non utilisées de l’entreprise (Cassiman & Valentini, 2016). Vendre ces idées et technologies, non utilisées par l’entreprise, permet de décongestionner les processus d’innovation internes (Chesbrough, 2006). Les coûts transactionnels (Cassiman & Valentini, 2016). Le marché de la connaissance est un marché asymétrique (Cassiman & Valentini, 2016) : le vendeur et l’acheteur ont un niveau de connaissance asymétrique. Ce niveau asymétrique de connaissances justifie l’acte d’achat : acheter pour avoir accès à des connaissances plus rapidement (Chesbrough, 2003; Laursen & Salter, 2006) et/ou l’acte de vente. Ainsi, les coûts transactionnels sont les coûts engendrés pour rendre symétrique le niveau de connaissances entre l’acheteur (l’ignorant voulant connaître) et le vendeur (le détenteur de la connaissance). Les coûts organisationnels (Cassiman & Valentini, 2016), sont les coûts organisationnels qu’engendre la mise en pratique des processus d’open innovation, comme la création d’une équipe dédiée à l’open innovation ou d’autres ressources dédiées. Nous avons compris que l’open innovation engendre des coûts, de par sa mise en pratique, mais l’open innovation se doit également d’affronter des challenges (Chesbrough & Brunswicker, 2014). Ces challenges sont (1) des challenges organisationnels, (2) des challenges culturels (Ayerbe, 2015; Docherty, 2006) et en particulier celui du syndrome du Not-Invented-here qui persiste au sein des organisations (Docherty, 2006). Les challenges organisationnels concernent la mise en place de mesures pour mesurer davantage l’impact de l’open innovation sur la performance de l’organisation (Chesbrough, 2017; Chesbrough & Brunswicker, 2014). Par exemple, la mise en place d’outils de mesure de la stratégie d’open innovation est importante pour motiver le middle management et le top management à s’engager et continuer à investir dans une politique d’open innovation (Pfister et al., 2017). Le second challenge organisationnel est la gestion des nouvelles idées d’innovation par le flux inbound, parfois difficiles à traiter, car le trop-plein d’idées crée un goulot d’étranglement (Chesbrough, 2017). Le troisième challenge est la lutte contre le syndrome du Not-Invented-Here (Chesbrough et al., 2006; Cohen & Levinthal, 1990; Herzog & Leker, 2010; Katz & Allen, 1982; West & Gallagher, 2006), qui traduit l’évaluation biaisée et les résistances internes à l’organisation pour implémenter une technologie externe à l’organisation. Une des voies de résolution possible sont les technologies d’information et de communication qui « have helped to support the shift towards more open, collaborative, and network-centred innovation practices » (Christensen & Maskell, 2003; Dodgson et al., 2006, p. 333; Tapscott, 1996). Dans cette partie, nous mettons en évidence les coûts associés à un processus d’open innovation et les challenges auxquesl l’organisation doit répondre. Il est intéressant d’observer que l’open innovation est aujourd’hui davantage un défi humain, individuel et culturel, qu’un défi technique et processuel. Comprendre les mécanismes psychologiques de ces individus, nous permettrait d’agir et d’adapter les processus d’open innovation (Bogers et al., 2017).
Acteurs de l’employee-driven innovation
Comme vu précédemment, les acteurs de l’employee-driven innovation sont les employés (Laviolette et al., 2016). « It is a form of direct participation in which all employees, depending on each of their specific job roles, capabilities and competencies, take the initiative to propose, develop and implement innovations » (Tirabeni & Soderquist, 2018, p.5). Le processus d’employee-driven innovation repose sur les compétences et les capacités individuelles de ces employés. Mais qui sont donc ces employés ? Quels sont leurs rôles ? Après lecture de la littérature, sur ce sujet, nous pouvons associer trois rôles aux employés impliqués dans une démarche d’employee-driven innovation :(1) les employés peuvent être à l’origine de l’idée et/ou du projet d’innovation – ce sont les user-innovators (Tirabeni et al., 2016), les idea creator (Tirabeni et al., 2016), les ideators (Tirabeni & Soderquist, 2018), les idea-generator (Tirabeni & Soderquist, 2018) —, (2) les employés qui permettent l’implémentation de projets d’innovation ou d’idées d’innovation externes en interne de l’organisation – ce sont les idea scout – idea connector (Tirabeni et al., 2016; Tirabeni & Soderquist, 2018), les gate keeper (Tirabeni & Soderquist, 2018) ou boundary spanners (Burger-Helmchen et al., 2011 ; Lia Tirabeni & Soderquist, 2018). Cette dernière catégorie d’employés possède un fort réseau externe, a accès à des ressources pour innover et agit comme des facilitateurs ou des inhibiteurs dans l’implémentation de l’innovation au sein de l’organisation (Tirabeni & Soderquist, 2018). (3) Les employés peuvent également être les supports de l’expérimentation en devenant innovation tester (Tirabeni & Soderquist, 2018) et/ou user (Tirabeni & Soderquist, 2018). À partir de la littérature, nous avons réalisé la Figure 3.1.ci-dessous qui reprend les différents rôles associés aux employés dans une démarche d’employee-driven innovation de la phase d’idéation à la phase d’introduction de l’innovation sur le marché.
Pratiques de l’employee-driven innovation
Teglborg-Lefèvre (2010) explique que plus les structures d’employee-driven innovation sont légères, plus la réussite est contingente à des habilités individuelles que revêt ou non l’employé. Ainsi, les organisations qui ont compris l’importance de miser sur le capital humain qui constitue l’entreprise, pour augmenter le capital innovation de l’organisation, systématisent les processus d’innovation. Il y a quelques années, la démarche d’employee-driven innovation était une démarche spontanée et non structurée (Teglborg-Lefèvre, 2010), or aujourd’hui, les organisations structurent davantage ces démarches pour limiter la part de vélocité individuelle (Tirabeni et al., 2016) et donc la prise de risque. Voxted (2018) apporte un autre éclairage sur la professionnalisation et la systématisation de ces processus d’employee-driven innovation en expliquant que les employés ont en eux cette capacité créative, mais qu’ils ne sont pas en droit de ou ne peuvent pas l’exprimer dans les processus classiques de l’organisation, c’est pourquoi des structures formalisées apparaissent pour accueillir ces employés. Quelles sont les pratiques associées à l’employee-driven innovation ? Tout d’abord, nous retrouvons (1) les challenges participatifs/collaboratifs. Tirabeni et Soderquist (2018) définissent une des formes possibles d’un challenge participatif/collaboratif : les hackathons. « Hackathons are internal events of about 24-48 h aimed at incubating innovation in products, services, processes, etc. They support idea generation and are also important means of boundary spanning, both internallyand externally if external participants are involved ». (2) La seconde pratique définie par Tirabeni et al. (2016) est la pratique du dogfooding qui est définie comme l’usage des produits et services développés par l’entreprise par les employés pour y apporter des améliorations (Tirabeni et al., 2016, p. 11) et qui se rapproche de la pratique user-innovator définie par Soderquist et ses collègues (2016). Tirabeni & Soderquist (2018) mettent en évidence quatre formes de dogfooding : general qui implique tous les employés et des personnes externes (Tirabeni & Soderquist, 2018, p.17), reserved une partie des employés qui représente la cible clients (Tirabeni & Soderquist, 2018, p.17), product-oriented qui implique un employé en fonction du produit ciblé (Tirabeni & Soderquist, 2018, p.18), fixedterm implique des employés pour relever un défi en un temps limité (Tirabeni & Soderquist, 2018, p.18). (3) Enfin la troisième pratique place l’individu comme idéateur ou créateur d’une innovation. Ici, nous pouvons identifier deux pratiques. La première est la pratique dénommée Idea Management Systems qui encourage les employés à partager avec l’organisation leurs idées d’innovation (Deslée & Dahan, 2018 ; Lia Tirabeni & Soderquist, 2018). Par exemple, Deslée et Dahan (2018) discutent des plateformes numériques d’innovation participative IDClic d’Orange et de la démarche Vision de Leroy Merlin. La seconde pratique est l’intrapreneuriat qui est une pratique spécifique de l’employee-driven innovation (Deslée & Dahan, 2018 ; Tirabeni & Soderquist, 2018 ; Voxted, 2018). Suite aux lectures des articles précédents, nous avons recensé et catégorisé toutes les pratiques et formes que peut prendre le processus d’employee-driven innovation et qui est résumé dans la Figure 4.1. La littérature nous apprend également que ces pratiques peuvent être menées entièrement virtuellement — via des plateformes collaboratives dédiées (Tirabeni et al., 2016, p. 11) — ou en présentiel — dans des espaces physiques ou lors d’évènements
Lien entre open innovation et employee-driven innovation
Depuis 2014, nous observons l’émergence d’un courant dans la littérature qui cherche à lier les concepts d’open innovation et d’employee-driven innovation. Le lien entre open innovation et employee-driven innovation n’a été que peu étudié dans la littérature, ce qui ouvre un nouveau domaine de recherche (Amundsen et al., 2014; Hansen et al., 2017; Høyrup, 2010a; Lia Tirabeni & Soderquist, 2018). De notre compréhension de la littérature, l’open innovation et l’employee-driven innovation sont deux concepts, avec des pratiques (Van de Vrande, De Jong, Vanhaverbeke, & De Rochemont, 2009), des principes similaires (Amundsen et al., 2014; Høyrup, 2010a), des flux de connaissances partagés — inflows et outlfows knowledge — (Amundsen et al., 2014), mais qui n’impliquent pas les mêmes ressources d’innovation (Amundsen et al., 2014). Pour l’open innovation, les ressources d’innovation sont des ressources d’innovation externes– telles que des clients, utilisateurs, entrepreneurs – et pour l’employee-driven innovation, les ressources d’innovation sont des ressources d’innovation internes — tels que des employés. À partir de la littérature qui lie ces deux concepts, nous proposons la Figure 5.1. ci-dessous qui schématise la relation entre les concepts d’open innovation et d’employee-driven innovation en fonction des ressources d’innovation que chaque concept implique. Tout comme l’open innovation, l’employee-driven innovation implique des individus hors des départements de Recherche et Développement pour augmenter le capital innovation de l’organisation (Deslée & Dahan, 2018). Nous observons à un continuum entre l’open innovation et l’employee-driven innovation avec un barycentre interne-externe qui se déplace en fonction du contexte du projet d’innovation et des acteurs impliqués dans celui-ci. Nous observons que l’employee-driven innovation emprunte les mêmes flux de connaissances que l’open innovation — inbound (Amundsen et al., 2014; Høyrup, 2010a; Laviolette et al., 2016) et outbound (Amundsen et al., 2014; Høyrup, 2010a). Nous avons représenté dans la Figure 6.1. le lien entre les concepts d’open innovation et d’employee-driven innovation en fonction de deux variables (1) les sources d’innovation — interne ou externe — (2) les flux de connaissances — inbound ou outbound
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Table des matières
Préambule
Remerciements
Introduction
Chapitre 1 — Revue de littérature : Corporate entrepreneurship
1. Contexte
2. Open innovation
2.1. Open innovation : Définition et flux de connaissances
2.2. Bénéfices de l’open innovation
2.3. Les maux de l’open innovation
2.4. Conclusion
3. Employee-driven innovation
3.1. Employee-driven innovation : Définition et processus
3.2. Bénéfices de l’employee-driven innovation
3.3. Acteurs de l’employee-driven innovation
3.4. Pratiques de l’employee-driven innovation
3.5. Conclusion
4. Lien entre open innovation et employee-driven innovation
5. De l’entrepreneuriat au corporate entrepreneurship : une perspective organisationnelle
6. L’orientation entrepreneuriale appliquée : Le corporate entrepreneurship
6.1. Corporate entrepreneurship : Définition et modèles
6.2. Acteurs du corporate entrepreneurship : Quelles caractéristiques ?
6.3. Conditions nécessaires à l’implémentation du corporate entrepreneurship
6.4. Corporate entrepreneurship ou intrapreneuriat ?
6.5. Conclusion
7. Contributions théoriques issues de la revue de littérature
8. Gaps théoriques identifiés dans le chapitre 1
Chapitre 2 — Revue de littérature : Du bien-être au bien-être au travail
1. La santé psychologique
1.1. Approche pathogénique de la santé psychologique
1.2. Approche salutogénique de la psychologie et psychologie positive
1.2.1. La psychologie positive
1.2.2. Bien-être : Définition et approches
1.2.3. Bien-être et notions connexes : Quelles différences ?
2. De la santé psychologique à la santé psychologique au travail
2.1. Qu’est-ce que le travail ?
2.2. D’une approche pathogénique à une approche salutogénique du travail
2.3. Du bien-être au contexte du travail : Le bien-être au travail
2.3.1. Le travail : étymologie et définitions
2.3.2. Bien-être au travail : Genèse et définition
2.3.3. Bien-être au travail : Modèles
2.3.4. Mesure du bien-être au travail : Une approche multidimensionnelle
2.4. Bien-être au travail et notions connexes : Quelles différences ?
2.4.1. La satisfaction au travail
2.4.2. La qualité de vie au travail
2.5. Contributions théoriques issues de la revue de la littérature
Gaps théoriques et question de recherche générale
Chapitre 3 — Cadre d’analyse
1. Corporate entrepreneurship : Un concept étendu à deux contextes
2. Corporate entrepreneurs : Les acteurs du corporate entrepreneurship
2.1. Corporate entrepreneur interne
2.2. Corporate entrepreneur externe
2.3 Corporate entrepreneur inbound
2.4. Corporate entrepreneur outbound
3. Conclusion
Chapitre 4 — Épistémologie et méthodologie
1. Cadre épistémologique des sciences de gestion
2. Du cadre épistémologique à une définition des sciences de gestion
3. La recherche qualitative
4. Conclusion
Chapitre 5 – « Corporate entrepreneurship : Quels impacts sur les dimensions du bien-être au travail ? »
1. Introduction
2. Méthodologie
2.1. Population
2.2. Procédure de prise de contact
2.3. Procédure d’entretien et construction du guide d’entretien
2.4. Procédure de codage
3. Résultats
3.1. Rapports interpersonnels
3.1.1. Rapport aux collègues
3.1.1.1. Qualité de la relation
3.1.1.2. Communauté des dispositifs de corporate entrepreneurship
3.1.1.3. Rapport aux collègues : Conclusion
3.1.2. Rapport à la hiérarchie
3.1.2.1. Qualité de la relation
3.1.2.1.1. Relation avec la hiérarchie directe
3.1.2.1.2. Relation avec le top management
3.1.2.1.3. Relation avec le management du dispositif de corporate entrepreneurship
3.1.2.1.4. Qualité de la relation : Conclusion
3.1.2.2. La reconnaissance
3.1.2.3. Rapport à la hiérarchie : Conclusion
3.1.3. Les résistances organisationnelles
3.1.4. Rapports interpersonnels : Conclusion
3.2. Rapport aux temps
3.2.1. Positionnement des corporate entrepreneurs par rapport aux temps
3.2.2. Evolution du rapport aux temps
3.2.3. Gestion de la mission principale et de la mission de corporate entrepreneurship
3.2.4. L’entourage : des acteurs importants dans un projet de corporate entrepreneurship
3.2.5. Rapport aux temps : Conclusion
3.3. Rapport à l’environnement physique au travail
3.3.1. Accompagnement
3.3.2. Ressources
3.3.2.1. Ressources financières
3.3.2.2. Ressources humaines
3.3.2.3. Ressources spatiales
3.3.2.4. Ressources méthodologiques
3.3.3. Autonomie comme conditions de travail
3.3.3.1. Comment les corporate entrepreneurs qualifient leur autonomie ?
3.3.3.2. Une autonomie menacée par les processus bureaucratiques de l’organisation
3.3.3.3. Autonomie : Conclusion
3.3.4. Rapport à l’environnement physique au travail : Conclusion
4. Discussion
4.1. Dimensions eudémoniques et hédoniques
4.2. Différences entre les sources d’innovation internes et externes
4.3. Différences entre les flux de connaissances inbound et outbound
4.4. Rapports interpersonnels : Entre soutien et résistances internes
4.5. Rapport aux temps : Conditions de détachement
4.6. Le corporate entrepreneur : Un être ambidextre ?
4.7. Le bien-être au travail : Un savant mélange entre environnement et caractéristiques intrinsèques
5. Conclusion
6. Implications managériales
7. Limites et perspectives de recherche
Chapitre 6 – « Modes de management des dispositifs de corporate entrepreneurship »
1. Introduction
2. Méthodologie
3. Résultats
3.1. Positionnements stratégique et organisationnel des dispositifs de corporate entrepreneurship
3.1.1. Positionnement des dispositifs de corporate entrepreneurship par rapport au cadre d’analyse
3.1.2. Genèse des dispositifs de corporate entrepreneurship
3.1.3. Rattachement organisationnel et objectifs
3.2. Structuration du corporate entrepreneurship : Deux formes distinctes
3.3. Phases processuelles des dispositifs de corporate entrepreneurship
3.3.1. Dispositif de corporate entrepeneurship inbound
3.3.2. Dispositif de corporate entrepreneurship outbound
3.3.3. Comparaison des dispositifs de corporate entrepreneurship inbound et outbound
3.3.4. Phase d’idéation
3.3.4.1. Phase d’idéation : Dispositif de corporate entrepreneurship inbound
3.3.4.2. Phase d’idéation : Dispositif de corporate entrepreneurship outbound
3.3.5. Phase d’accompagnement
3.3.5.1. Phases d’accompagnement : Dispositifs de corporate entrepreneurship inbound et outbound
3.3.5.2. Phase d’accompagnement : Éléments managériaux
3.3.5.2.1. Accompagnement
3.3.5.2.2. Individualisation ou collectivisation des processus de corporate entrepreneurship
3.3.5.3. Phase d’accompagnement : Conclusion
3.3.6. Phase de sortie
4. Discussion
4.1. Un cadre d’analyse multiniveaux
4.2. Dissociation – association trajectoires individu-projet
4.3. Une meilleure compréhension des processus de corporate entrepreneurship par une approche opérationnelle
4.4. Le corporate entrepreneurship : Un concept entre employee-driven innovation et open innovation
4.5. La collectivisation ou l’individualisation des processus d’innovation
4.6. Un enrichissement des formes de sortie des dispositifs de corporate entrepreneurship
5. Conclusion
6. Limites et perspectives de recherche
Chapitre 7 — « Les caractéristiques intrinsèques des corporate entrepreneurs : Une étude préliminaire »
1. Introduction et revue de littérature
1.1. Facteur « Extraversion »
1.2. Facteur « Agréabilité »
1.3. Facteur « Consciencieusité »
1.4. Facteur « Névrosisme »
1.5. Facteur « Ouverture »
2. Méthodologie
2.1. Echantillon
2.2. Procédure de passation du questionnaire
3. Résultats
3.1. Extraversion
3.2. Agréabilité
3.3. Consciencieusité
3.4. Névrosisme
3.5. Ouverture à de nouvelles expériences
3.6. Général
4. Analyse et conclusion
5. Discussion
6. Implications managériales
7. Limites et perspectives de recherche
Chapitre 8 — « Expérience post-corporate entrepreneurship »
1. Introduction
2. Méthodologie
2.1. Population et procédure d’entretien
2.2. Procédure de codage
3. Résultats
3.1. Décalage entre apprentissage et valorisation des compétences acquises
3.1.1. L’expérience de corporate entrepreneurship : une source d’apprentissage importante
3.1.2. Une valorisation organisationnelle de l’expérience de corporate entrepreneurship impossible ?
3.1.3. Conclusion
3.2. Décalage entre les perspectives de carrière envisagée par les corporate entrepreneurs et les perspectives de carrière offertes par l’organisation
3.2.1. Quelles sont les craintes des corporate entrepreneurs à revenir sur un poste « classique » ?
3.2.2. Quelles sont les perspectives de carrière envisagées par les corporate entrepreneurs ?
3.2.2.1. Rester dans l’organisation
3.2.2.2. Intégrer une grande entreprise
3.2.2.3. Rester ou quitter l’organisation ?
3.2.2.4. Quitter l’organisation
3.2.2.5. Créer une entreprise
3.2.2.6. Avoir une carrière hybride : continuer à travailler dans un grand groupe tout en développant une start-up
3.2.3. Conclusion
3.3. Les dispositifs de corporate entrepreneurship : Une opportunité pour les ressources humaines
4. Discussion
4.1. Des perspectives de travail innovantes
4.2. Comparaison entre deux populations détachées : Les expatriés et les corporate entrepreneurs internes
4.2.1. Corporate entrepreneurs internes et expatriés : des acteurs jumeaux ?
4.2.2. Corporate entrepreneurs internes et expatriés : des acteurs aux problématiques jumelles ?
4.2.3. Apprentissages individuels et valorisation organisationnelle : Un défi impossible ?
5. Conclusion
6. Implications managériales
7. Limites et perspectives de recherche
8. Ouverture
Chapitre 9 — Conclusion générale
1. Conclusion
1.1. Le paradoxe de la diversité innovante
1.2. Un cadre d’analyse intégrateur
1.3. Une approche par profil du bien-être au travail
2. Limites et perspectives de recherche
3. Ouverture
Bibliographie
Tables des illustrations
Table des figures
Table des tableaux
Annexes
Annexe 1 – Guide d’entretien utilisé pour les chapitres 5 et 8
Annexe 2 – Guide d’entretien utilisé pour le chapitre 6
Annexe 3 – Données utilisées pour le chapitre 6
Annexe 4 – Questionnaire utilisé pour le chapitre 8 : « Big Five Inventory Français » (BFI-Fr)
Glossaire
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