APPROCHE PARTICIPATIVE DU PROJET BVPI

Les acteurs de développement dans le District

Les acteurs de développement du District sont classés en quatre catégories :
– les structures d’appui : Services publics déconcentrés qui souffrent d’une insuffisance de personnel et de matériels et Institutions financières (banques et IFM)1 telles BOA, OTIV, CECAM ;
– les structures de développement : ONG, Projets, Programmes œuvrant dans le domaine du développement rural, de l’environnement ainsi que du social. Elles sont bien intégrées avec les populations et le contexte de développement de la zone, mais sont encore soumises aux financements et aux appuis logistiques de la part des organismes nationaux et internationaux, notamment BV LAC, BRL, BVPI, …etc.
– les organismes d’appui : ceux-ci disposent de bonnes compétences, de matériels et d’équipements assez suffisants, et jouent un rôle important pour l’opérationnalité des ONG locales et des associations. Citons en exemple le PSDR, FOFIFA,…etc.
– les structures de coordination : CIRDR, GTDR, OP, CSA Tranoben’ny Tantsaha qui constituent en fait la plate-forme de concertation aussi bien pour le développement, que pour tous les opérateurs économiques.

Contraintes sociales

Insuffisance de main- d’œuvre Le travail occupe une place importante dans la production agricole. C’est « par le travail physique et intellectuel que le capital foncier soit mis en valeur ». Alors que, les paysans souffrent de l’insuffisance de la main d’œuvre pour la filière rizicole, qui constitue un des problèmes sociaux de la zone car ce sont des travailleurs temporaires, venant d’autres régions telles vakinankaratra qui assurent les travaux du repiquage et de récolte. Ceux-ci ne permettent pas une subdivision de travail ni une séparation des activités aussi poussée que celle des manufactures. Celui qui retourne la terre, celui qui la herse, celui qui la sème et celui qui bat le riz sont souvent la même personne. Ces différentes occupations étant réparties dans l’année, il est impossible qu’une seule personne soit constamment occupée à l’une d’entre elles. « La spécialisation qui augmente la dextérité des travailleurs et accroit par conséquent la productivité de la main-d’œuvre est d’une réalisation difficile dans l’agriculture. »
La non optimisation de l’utilisation des facteurs de production D’après Alain MOUNIER : « la terre est traitée comme un facteur aux caractéristiques spécifiques qui règle la façon dont se développent les sociétés à dominante agricole : mais là où elle est abondante, elle est un genre de vie et une manière d’envisager la plupart des aspects du développement économique ». La population de cette zone a des terrains encore vastes alors que le nombre des employés agricole sont loin d’être suffisant, certains terrains sont non utilisés de manière rentable entrainant l’impossibilité d’économie d’échelle, loi de rendement décroissant est sans effet, donc il est difficile de saisir cette opportunité. Si on augmente le nombre d’employé agricole au regard du terrain vaste, on pourra augmenter la production et il y aura la possibilité de bénéficier du principe de la loi de rendement décroissant.
Insécurité foncière Les problèmes fonciers résident dans le monde d’appropriation et l’insuffisance de parcelles culturales. Avec l’accroissement démographique, les paysans exploitent les mêmes parcelles qu’ils ont héritées de leurs ancêtres. Ce qui constitue une entrave au développement et à la croissance économique de la zone de Sahamaloto et provoque, par la suite, la pauvreté. Une politique de sécurisation foncière est donc impérative.
Manque de cohésion sociale La majorité des paysans dans cette zone n’a pas l’habitude de s’associer ou de se regrouper pour faire une coopérative en vue de tirer des intérêts communs. Le caractère conservateur des paysans reste aussi un facteur de blocage pour le développement de l’exploitation agricole dans cette zone, telle l’attention particulière qu’ils accordent aux « andro fady » (jours interdits) pendant lesquels, ils se réservent le droit de ne pas descendre dans leur champs. L’existence de ces jours fait augmenter le nombre de jour d’absence au travail, qui peut retarder la mise en culture des zones fertiles et susceptible d’entrainer un ralentissement des travaux.
Manque d’outils et matériels Les paysans rencontrent encore des problèmes de manque de matériels d’exploitation tels sarcleuses, kubota, charrues,…etc.
Dysfonctionnement du réseau d’irrigation et de drainage Le réseau d’irrigation ne permet pas de véhiculer la quantité d’eau nécessaire à la satisfaction des besoins en eau des parcelles de riz ; et le réseau de drainage n’est pas en mesure d’évacuer les eaux en excès durant la saison des pluies car les drains ne sont pas régulièrement entretenus par les usagers. « Le mauvais drainage favorise généralement l’accumulation des sels dans le sol, sur laquelle serait à l’origine de baisses de rendements en riz de 20 à 30% ». En outre, la digue de ceinture en aval du périmètre n’est plus en mesure de protéger les parcelles de la montée des eaux du Lac Alaotra faute d’entretien et par dégradation volontaire (création des brèches) pour irriguer les parcelles hors mailles en aval. Il en résulte que près d’un quart des superficies cultivées souffrent d’excès d’eau. Indépendamment des causes multiples de dysfonctionnement du périmètre irrigué de Sahamaloto, sa remise en état dépasse aujourd’hui les capacités des usagers et nécessite la réalisation d’un vaste programme de réhabilitation.
Absence de contrôle de gestion Les ressources des BV sont intensivement et quasiment libres, c’est-à-dire sans règles ni contrôle, exploitées tant par les agriculteurs que par les éleveurs ou encore par les exploitants forestiers (charbonniers notamment). Cette absence de contrôle de gestion engendre inévitablement une dégradation des ressources en eau, en terre et en végétation, et une remise en cause des efforts de restauration réalisés antérieurement. Le décret qui s’applique au BV de Sahamaloto, bien que toujours officiellement en vigueur, n’est pas toujours respecté, et dans la pratique, le BV de Sahamaloto a perdu son statut particulier.

Définition d’un projet

                 Un projet est constitué par l’ensemble des études technique, économique, financière, et humaine qui définissent ce que chacun doit faire pour atteindre un but déterminé. Le projet est un ensemble de moyens : investissement, personnel qualifié, services commerciaux, réglementation particulière des actions psychologiques, …etc.), mis en œuvre de façon à coordonner et poursuivre un résultat de développement pour concourir à la réalisation des objectifs de planification.1 Vu sous cet angle, un projet peut donc s’interpréter comme étant un instrument de nature complexe et diverse dont voici ci-après quelques uns parmi tant d’autres :
– projet de production directe (exemple : projet sur des plantations, industrie, etc.)
– projet d’amélioration du niveau technique et des rendements (ex : projet d’assistance ou encadrement technique, formation du personnel,…etc.)
– projet de réduction des coûts de l’économie (projet de stockage, transport, construction des bâtiments, commercialisation,…etc.)
– projet d’amélioration de l’ambiance et de l’organisation générale (projet de reforme administrative, foncière, fiscale, suivi d’information de sensibilisation)
– projet d’amélioration sociale (santé, enseignement, habitat, urbanisme,…etc.)
– projet de développement qui ne doit pas se confondre avec un projet technique ; il est plutôt assimilable à un projet économique ou social exécutable non lorsqu’un investissement ou un urbanisme ou une réforme prévue est mis en place mais seulement lorsque les résultats cherchés sont atteints, soient les résultats fixés à l’origine, soient les résultats modifiés en fonction de l’expérience, de l’imprévu et de l’évolution de la conjoncture. Le projet de développement est un résultat des autres projets
Concernant les objectifs de planification, le terme « planification » s’inscrit dans le cadre de gestion prévisionnelle qui consiste à introduire l’avenir dans la décision du présent. C’est l’action de choisir des objectifs et de prévoir les voies et les moyens pour que ces objectifs aient les meilleures chances d’être réalisées.

La fiscalité

                La fiscalité est encore peu utilisée pour protéger la riziculture malgache et une augmentation du prix de riz est socialement peu faisable. La plateforme de concertation riz est mise en place depuis peu permettant aux professionnels de contribuer à un meilleur pilotage de la filière. Un système d’observatoire du riz est aussi fonctionnel permettant de disposer et d’analyser les informations pertinentes. Il faudra chercher des mécanismes de stabilisation de prix du riz par une taxation conjoncturelle sur le riz importé et une augmentation de la rentabilité de l’intensification par la détaxation ou des bonifications de taux d’intérêt pour les crédits intrants.

LES CRITERES PRINCIPAUX D’EVALUATION DE SUCCES D’UN PROJET

                     Selon le programme des Nations Unies pour le développement, la combinaison de plusieurs critères ou indicateurs détermine le succès d’un projet ou d’un programme.
1) La pertinence : elle se réfère à la question : « les objectifs du projet sont-ils pertinents par rapport aux besoins et attentes des bénéficiaires ? ». Il s’agit alors de déterminer la corrélation entre les objectifs du projet et les objectifs prioritaires du développement sur le plan global et sectoriel ou le bien fondé du concept du projet par rapport aux besoins réels des groupes cibles.
2) L’efficience : elle se réfère au coût et rythme auquel les interventions sont transformées en résultats. La mesure de l’efficience se base sur la comparaison des couts et résultats, mais aussi l’utilisation optimale des ressources dans la production des outputs. C’est l’économie dans la poursuite des objectifs qui consiste à répondre à ces questions : comment le projet utilise-t-il les ressources mises à sa disposition ? puis les intrants du projet recourent-ils aux ressources disponibles, localement (compétences, équipement) ? et enfin les intrants et les existants sont-ils disponibles dans les délais requis ?
3) L’efficacité : son appréciation se fonde sur la comparaison des objectifs et des résultats sur le degré des réalisations. En d’autres termes, il s’agit d’apprécier la différence entre ce qui était prévu et réalisé. Les questions qui se rapportent à l’efficacité sont les suivantes :i) quel est le degré de réalisation des objectifs du projet en termes de qualité, quantité et respect des délais d’exécution ? ii) ces produits contribuent Ŕils à la réalisation des objectifs du projet ?
4) L’impact : il s’agit d’analyser les effets directs et indirects du projet ou du programme. Les questions relatives à la mesure des impacts sont : quels sont les effets du projet sur les bénéficiaires ? Et quels sont les effets inattendus du projet sur les bénéficiaires et audelà d’eux ?
5) La durabilité ou viabilité : elle vise à évaluer la capacité de l’action ou des résultats à se poursuivre de façon autonome après le retrait de l’assistance extérieure (nationale ou étrangère). Les évaluations peuvent se porter sur la viabilité organisationnelle, technique, économique, financière, politique et culturelle. Il s’agira de répondre aux questions suivantes :i) dans quelle mesure les bénéficiaires peuvent-ils gérer et faire fonctionner le projet sans l’assistance extérieure ?ii) dans quelle mesure le projet s’intègre t-il dans le fonctionnement normal de l’institution ?iii) les bénéficiaires peuvent-ils supporter les charges de fonctionnement du projet après l’aide extérieure ?iv) quelle est la capacité d’autofinancement du projet ?

Allègement de la procédure de financement

                  La complication et la lenteur de la procédure administrative font désister les paysans car elles entrainent une lourdeur et un retard sur leurs opérations ainsi que celles du projet. Le déblocage de financement dépend de l’avancement de la période de préparation des dossiers de demande de financement .Ainsi, les paysans demandent l’allègement de la procédure administrative pour accélérer leur demande car le commencement des activités des sous-projets en dépend, donc il contribue à la réussite et à la rentabilité dudit projet.

Table des matières

SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS, DES SIGLES ET ACRONYMES
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : LA ZONE DE SAHAMALOTO ET LE PROJET BVPI
Chapitre premier : LA ZONE D’ETUDE ET SA SITUATION SOCIO ECONOMIQUE
1.1. PRESENTATION GENERALE DE LA ZONE DE SAHAMALOTO
1.1.1. Le district d’Amparafaravola
1.1.1.1. Délimitation du district
1.1.1.2. Relief
1.1.1.3. Hydrographie
1.1.1.4. Climat
1.1.1.5. Démographie
1.1.1.6. Les acteurs de développement dans le District
1.1.2. Les communes d’intervention
1.1.2.1. Les communes intégrées
1.1.2.2. Démographie
1.1.2.3. Production agricole
1.1.2.4. La répartition des cheptels
1.2. LE PERIMETRE IRRIGUE ET BASSIN VERSANT DE SAHAMALOTO
1.2.1. Le périmètre de Sahamoloto
1.2.2. Le Bassin Versant de Sahamaloto
Chapitre II : L’UTILITE DE L’APPROCHE PARTICIPATIVE AU NIVEAU DE LA ZONE
2.1. LES POTENTIALITES ECONOMIQUES
2.1.1. Sur le plan du dynamisme institutionnel
2.1.2. Sur le plan social
2.1.3. Convergence d’intérêts
2.2. LES CONTRAINTES ET MENACES
2.2.1. Contraintes économiques
2.2.1.1. Faibles niveaux d’intensification agricole
2.2.1.2. Non maintenance à la réhabilitation
2.2.1.3. Faiblesse au niveau de la demande effective
2.2.1.4 Faible taux d’investissement privé
2.2.2. Contraintes sociales
2.2.2.1. Insuffisance de main- d’œuvre
2.2.2.2 La non optimisation de l’utilisation des facteurs de production
2.2.2.3. Insécurité foncière
2.2.2.4. Manque de cohésion sociale.
2.2.2.5. Manque d’outils et matériels
2.2.2.6. Dysfonctionnement du réseau d’irrigation et de drainage
2.2.2.7. Absence de contrôle de gestion
2.2.3. Contraintes environnementales
Chapitre III : PRESENTATION DU PROJET BVPI
3.1. CONCEPT DE PROJET
3.1.1. Définition d’un projet
3.1.2. Comment planifier un Projet?
3.2. PRESENTATION GENERALE DU PROJET BVPI
3.2.1. Généralités
3.2.1.1. Objectifs du projet
3.2.1.2. Choix des sites
3.2.1.3-Résultats attendus
3.2.2. Ancrages institutionnels
3.2.2.1. Au niveau national
3.2.2.2. Au niveau régional
3.2.2.3. Au niveau local (intercommunal, district)
3.2.2.4. Autres intervenants dans le projet
3.2.3. Organisation Gestion du BVPI
3.2.3.1. Organigramme du BVPI
3.2.3.2. Gestion et responsabilité pour l’exécution du BVPI
3.2.3.3. Les entités responsables de la gestion et la mise en œuvre du projet
3.3. LE CADRE STRATEGIQUE DU PROJET BVPI
3.3.1. Les conditions préalables
3.3.2. Les axes stratégiques
3.3.2.1. Premier axe stratégique : Intensification rapide et durable de la production
3.3.2.2-deuxième axe stratégique d’intervention : amélioration de la rémunération du travail des producteurs et diversification des revenus des populations rurales
3.3.2.3. Troisième axe stratégique d’intervention
3.3.3. Les composantes et sous-composantes pour la mise en œuvre
3.3.3.1. Composante A : développement agricole
3.3.3.2. Composante B : développement de l’irrigation
3.3.3.3. Composante C : développement des bassins versants
3.3.3.4. Composante D: gestion de programme
DEUXIEME PARTIE : DEROULEMENT DES ACTIVITES DU PROJET ET LEUR INSERTION DANS L’ECONOMIE RURALE
Chapitre I : LA CONTRIBUTION DU PROJET BVPI AU DEVELOPPEMENT RURAL
1.1. LES OUTILS DE MISE EN ŒUVRE DU PROJET
1.2. LES PRINCIPES DE MISE EN ŒUVRE
1.2.1. Les actions supportées totalement par BVPI
1.2.1.1. La sous composante A.1
1.2.1.2. La sous composante B.2
1.2.1.3. La sous composante C.3
1.2.2. Les actions de financement à frais partagés
1.2.2.1. Sous-composante A.2 : Actions, éligibilité et financement
1.2.2.2. Sous-composante B.2
1.2.2.3. Sous composante C.2
Chapitre II: ANALYSE DES RESULTATS OBTENUS AU COURS DE CES DEUX ANNEES DE MISE EN ŒUVRE
2.1. REALISATIONS PHYSIQUES
2.1.1. Réalisations des indicateurs-clés du Projet
2.1.2. Situation des réalisations
2.1.2.1:Résultats par Composantes
a) Composante A : développement de l’agriculture commerciale
a.1)- Sous-composante A1 : appui aux services agricoles
a.2)- Sous-composante A2 : appui à l’investissement privé
b) Composante B : développement des périmètres irrigués
b.1)- Sous-composante B1 : développement de l’irrigation
b.2) Sous-composante B2 : Investissements dans l’irrigation
c) Composante C : Développement des Bassins Versants
c.1)-Sous-composante C1 : Appui à la gestion des Bassins Versants
c.2)-Sous-composante C2 : Investissements dans les BV
d) Composante D : Gestion du Programme
d.1)-Sous-composante D1: Gestion du Projet
d.2)- Sous-composante D2 : Appui aux politiques nationales
d.3)-Sous-composante D3 : Suivi-évaluation
2.2. LE PROJET BVPI FACE AU DEVELOPPEMENT RURAL
2.2.1. Amélioration de la condition de vie
2.2.2. Economie de subsistance à l’économie de marché
2.2.3. Le foncier
2.2.4. Création des emplois ruraux
2.2.5. La prise en charge des infrastructures d’aménagement
2.2.6. La vulgarisation agricole
2.2.7. La protection de l’environnement
2.2.8. La fiscalité
2.2.9. Financement et crédit rural
2.3. LES IMPACTS ET RENTABILITES DU PROJET
2.3.1. Impacts socio-économiques
2.3.1.1. Augmentation des rendements
2.3.1.2. Satisfaction en besoin d’eau
2.3.1.3. Production en bonne qualité
2.3.1.4. Sortir de la spéculation abusive
2.3.1.5. Désenclavement et routes
2.3.1.6. Sécurisation foncière
2.3.1.7. Amélioration des assiettes fiscales
2.3.1.8. La durabilité des investissements et la pérennité des capitaux de production
2.3.1.9. Développement agro-économique
2.3.2. Impacts environnementaux
2.3.2.1. Restauration et préservation des ressources du BV
2.3.2.2. Réaménagement des couloirs de bétails
2.3.2.3. Gestion de pâturage amélioré
2.3.2.4. Sécurisation des ressources forestières
2.4. PROBLEMES LIMITANT LE DEVELOPPEMENT DU PROJET
2.4.1. Retard de financement des sous-projets
2.4.2. La complication des procédures à suivre
2.4.3. Manque d’information
2.4.4. Situation nationale
Chapitre III : SUGGESTIONS
3.1. LES CRITERES PRINCIPAUX D’EVALUATION DE SUCCES D’UN PROJET
3.2. SUGGESTIONS
3.2.1. Suggestions au niveau de la commune et aux bénéficiaires
3.2.1.1. Participation sociale au développement
3.2.1.2. Renforcement des structures d’organisations
3.2.1.2. Augmentation de taux de recouvrement
3.2.1.3. Mise en place de centre de surveillance
3.2.1.4. Facilitation des protocoles à suivre
3.2.1.5. Exploitation de masse
3.2.1.6. Prise de conscience
3.2.2. Les orientations envisageables au niveau du projet BVPI
3.2.2.1. Allègement de la procédure de financement
3.2.2.2. Animation rurale
3.2.3. Les améliorations envisageables au niveau de l’Etat
3.2.3.1. Nécessité de l’implication des techniciens locaux
3.2.3.2. Collaboration avec les bailleurs de fonds
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES ILLUSTRATIONS

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