Approche “ gestionnaire ” de la capacité organisationnelle et pilotage du progrès

L’approche basée sur les ressources : une parcellisation de fait

   L’approche basée sur les ressources est traversée par de très nombreux courants. A coté du courant de l’approche basée sur les ressources qualifié de « pur », on distingue trois autres grands courants : le courant « knowledge-base view » qui s’est développée ces dernières années, le courant «competence based-view » et le courant « dynamics capabilities ».
Le courant RBV : ce courant est considéré comme la RBV pure. Ces auteurs s’intéressent aux ressources en général et ne font pas de distinction entre les différents types de ressources (contrairement à la knowledge based-view qui ne s’intéresse qu’au savoir). Ce courant est à l’origine du développement du cadre conceptuel de l’approche. Ce courant est façonné suivant deux perspectives complémentaires : une perspective économique qui se concentre sur une théorie économique de l’entreprise en proposant un cadre de réflexion, une perspective analytique qui consiste à analyser les ressources et leurs caractéristiques ;
Le courant knowledge-based view : ce courant a connu un développement important ces dernières années. Ces auteurs se focalisent sur une ressource particulière : le savoir. Ils considèrent le savoir comme étant indispensable à la réussite d’une entreprise. Ce courant se focalise sur les théories de l’apprentissage, sur les processus de création, de développement, de capitalisation des connaissances par acteurs de l’organisation. L’organisation est considérée ici comme une collectivité apprenante (Barthel 2005) ;
Le courant competence based-view : il se focalise sur le management stratégique des compétences. Pour Hamel et Prahalad (1990), « sur le long terme, la compétitivité d’une entreprise provient de sa capacité à construire, au coût le plus bas et plus rapidement que ses concurrents, les compétences stratégiques qui donneront naissance aux produits de demain » ;
Le courant dynamic capabilities : ce courant est très proche du précédent. En effet, comme le courant competence based-view, le courant dynamic capabilities se focalise sur les ressources et les compétences et leur évolution en fonction de l’environnement. C’est une perspective dynamique. Face aux changements technologiques et à l’innovation, la capacité d’adaptation est indispensable pour les entreprises qui veulent se maintenir et prospérer. Cette capacité d’adaptation correspond aux capacités dynamiques de l’organisation. Cette approche met en avant les rentes de type schumpetérien provenant de l’innovation et de la création des compétences difficilement imitables.

Les critiques de l’approche basée sur les ressources 

   Bien que l’approche basée sur les ressources soit récente, plusieurs critiques ont été formulées à son encontre :
L’approche basée sur les ressources ne prend en compte qu’une minorité de ressources, c’est à dire les ressources de valeur, rares et difficiles à imiter ou à substituer. Les ressources qui satisfont ces critères sont très rares et sont qualifiées par Montgomery (1996) comme étant des « joyaux de la couronne ». L’approche basée sur les ressources fait donc fi des ressources que l’on peut qualifier de normales,celles qui permettent à l’entreprise d’avoir des performances normales. Le pendant de cette critique est la non prise en compte des ressources qui ont un impact négatif sur la performance de l’entreprise ;
L’approche basée sur les ressources se nourrit d’un certain nombre de termes et de concepts vagues dont les définitions ne font pas l’unanimité (Foss 1998,  Williamson 1999, Fahy 2000, Priem et Butler 2001). Ainsi selon les auteurs et les courants, on se focalisera sur les ressources stratégiques de l’entreprise (strategic firm resources de Barney 1986), sur les compétences essentielles (core competencies de Prahalad et Hamel 1990), sur les capacités corporate (corporate capabilities de Nohria et Eccles 1991), sur les capacités organisationnelles (organizational capabilities de stalk et al 1992), sur les capacités dynamiques (dynamics capabilities de Teece et Pisano 1994). On trouve aussi dans la littérature de l’approche basée sur les ressources des expressions comme « capacités intégrées » (« combinative capabilities » de Kogut et Zander 1992), « core compétences dynamiques » (« dynamic core competencies » de Lei et al 1996), « compétences architecturales » (« architectural competence » de Henderson et Cockburn 1994), « compétences dynamiques » (« dynamic competency » de Bogner et al 1999), « compétences organisationnelles » (« organizational competencies » de Wilcox King et al 2001).

La recherche en management stratégique : de la rhétorique scientiste ?

   Pour Rouleau (1997), il y a « une désuétude du procès moderniste de construction des connaissances qui domine en gestion comme en stratégie. Emprisonnée par la rhétorique scientiste de laquelle les connaissances en stratégie ont historiquement tiré leur légitimité, elles doivent maintenant renouveler les formes discursives qui les caractérisent pour être en mesure de rendre compte des transformations rapides et successives accompagnant la rationalisation et la flexibilisation des entreprises ». Pour l’auteur, la construction des connaissances qui consiste à découper la réalité pour définir les éléments qui la constituent et à inverser l’unité isolée pour créer une forme générale d’explication favorise l’éclosion de « catégories universelles et abstraites au détriment de la compréhension d’une réalité en perpétuel mouvement ». Pour qualifier la recherche en stratégie, Rouleau 1997 dresse un portrait à deux niveaux : D’une part, les connaissances en stratégie reposent sur des formes discursives qui associent leur formation principalement à l’action du gestionnaire au sommet (Rouleau 1997). Le gestionnaire est présenté comme étant quelqu’un de « volontaire » et « rationnel » qui « possède une vision globale de l’entreprise à partir de laquelle il effectue des choix en fonction de ses préférences ». Quand les auteurs comme Smircich et Stubbart (1985); Weick, (1988); Westley et Mintzberg (1988) s’intéressent aux capacités visionnaires du gestionnaire, ils font fi de l’essence subjective de l’action non rationnelle pour se focaliser sur les possibilités d’orientation et de repérage (Rouleau 1997). D’autre part, il existe une séparation théorique entre l’entreprise et son environnement c’est-àdire une « séparation conceptuelle » qui contribue « à la reproduction de formes discursives modernistes en opérant une réification de l’action sur deux plans ». Les conséquences de cette séparation conceptuelle se situent à deux niveaux : « D’abord, elle donne l’occasion aux gestionnaires de justifier leurs actions comme si elles étaient le résultat des stratégies de l’entreprise et non le résultat de leurs propres décisions. La formation des stratégies est ainsi représentée comme un processus désincarné qui est légitimé au nom d’une sacro-sainte entité dont les intérêts sont supérieurs à ceux des individus qui la composent. Ensuite, l’environnement est couramment associé à une personne fictive à qui l’on octroie des comportements et des caractéristiques définis en fonction des préconceptions que véhiculent praticiens et chercheurs. Cette opération permet de représenter la formation des stratégies comme le résultat d’une définition de l’entreprise devant faire face à des forces extérieures plus ou moins contrôlables. Dans la pratique cependant, les gestionnaires ne rencontrent pas l’environnement de leur entreprise, ils entrent en relation avec un grand nombre d’individus dont certains sont leurs clients et d’autres font partie des différents réseaux de l’entreprise » Rouleau (1997). Ainsi, une des recommandations fortes de Rouleau (1997) est donc de « départir le domaine de la stratégie des oripeaux de la rhétorique scientiste en introduisant de nouvelles perspectives qui pourraient favoriser le retour critique des connaissances en stratégie sur elles mêmes ». Dans un contexte moderne de développement des entreprises, il faut donc sortir des « connaissances uniformisantes et standardisées » et favoriser le développement d’habiletés et de « connaissances utilisables dans plusieurs contextes ».

Vers une recherche en management stratégique renouvelée : le renouveau de l’approche basée sur les ressources

   Depuis plusieurs années une petite partie de la communauté scientifique est entrée « en dissidence » contre une approche du management stratégique qui ne parvient pas à répondre aux questions des praticiens. Après le constat, vient la recherche de solution. Face aux nombreuses critiques de l’approche basée sur les ressources, des développements récents vont venir à sa rescousse. Depeyre (2005) en cite un certain nombre :
Pour sortir du caractère tautologique de l’approche, Dutta, Narasimhan & Rajiv (2005) proposent d’utiliser une mesure des capacités indépendante de la disposition à générer une rente. Les capacités n’étant pas observables (on ne peut affirmer leur existence grâce aux outputs observables de l’entreprise) les auteurs cherchent donc à évaluer une « fonction de transformation ». Ils vont utiliser un benchmark avec des entreprises concurrentes, à conditions extérieures égales. Le cas pratique concerne les semi-conducteurs et 64 entreprises du secteur cotées en bourse. Ils vont comparer pour chaque entreprise l’écart entre l’objectif potentiel maximum et la performance réelle de la firme (performance mesurée par la production d’innovations technologiques). Ainsi, on observera que, « plus l’écart est important, plus faibles sont les capacités en R&D de la firme. Ils constatent ainsi l’hétérogénéité des capacités en R&D. Même si l’écart a tendance à diminuer faiblement entre 1985 et 1995, l’hétérogénéité est persistante puisque les firmes ont une très forte probabilité de demeurer dans leur groupe initial (capacité faible, moyenne ou forte). En outre, la mesure des capacités concorde avec la mesure de la performance par le marché : les firmes à forte capacité en R&D sont fortement valorisées par le marché, elles disposent d’un avantage concurrentiel. L’article apparaît être une des meilleures réponses à la critique selon laquelle la théorie « se mordrait la queue ». Il prouve qu’il est empiriquement possible de montrer que les firmes disposent de capacités pour mobiliser des ressources, et générer des performances, à la fois hétérogènes et persistantes ;
Pour passer de la performance globale, notion floue, à la performance des activités (business process), Ray, Barney & Muhanna (2004) notent qu’une entreprise peut n’avoir des avantages concurrentiels que sur certaines activités. Ainsi en agrégeant toutes les activités, cet avantage peut être masqué. Une entreprise peut aussi posséder des « ressources stratégiques potentiellement créatrices d’un avantage concurrentiel persistant, mais ne pas savoir les exploiter correctement au travers de routines et activités ». En se basant sur un échantillon d’entreprises américaines d’assurance, les auteurs essaient de mesurer l’impact de leurs ressources propres sur une activité, le service clients. Ainsi, ils vont montrer que « seules des ressources intangibles et donc difficilement imitables, à savoir le climat du service client et les connaissances managériales sur les technologies de l’information, ont un impact positif sur cette activité. Cette étude montre ainsi comment des ressources peuvent conditionner l’aptitude d’une firme à mettre en oeuvre ses activités et routines. Les auteurs vont même plus loin en suggérant l’intérêt d’une recherche qui analyserait la relation inverse : de quelle manière les routines et activités peuvent-elles conditionner le développement et l’exploitation des ressources ? Ils visent ainsi à combiner l’approche par les ressources, qui met l’accent sur ce que les firmes sont, avec l’approche par les routines et activités, qui met l’accent sur ce que les firmes font. Les ressources, pour se transformer en avantage concurrentiel, doivent en effet se traduire en routines, et les routines, pour procurer un avantage concurrentiel, doivent s’appuyer sur des ressources propres. C’est l’interaction des deux dimensions qui construit peu à peu le sentier suivi par l’entreprise (ce qui réhabilite l’ambition dynamique de la théorie des ressources). Cette approche peut aider les dirigeants des entreprises : ils peuvent centrer leur action sur les activités et routines pour lesquelles les ressources et capacités peuvent avoir le plus d’effet » ;
Pour comprendre l’émergence et la persistance de l’hétérogénéité de la performance des entreprises, Hoopes, Madsen & Walker (2003) identifient des sources d’hétérogénéité différentes des barrières à l’imitation. Ainsi, « toute stratégie qui augmente l’écart entre la valeur créée et les coûts permettra un meilleur positionnement concurrentiel, sachant que la persistance d’un avantage se fondera plutôt sur la valeur (les stratégies de baisse des coûts étant aisément imitables). Selon le contexte, une firme peut fonder sa stratégie sur ses ressources propres mais aussi sur la structure du marché ou de l’industrie. Les auteurs prennent l’exemple de l’appartenance à un réseau : les liens tissés avec des entreprises partenaires peuvent être difficilement imitables et ne sont pas uniquement le fruit de ressources propres à l’entreprise » ;
Pour aborder la question de la substituabilité des ressources, de leur valeur et de leur rareté en termes de fonctionnalité, Peteraf & Bergen (2003) suggèrent une question que les managers doivent se poser : « existe-t-il des ressources satisfaisant les mêmes besoins pour les clients ? ». La réponse à cette question permet « d’identifier correctement les substituts potentiels et donc d’atteindre et de maintenir un avantage concurrentiel au sein d’un environnement dynamique ». Ainsi « l’approche en terme de fonctionnalités élargit la vision des managers qui peuvent mieux repérer d’éventuelles menaces au-delà même de leur industrie. Si la théorie des ressources insiste d’habitude sur l’absence d’imitation, cet article met plutôt l’accent sur les menaces de substitution et réintroduit ainsi l’importance d’analyses extérieures à l’entreprise, ayant par exemple pour objet la technologie et ses évolutions » ;
Pour associer le gouvernement d’entreprise à la dimension des ressources, Makadok (2003) souligne la complémentarité de deux perspectives : savoir ce qu’il faut faire et motiver le personnel pour qu’il le fasse. Ainsi les deux dimensions sont liées, « la performance venant des synergies entre l’une et l’autre, de leur combinaison. La théorie de l’agence et les solutions apportées par la théorie des incitations interviennent donc en complément de la théorie des ressources » ;
Pour montrer que les variations dans les croyances des managers peuvent entraîner des différences durables de performance en fonction des facteurs extérieurs de la firme, Johnson & Hoopes (2003) utilisent les notions de rationalité limitée et de structure économique de l’industrie. Ainsi, « rationnellement limités, les managers focalisent leur attention sur leurs concurrents proches et ont alors une estimation biaisée de leur environnement (un petit groupe d’entreprises proches se forme, partageant des croyances erronées). Si, de plus, le coût lié à un changement de stratégie est important, les managers vont chacun rester bloqués dans leur stratégie initiale. Il y a alors hétérogénéité concurrentielle persistante et elle n’est pas due aux ressources différentes des entreprises. Mais plus les managers pourront élargir leur champ de vision et plus le coût lié à un changement de stratégie sera faible, plus ils pourront apprendre d’eux-mêmes et des autres, et corriger leurs choix stratégiques. Ainsi, une forte rationalité limitée et d’importants coûts irrécupérables peuvent expliquer l’existence et la persistance de l’hétérogénéité concurrentielle durable ». A cette revue de Depeyre (2005) des récents développements de l’approche basée sur les ressources pour s’approcher des réalités de l’entreprise, on peut ajouter des développements praxéologiques récents qui veulent faire de l’approche basée sur les ressources, une théorie véritablement utile pour les managers donc pour l’action.

Apports de l’école québécoise de la capacité

   Dans la recherche d’une vision moins théorique de l’approche basée sur les ressources, le groupe de recherche sur les capacités organisationnelles de l’université du Québec va produire des développements intéressants. En effet, ce qu’on serait tenter d’appeler l’école québécoise des capacités organisationnelles au regard des nombreuses productions du groupe de recherche sur les capacités organisationnelles (GCO) de l’UQAM et son orientation opérationnelle (la gestion est considérée ici comme une technologie sociale (St-Amant et Seni, 1997)), entend apporter des réponses concrètes à l’explication des écarts de performance entre les organisations et pour l’implantation des stratégies. Tout ceci s’inscrit dans l’approche basée sur les ressources notamment dans le courant des capacités organisationnelles. St-Amant et Renard (2004) s’inscrivent dans une perspective où l’implantation de la stratégie nécessiterait le développement de capacités organisationnelles sur lesquelles l’organisation se fonde pour atteindre ses objectifs stratégiques, la question principale et essentielle étant : « comment une organisation peut-elle gérer ses capacités organisationnelles pour rencontrer ses objectifs stratégiques ? ». Ainsi la démarche des deux auteurs repose sur deux postulats de base :
Les capacités organisationnelles sont nécessaires pour la mise en œuvre de la stratégie. Le développement de la stratégie repose sur les capacités organisationnelles. Ainsi leur absence ou leur niveau de maturité inadéquat peut expliquer l’échec de la mise en œuvre d’une stratégie c’est-à-dire l’impossibilité d’atteindre des objectifs stratégiques ;
La gestion des capacités organisationnelles fait partie des missions du management intermédiaire qui va servir de courroie de transmission vers le sommet stratégique des résultats et des retours d’expérience qui proviennent du déploiement de la stratégie. Les activités du management intermédiaire dans la gestion des capacités organisationnelles sont : « l’évaluation des capacités organisationnelles existantes et l’identification des capacités organisationnelles manquantes et … la gestion du développement des capacités organisationnelles de façon à les faire progresser d’un niveau de maturité à l’autre pour s’assurer d’atteindre les objectifs stratégiques ». St-Amant et Renard (2004) s’intéressent aux capacités endogènes c’est-à-dire les capacités organisationnelles qui permettent le déploiement de la stratégie. Les auteurs constatent l’existence de capacités organisationnelles exogènes c’est-à-dire de capacités qui permettent à l’entreprise de définir le marché visé ou les types de produits ou services à produire mais ils font fi de ces derniers.

Table des matières

REMERCIEMENTS
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : L’APPROCHE BASEE SUR LES RESSOURCES : ENTRE ENTHOUSIASME ET PROMESSES DEÇUES
Chapitre 1 : L’approche basée sur les ressources comme réponse aux enjeux désertés par le paradigme SCP
1. L’approche basée sur les ressources : un cadre d’analyse de la performance de l’entreprise
2. L’approche basée sur les ressources : une parcellisation de fait
3. Les apports de l’approche basée sur les ressources
4. Les critiques de l’approche basée sur les ressources
Chapitre 2 : Enjeux et limites de la recherche en management stratégique
5. La recherche en management stratégique : de la rhétorique scientiste ?
6. Vers une recherche en management stratégique renouvelée : le renouveau de l’approche basée sur les ressources
7. Le renouveau praxéologique de l’approche basée sur les ressources
7.1. Le passage de la ressource à la capacité
7.2. Apports de l’école québécoise de la capacité
7.3. Apport de la recherche en économie du développement
7.4. Apport du concept de capacité dans la collaboration entre entreprises
Chapitre 3 : L’entreprise : un ensemble d’outils de gestion dédiés aux « ressources » et aux « capacités »
8. Les outils « locaux » ou de maintien de l’efficacité
8.1. Les 5S : un outil de tri entre la ressource utile et inutile (ressources physiques)
8.2. Six Sigma : un outil pour améliorer la qualité et l’efficacité des processus
8.3. La méthode ABC : description de l’utilisation des ressources et des activités
8.4. L’AMDEC ou la prévention des défaillances
8.5. Le Business Process Reengineering ou la Réingénierie des processus d’affaires : rendre plus efficace les processus d’affaires
8.6. La méthode CDF pour dégager trois catégories de composants
8.7. Le diagramme d’Ishikawa : analyser les causes de défaillances
9. Les outils « intermédiaires » ou référentiels de bonnes pratiques
9.1. CobiT pour la gouvernance des systèmes d’information (source AFAI)
9.2. Capability Maturity Model Integration (CMMI)
9.3. Information Technology Infrastructure Library (ITIL)
9.4. Quelques exemples de combinaisons de référentiels
10. Les outils « corporate » ou de déploiement de la stratégie
10.1. Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif
10.2. La démarche de développements des capacités formalisée par St Amant
10.3. Le CBEA (Capabilities-Based Engineering Analysis)
10.4. Le CPX Framework
10.5. L’ingénierie des capacités
DEUXIEME PARTIE : RADIOSCOPIE D’UN DISPOSITIF PIONNIER DE GESTION SYSTEMATISE DU PROGRES PAR LES CAPACITES ORGANISATIONNELLES CHEZ VALEO: LE ROADMAPPING DE MANAGEMENT
Chapitre 4 : Pilotage du progrès au sein d’une grande entreprise internationale multisite
11. Genèse d’une collaboration « créatrice »
11.1. MNM Consulting
11.2. Valeo
11.3. Brève histoire de l’entreprise
11.4. Le groupe Valeo comme groupe à « stratégie intégrée différenciée »
11.5. Valeo et ses concurrents
11.6. La stratégie Valeo à l’horizon 2010
11.7. Les 5 axes Valeo
11.8. Les difficultés rencontrées par l’entreprise Valeo nécessitant une intervention
12. La « mécanique » du dispositif conçu, résultat de la collaboration entre Valeo et MNM Consulting
13. L’architecture technique, support des roadmaps de management chez Valeo
13.1. Le dispositif Matrix
13.2. Le dispositif SAP BW
14. La roadmap de management comme outil permettant le « passage de la stratégie à l’action » ?
Chapitre 5 : Pourquoi le dispositif déployé chez Valeo peut être qualifié d’outil de gestion des capacités organisationnelles
15. Analyse du dispositif
16. Quelles sont les propriétés de ces capacités ?
17. Comment caractériser ces capacités ?
18. Comment ces capacités sont-elles gérées ?
Chapitre 6 : Perception et utilisation in situ des roadmaps de management
19. Rappel du contexte de l’intervention (administration d’un questionnaire aux différentes parties prenantes de la vie du dispositif roadmaps)
19.1. Les enjeux
19.2. Le fonctionnement du dispositif
19.3. La mise en œuvre
19.4. Quatre grands champs de questions seront abordés avec mes interlocuteurs
19.5. Qualité de l’accueil
20. Des objectifs pour tous sur les roadmaps
21. Une philosophie et un rôle (des roadmaps) compris
22. Les sites : grands bénéficiaires des roadmaps
23. Les roadmaps prennent en compte la façon dont elles devraient être utilisées
24. Des roadmaps qui ont comblé des failles dans l’organisation
25. Le contenu des roadmaps, leur clarté et leur degré de formalisme
26. Certains livrables posent problème
27. La rédaction des roadmaps : un travail d’artisan
28. L’apport des roadmaps : du « best effort » au travail structuré
29. L’intérêt du management (site et branche) pour le dispositif
30. Conciliation des activités liées à l’exécution des roadmaps avec les activités opérationnelles
31. Les roadmaps : source de motivation pour les opérationnels
32. Les roadmaps : base de discussion avec d’autres entités
33. L’outil Matrix ne répond pas assez aux besoins des utilisateurs
34. Un niveau de maîtrise de l’outil se situant entre 2 ou 3 sur une échelle de 5
35. La traduction des roadmaps de l’anglais vers une autre langue est souvent problématique
36. Tableau récapitulatif des points saillants par profil
37. En résumé, que nous apprend l’utilisation des roadmaps chez Valeo (passage de la théorie à la pratique) ?
TROISIEME PARTIE : LE MANAGEMENT DES CAPACITES ORGANISATIONNELLES : UN PROCESSUS « HIGH TOUCH » AU SERVICE DU PILOTAGE DE L’ENTREPRISE
Chapitre 7 : les capacités organisationnelles comme objet de gestion : mode d’emploi dans un groupe
38. La capacité organisationnelle comme objet de gestion pour satisfaire une « stratégie de structure »
39. La capacité organisationnelle comme vecteur de « l’auto-éco organisation »
40. Bon niveau de granularité et transversalité : Deux piliers du pilotage par les capacités organisationnelles
40.1. Les conditions d’une standardisation des capacités organisationnelles
40.2. Le choix du bon niveau de « granularité » : une impérieuse nécessitée
Chapitre 8 : Quelle dynamique dans une gestion des capacités organisationnelles de l’entreprise
41. De la nécessité d’un « apprentissage croisé » dès la phase de conception des roadmaps de management
42. La gestion des capacités organisationnelles par le roadmapping de management est-elle assimilable à un management par objectifs et autocontrôle de Peter Drucker ?
Chapitre 9 : l’outil véhicule des capacités organisationnelles : un outil organisationnel hautement structurant
43. Les rôles induits par un outil de gestion des capacités organisationnelles
44. Quadrillage panoptique par les roadmaps de management ou environnement d’autocontrôle par les capacités organisationnelles
44.1. Le contrôle par les capacités comme levier l’alignement pour focaliser les énergies
44.2. Une autre vision du métier d’auditeur interne
Conclusion générale
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES

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