APERCU GENERAL DE L’ORGANISATION ET DE LA GESTION DU RESEAU OTIV ZAM

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LA DESCRIPTION DE LA ZONE D’INTERVENTION

La région Alaotra Mangoro, zone d’intervention du réseau OTIV se situe au nord-est de l’île, dans la province de Toamasina. Elle forme une vaste dépression à fond plat de 33 054 km2(6) comprise entre l’épine dorsale et la zone littorale.
Elle compte 79 communes réparties dans les districts d’Ambatondrazaka, qui se trouve dans la rive est du lac, d’Andilamena, dans la partie Nord du lac, d’Amparafaravola, dans le rive Ouest du lac et de Moramanga et d’Anosibe An’Ala, qui se situe au Sud du lac dans la région de Mangoro.
Les habitants de la région estimés à 1 112 550(7) en 2004, sont appelés généralement SIHANAKA ou « les errants de marais ou du lac » ave c ses périphéries marécageuses.
La population est constituée principalement des paysans (84 % de la population totale) dont les revenus sont saisonniers.
L’agriculture, l’élevage et la pêche constituent les activités dominantes de la zone, mais les activités agricoles représentent la principale occupation de la population. La riziculture constitue l’activité économique dominante de la région, considérée par plusieurs comme le « grenier à riz » de Madagascar. En plus d’être l’a liment de base de la population, le riz occupe également une place très importante dans la vie socioculturelle des malgaches, étant impliqué dans les rites heureux ou malheureux des habitants.
On peut appréhender toute la dimension du problème posé par le défi lancé, qui est de viser une augmentation rapide de la production dans un laps de temps relativement court, afin de réduire le déficit actuel de production et de permettre au pays de redevenir exportateur net de riz.
Malgré les efforts entrepris pour améliorer la production, la productivité reste faible. Les rendements moyens dépassent à peine 3 t/ha dans les zones les plus productives du pays8. Il existe encore peu d’activités de transformation dans la région et les infrastructures routières, quoiqu’en amélioration, sont encore difficilement praticables en saison des pluies.
La localisation des OTIV (présentée à la figure 1), essentiellement autour du Lac Alaotra, rend celles-ci faciles d’accès à la clientèle et simplifie le support et l’encadrement offert par l’union. Le Réseau de la ZAM est l’IMF la plus présente sur le territoire régional et peut être qualifié de leader régional au niveau de la microfinance.
Les principaux sites à fort potentiel sont exploités et les expansions futures devront faire l’objet de sérieuses études préalables. L’expansiondu réseau devra passer par le développement des secteurs existants, notamment par d’efficaces campagnes de promotion/sensibilisation.
Le réseau compte, à la fin décembre 2005, 12 OTIV en opération et cinq points de services ouverts au cours des derniers mois. La figure 1 montre la localisation physique des OTIV et des points de services dans la zone «Alaotra/Man goro».

L’HISTORIQUE

L’histoire de l’OTIV ne peut pas être séparée de l’histoire de la genèse de la microfinance en général. Ainsi, l’origine de la microfinance à Madagascar remonte à une quinzaine d’années.
Avant l’année 1990, aucune IMF n’existait encore à Madagascar. Néanmoins, la BTM, banque nationale depuis 1976 et reprise en 1999 par la BOA dans le cadre de sa privatisation, était la seule banque qui intervient dans le secteur de microfinance. Mais ses activités dans ce domaine étaient limitées à l’octroi de crédit au paysannat et n’atteignait qu’une frange limitée de la population rurale. Ces défaillances du système bancaire en milieu rural ont favorisé la création des IMFs à partir de l’année 1990.
L’émergence des IMFs a été favorisée par la conjugaison des interventions de trois entités :
les bailleurs de fonds : Banque Mondiale, Union Européenne, Agence Française de Développement, …etc.,
le gouvernement au travers sa politique en faveur de ce secteur avec le concours du financement de la Banque Mondiale à tra vers :
le projet d’Exécution PATFR/ADMMEC jusqu’en 1997 ;
puis le Projet Microfinance (PMF) pour une phase de deux ans : 1998-1999 ;
et l’AGEPMF : gestion du Programme Microfinance planifié sur quinze (15) ans dont le démarrage officiel a débuté en juin 1999 ;
les Agences d’Implantation et de développement ou opérateurs qui ont assuré l’encadrement technique des IMFs : il s’agit entre autres de DID, FERT, IRAM, CIDR.
Au cours de cette période, de nombreuses IMFs, mutualistes ou non mutualistes, se sont créées à Madagascar.
Les IMFs mutualistes sont :
CECAM/FERT en 1993 dans la région du Vakinankaratra,
AECA/CIDR en 1990 danns la région de Marovoay,
OTIV/DID en 1994 dans la région de Toamasina et du Lac Alaotra
ADéFI en 1995 à Antsiraabe.
TIAVO/WOCCU en 19955 à Fianarantsoa (WOCCU étant l’opérateur qui a lancé l’implantation initiale du Réseau TIAVOO. Il a été ensuite relayé par l’IRAM à partir de l’année 1999).
L’OTIV/DID et la CECAAM/FERT constituent les deux plus grandds réseaux dans cette catégorie tant en terme dee volume d’activités que de couverture géogrraphique.
Les IMFs non mutualiistes sont :
SIPEM, qui a été créée en 1990 à Antananarivo.Son rayon d’action est limité à 30 Km. VOLA MAHASOA/CIDR, créée en 1993 et implantée dans la partie Sud del’Île, à Tuléa APEM, créée en 1987, intervient par système de partenariat sur Antananarivo et Tuléar. EAM, initiée sous forme de projet en 1990, transformée en Associatioon de droit malgache en 1996, elle a acquis la pérennisation financière depuis la fin de l’année 1998.
CEM, la plus ancienne Innstitution Financière qui pratique le volet épaargne orientée vers les populations ayant des baas revenus.
C’est en 1994 que less réseaux OTIV de la province de Toamasinna (réseau ZL et réseau ZAM appelée à cette époquee réseau ZLA) ont été crées. Ils fonctionnentdepuis cette année en mode « projet », c’est-à- dire que n’ayant pas encore obtenu d’agrément. Ce statut de « projet » est donc utilisé dans l’attente de l’obtention d’une reconnaissance juridique. Les 12 OTIV de la zone «Alaotra Mangoro» de la province de Toamasina ont toutes été crééées entre 1994 et 199 : la première OTIV, située à Ambatondrazaka9, a été créée en 1994 dans le cadre de projet d’assistance technique en finances rurales « PATFR » financé conjointement par le gouvernement malgache, l’IDA et le DID et le dernier assure la gestion du projet.
En 1996, le réseau a procédé à la mise en place d’une mutuelle d’entreprise TONTA au niveau de la zone, sur un refinancement BTM/FENU, sans collecte d’épargne préalable.
En 1997, une étude de faisabilité d’un projet d’arrimage BTM/ Antenne Lac Alaotra a été menée. Une première action de refinancement, avec un apport FENU, via BTM a servi à financer un réseau de paysans encadré par la société MADRIGAL. Durant cette même année, il y a eu une signature d’un accord de collaboration avec la Maison du Petit Elevage (MPE).
La dernière OTIV du lac Alaotra, celle d’Andilamena, a été crée en 1999. Aucune nouvelle caisse n’a été établie dans le cadre du Projet microfinance (PMF), mais quatre points de services ont été récemment créés.
De ces OTIV, deux10 sont qualifiées d’«urbaines» (36% de l’actif total au 31 décembre 2005) et 10 de «rurales».
L’antenne du Lac Alaotra a eu une structure opérationnelle indépendante de celle du littoral avec un assistant technique (selon les protocoles d’accord avec l’AGEPMF), jusqu’en mai 2001, qui était sous la supervision de l’assistant technique principal basé à Toamasina mais les états financiers sont toujours consolidés au niveau du réseau Toamasina par l’assistant technique.
La fusion de deux antennes de Toamasina littoral et Lac Alaotra prévue pour janvier 2001 n’a pas encore été réalisée bien qu’il y ait eu destentatives.
Les réseaux ont reçus l’appui continu de DID d’avril 1994 au mars 2002.
L’AGEPMF a été mise en place par le gouvernement malgache en 1999 pour appuyer, sur la période de 15 ans, le développement d’institutions de microfinance sur l’ensemble du territoire malgache en vue de leur permettre d’atteindre l’autonomie organisationnelle et l’autosuffisance financière nécessaire à leur pérennisation. DID a té retenu par l’AGEPMF comme AID pour une durée initiale de trois ans se terminent le 31 mars 2002. A partir de cette date, les réseaux ont vécu une rupture imprévue de l’assistance technique durant 12 mois. Pendant cette période, la gestion des réseaux est assurée en relève par les dirigeants de l’Union. La rupture d’assistance technique a coïncidé avec la crise politique de 200.
Après entente entre DID et l’AGEPMF, l’assistance technique a pu reprendre en avril 2003 et a fait l’objet, dans un premier temps, d’un diagnostic de l’état du réseau et, dans un deuxième temps, d’un plan de redressement. Le diagnostic, qui a mis en lumière d’importants problèmes en ce qui a trait à la situation financière, au développement organisationnel et à la moralité, ainsi que le projet de plan de redressement ont été présentéspar DID et le directeur des opérations du réseau aux dirigeants des 12 OTIV et de la caisse mère (UP) ainsi qu’à l’AGEPMF, lors d’un colloque qui a réuni plus de 50 personnes et qui s’est tenu à Ambatondrazaka le 15 juillet 2003. Le plan de mise en œuvre (PMO) du projet d’appui au redressement a été élaboré en août 2003 et approuvé en octobre 2003. L’AGEPMF a retenu les services de DID jusqu’au 31 décembre 2005 pour aider le réseau à se redresser.
Toutes les OTIV ont repris sur la base de nouveaux statuts et règlements intérieurs, politique de crédit et de leurs assemblées constitutives en 2004. Elles se sont par la suite concertées pour la mise en place d’une union, elle-même dotée de règles de fonctionnement (statuts et règlements internes).
La nouvelle loi relative à l’activité et au contrôle des Institutions de Microfinance qui s’agit de la loi N° 2005-016 du 29 septembre 2005 dont le décret d’application est prévu sortir vers le mois de juin 2006, est en cours.
Bien que les OTIV et l’Union de la ZAM soient dotées de statuts, règlements intérieurs et par conséquent d’instances dirigeantes (CA, CC et CoCo), aucune de ces institutions ne jouissait encore d’une existence juridique jusqu’au 12 avril 2006, la date où la CSBF donne sa réponse favorable sur la demande d’agrément collectif (Union et les OTIV affiliées) qui a été déposée en décembre 2004.

LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DU RESEAU

Le réseau est doté d’une Union dont l’objectif estl’unification des OTIV. Les membres de cette Union sont donc les OTIV affiliées.

L’union des OTIV :

Dans le cadre de contrat passé entre le DID et l’AGEPMF, l’Union a été créée en vue d’assurer pour les caisses affiliées, les appuis techniques, opérationnels, la gestion des liquidités et du personnel, les sécurités des dépôts des membres par la mise en place du service de la surveillance et de la sécurité financière (serviced’inspection et de vérification).
Outre l’assemblée générale qui est un organe suprême du réseau, l’union est dirigée par un Conseil d’Administration qui est un organe décisionnel, veillant à la bonne marche du réseau, un comité de contrôle qui est un organe de contrôle, assurant la régularité et la légalité de ses opérations et une direction des opérations qui assure la gestion technico-opérationnelle du réseau en chapotant quatre services sous son autorité. Le réseau emploie actuellement 96 personnes dont 64 dans les OTIV11 et 32 à l’Union. L’organigramme de l’Union est présenté dans la figure 2. Le service d’inspection et de vérification présenté en pointillés correspond à des services qui dépendent de l’Union de la ZL.

L’assemblée générale:

La composition :

L’AG de l’union est composée de trois (3) dirigeants délégués par OTIV membre. Ces membres délégués sont désignés nominativement par’AGl de leur OTIV respective. Ils ne peuvent par conséquent se faire représenter à l’AG de l’union.

Les attributions :

L’Assemblée générale :
approuve les comptes de l’exercice et décide de l’affectation des résultats ;
crée des réserves facultatives ou tout fonds spécifiques, notamment les fonds de garantie et ou de sécurité, etc. ;
approuve la politique de gestion des liquidités du réseau, la politique de refinancement aux membres, la politique de gestion administrative en général et la politique de crédit pour les OTIV ;
adopte les modifications des statuts et règlements intérieurs que propose le Conseil d’Administration ;
approuve le projet de budget pour le nouvel exercice ;
crée toute structure qu’elle juge utile ;
décide sur toute affiliation ou tout appui à la création des nouvelles caisses ;
etc.

Le conseil d’administration :

Le CA de l’union est sous l’autorité de l’assembléegénérale.
a) La composition :
Le CA est composé de cinq (5) membres élus par l’assemblée générale parmi les délégués des OTIV. A sa première réunion, après l’AG annuelle, le CA choisit parmi ses membres un président, un vice-président et un secrétaire.
b) Les attributions :
Tous les pouvoirs de CA lui sont conférés par l’AG. Il reçoit son mandat de l’AG et lui en redevable. Il doit rendre compte périodiquement ou au besoin, de sa gestion et de son administration. Ses attributions principales sont de veiller à la bonne marche technico-opérationnelle du réseau et au respect des lois, statuts et règlements en vigueur.
Toutes les décisions prises par le CA devront l’être dans les meilleurs intérêts de l’union et des OTIV afin d’atteindre et de préserver la meilleure santé morale et financière possible.
4.1.3. Le comité de contrôle :
a) La composition :
Le comité de contrôle de l’union est composé de trois (3) membres élus par l’AG parmi les délégués des OTIV. A sa première réunion, après l’AG annuelle, le CA choisit parmi ses membres un président, un vice-président et un secrétaire.
b) Les attributions :
Le CoCo est chargé de s’assurer de la régularité etde la légalité des opérations de l’union et du contrôle de gestion. Il a habilité à entreprendre toute vérification ou inspection des comptes, des livres et des opérations de l’union et a accès à toutes les pièces ou renseignements qu’il juge utile. Pour l’exercice de cette mission, il peut faire appel au service d’inspection et de vérification.
Le CoCo a en outre pour fonction de recevoir les plaintes des membres, de les soumettre au CA de l’union et de répondre au plaignant.

La direction des opérations :

a) La composition :
La direction des opérations est composée de quatre (4) services qui sont les services administratif et financier, encadrement technique, formation, communication et marketing et caisse féminine. Ces services sont dirigés par un directeur des opérations.
b) Les attributions :
Sous l’autorité du conseil d’administration, la direction des opérations assure la gestion quotidienne de l’union et offre aux OTIV affiliées des appuis techniques et financiers, de contrôle, de promotion et de représentation.

Le service d’inspection et de vérification :

Le service d’inspection et de vérification appelé aussi service de la surveillance et de la sécurité financière ou SSSF est un service offert par l’union des OTIV ZL. Il a accès aux pièces justificatives de l’Union des OTIV et tout membre de l’Union des OTIV en tout temps. Il a le droit d’exiger du Conseil d’Administration et des employés de l’Union des OTIV et de tout membre de l’Union des OTIV tout document ou renseignement qu’il juge utile pour l’exercice de ses fonctions.

Table des matières

Introduction
PEMIERE PARTIE : APERCU GENERAL DE L’ORGANISATION ET DE LA GESTION DU RESEAU OTIV ZAM
CHAPITRE 1 : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DU RESEAU OTIV ZAM
SECTION 1. LA RAISON D’ETRE DU RESEAU
1.1. LA FORME JURIDIQUE
1.2. LA DURÉE
1.3. L’OBJET
1.4. LES PRINCIPES
1.5. LE CAPITAL SOCIAL
SECTION 2. LA DESCRIPTION DE LA ZONE D’INTERVENTION
SECTION 3. L’HISTORIQUE
SECTION 4. LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DU RESEAU
4.1. L’UNION DES OTIV
4.1.1. L’assemblée générale
a) La composition
b) Les attributions
4.1.2. Le conseil d’administration
a) La composition
b) Les attributions
4.1.3. Le comité de contrôle
a) La composition
b) Les attributions
4.1.4. La direction des opérations
a) La composition
b) Les attributions
4.1.5. Le service d’inspection et de vérification
4.2. LES CAISSES OTIV
4.2.1. Qui peut être membre de l’OTIV
4.2.2. Les différents organes de l’OTIV
4.2.2.1. L’assemblée générale
4.2.2.2. Le conseil d’administration
4.2.2.3. Le comité de contrôle
4.2.2.4. La commission de crédit
4.2.3. Qui peut être membres de ces organes
4.2.4. Le personnel
SECTION 5. LES ACTEURS INTERVENANTS DANS LE DEVELOPPEMENT DU RESEAU
5.1. Le Gouvernement
5.2. Les Bailleurs de Fonds
5.3. Les organismes techniques spécialisés
5.4. L’association professionnelle
5.5. L’AGence d’Exécution du Projet Microfinance (AGEPMF)
5.6. Les relations entre le réseau et la banque
CHAPITRE 2 : OFFRE DE PRODUITS ET SERVICES PAR LE RESEAU OTIV ZAM
SECTION 1. LES CLIENTELES
SECTION 2. LES EPARGNES
2.1. LA POLITIQUE DE GESTION DE L’EPARGNE
2.2. LES PRODUITS D’EPARGNE PROPOSES PAR LE RESEAU
2.3. L’EVOLUTION DES EPARGNES A TRAVERS LE TEMPS
SECTION 3. LES CREDITS
3.1. LA POLITIQUE DE GESTION DE CREDITS
3.2. LES CONDITIONS D’ADMISSIBILITE AUX CREDITS
3.3. LES CARACTERISTIQUES DES PRODUITS DE CREDIT
a. Les prêts personnels ordinaires
b. Les crédits rizicoles
c. Le crédit « Grenier Communautaire Villageois » (GCV)
d. Le crédit sur dépôt salaire
e. Le crédit avec éducation à la caisse féminine (ou groupes défavorisés)
3.4. L’EVOLUTION DES CREDITS A TRAVERS LE TEMPS
CHAPITRE 3 : GESTION DES INFORMATIONS COMPTABLES ET FINANCIERES DU RESEAU OTIV ZAM
SECTION 1. LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DE LA COMPTABILITE
1.1. LE SYSTEME COMPTABLE
1.1.1. La définition :
1.1.2. L’objectif
1.1.3. La méthode
1.1.4. La structure
1.1.5. Les règles d’application
1.2. LES PRINCIPES COMPTABLES
1.2.1. Le principe d’indépendance des exercices
1.2.2. Le principe d’importance relative
1.2.3. Le principe de prudence
1.2.4. Le principe de permanence des méthodes
1.2.5. Le principe du coût historique
1.2.6. Le principe d’intangibilité du bilan d’ouverture :
1.2.7. Le principe de prééminence de la réalité sur l’apparence (substance over form)
1.2.8. Le principe de non compensation
1.3. LE CYCLE COMPTABLE
1.3.1. La définition :
1.3.2. La période couverte
1.3.3. Les étapes du cycle
1.3.3.1. Quotidiennement
1.3.3.2. Mensuellement
1.3.3.3. Annuellement
1.4. LA CONSOLIDATION DES COMPTES
1.4.1. La définition :
1.4.2. La méthode de consolidation
1.5. LES GENERALITES SUR LES ETATS FINANCIERS
1.5.1. La définition :
1.5.2. Le contenu et arrêté des états financiers
1.5.3. Les principaux états financiers
1.5.3.1. LE BILAN
1.5.3.1.1. La définition
1.5.3.1.2. La présentation
1.5.3.2. LE COMPTE DE RESULTAT
1.5.3.2.1. La définition
1.5.3.2.2. La présentation
1.5.3.3. LE TABLEAU DE VARIATION DES CAPITAUX PROPRES
1.5.3.4. LE TABLEAU DES FLUX DE TRESORERIE
1.5.4. Les liens entre les différents états financiers
1.5.5. Les notes et annexes aux états financiers
SECTION 2. LE SYSTEME D’INFORMATION DE GESTION OU SIG
2.1. LA DEFINITION :
2.2. LE SIG, UN OUTIL DE PRISE DE DECISION
2.3. LES COMPOSANTES DU SIG
2.4. LES INDICATEURS POUR L’ANALYSE FINANCIERE
SECTION 3. LA GESTION FINANCIERE
3.1. LA DEFINITION DE LA GESTION FINANCIERE
3.2. OBJECTIFS DE LA GESTION FINANCIERE
3.3. IMPORTANCE DE LA GESTION FINANCIERE
3.4. LA DÉFINITION DE LA PÉRENNITÉ
DEUXIEME PARTIE : EVALUATION DE LA SITUATION FINANCIERE DU RESEAU OTIV ZAM
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DES ETATS FINANCIERS REQUIS
SECTION 1. LE BILAN
SECTION 2. LE COMPTE DE RESULTAT
SECTION 3. LE TABLEAU DE VARIATION DES CAPITAUX PROPRES
SECTION 4. LE TABLEAU DES FLUX DE TRESORERIE
SECTION 5. LES NOTES ET ANNEXES AUX ETATS FINANCIERS
5.1. NOTE 01. TRESORERIE ET SOLDES AVEC BANQUE CENTRALE
5.2. NOTE 02. AVOIRS – ETABLISSEMENT DE CREDIT
5.3. NOTE 03. PRETS ET AVANCES A LA CLIENTELE
5.4. NOTE 04. IMMOBILISATIONS ET AMORTISSEMENTS
Immobilisations
Amortissements
5.5. NOTE 05. AUTRES ACTIFS
5.6. NOTE 06. DETTES –ETABLISSEMENTS DE CREDITS
5.7. NOTE 07. DEPOTS DE LA CLIENTELE
5.8. NOTE 08. SUBVENTIONS D’EQUIPEMENT
5.9. NOTE 09. AUTRES PASSIFS
5.10. NOTE 10. CAPITAL, RESERVES ET ASSIMILES
5.11. NOTE 11. REVENUS NETS D’INTERETS
5.12. NOTE 12. REVENUS NETS D’HONORAIRES ET DE COMMISSIONS
5.13. NOTE 13. CHARGES NETTES SUR CDL
5.14. NOTE 14. REVENUS NETS SUR AUTRES OPERATIONS
5.15. NOTE 15. CHARGES ADMINISTRATIVES GENERALES
CHAPITRE 2 : ANALYSE ET INTERPRETATION FINANCIERE
SECTION 1. LES NOTIONS DE BASE SUR L’ANALYSE FINANCIERE
1.1. LA DÉFINITION :
1.2. LES OBJECTIFS D’ANALYSE FINANCIÈRE
1.3. LES PRINCIPES ET ÉLÉMENTS DE BASE D’ANALYSE FINANCIÈRE
1.3.1. LES PRINCIPES DE BASE DES CALCULS DES INDICATEURS FINANCIERS
1.3.1.1. LE CALCUL D’UNE MOYENNE :
1.3.1.2. LE CALCUL D’UNE ANNUALISATION
1.3.1.3. LE CALCUL D’UN TAUX DE CROISSANCE OU D’UNE VARIATION
SECTION 2. L’ANALYSE VERTICALE ET HORIZONTALE DU BILAN
2.1. L’ANALYSE VERTICALE DU BILAN
2.1.1. L’analyse verticale de l’actif
2.1.1.1. Le ratio de liquidité par rapport actif total
2.1.1.2. Le ratio de liquidité par rapport à l’épargne totale
2.1.1.3. Le ratio du portefeuille par rapport actif total
2.1.2. L’analyse verticale du passif
2.1.2.1. Le ratio de capitalisation :
2.1.2.2. Le ratio de couverture des risques
2.1.2.3. La répartition des épargnes
2.2. L’ANALYSE HORIZONTALE DU BILAN
2.2.1. L’actif total
2.2.2. Les crédits aux membres
2.2.3. L’épargne des membres
2.2.4. Le patrimoine ou fonds propres
SECTION 3. L’ANALYSE VERTICALE ET HORIZONTALE DU COMPTE DES RESULTATS
3.1. L’ANALYSE VERTICALE DU COMPTE DES RESULTATS :
3.1.1. L’analyse verticale des produits
3.1.2. L’analyse verticale des charges
3.2. L’ANALYSE HORIZONTALE DU COMPTE DES RESULTATS
SECTION 4. L’AJUSTEMENTS AUX ETATS FINANCIERS
4.1. L’AJUSTEMENT POUR SUBVENTIONS REÇUES
4.2. L’AJUSTEMENT POUR PROVISIONS SUR CREANCES IRRECOUVRABLES
SECTION 5. L’ANALYSE DE LA RENTABILITE ET DE LA VIABILITE
5.1. LE RENDEMENT AJUSTE SUR L’ACTIF
5.2. LE RATIO D’AUTOSUFFISANCE OPERATIONNELLE
5.3. LE RATIO D’AUTOSUFFISANCE FINANCIERE
SECTION 6. L’ANALYSE DE L’EFFICACITE ET DE LA PRODUCTIVITE
6.1. LE RATIO DE RENDEMENT REEL SUR PRET
6.2. LE NOMBRE D’EMPRUNTEURS PAR AGENT DE CREDIT
6.3. LE PORTEFEUILLE PAR AGENT DE CREDIT
6.4. LES COUTS PAR UNITE PRETEE
SECTION 7. L’ANALYSE DE LA QUALITE DU PORTEFEUILLE
7.1. LE RATIO DE PORTEFEUILLE A RISQUE
7.2. LE RATIO DE LA RESERVE POUR PERTES DES VALEURS SUR PRETS
7.3. LE RISQUE ET DIVERSIFICATION DE PORTEFEUILLE
CHAPITRE 3 : RECOMMANDATION SUR LES PRINCIPES D’UNE SAINE GESTION NCIERE
SECTION 1. LA GESTION DES LIQUIDITES
1.1. LA NOTION DE LIQUIDITE
1.2. LES RISQUES LIE A LA GESTION DES LIQUIDITES
1.2.1. LE RISQUE DE LIQUIDITE
1.2.2. LE RISQUE DE PATRIMOINE
1.3. LES STRATEGIES POUR METTRE EN PLACE LA GESTION SAINE ET PRUDENTE DES LIQUIDITES
SECTION 2. LA GESTION DE CREDIT
2.1. LE RISQUE DE CREDIT
2.2. LES PRINCIPES DIRECTEURS DE LA GESTION DE CREDIT :
2.3. LES ACTIVITES A MENER POUR DIMINUER LES PERTES DUES AU RISQUE DE CREDIT
SECTION 3. LES POLITIQUES DE REPARTITION DES EXCEDENTS OU SURPLUS DES
EXERCICES
SECTION 4. L’IMPORTANCE DU SUIVI DE LA PLANIFICATION
4.1. LES OBJECTIFS DU SUIVI FINANCIER
4.2. LES CONDITIONS DE REUSSITE
4.3. LA FREQUENCE DU SUIVI FINANCIER
SECTION 5. L’IMPORTANCE DE LA QUALITE DE L’INFORMATION
SECTION 6. SE FIXER DES OBJECTIFS ET DES CIBLES
6.1. LA PRISE RAPIDE DE DECISIONS ET MISE EN PLACE DE MESURES CORRECTIVES
6.2. L’IMPORTANCE DE LA RETROACTION DE L’INFORMATION
Conclusion
ANNEXES
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
BIBLIOGRAPHIE

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