Soutenance mémoire
Analyse SWOT
Le management Visuel
Le management visuel est au coeur du Lean management, et repose sur la transparence des résultats en temps réel pour tenter d’améliorer la réactivité aux problèmes constatés. Chaque zone ou service doit disposer de ses propres indicateurs, affichés sur place. Les écarts significatifs par rapport aux objectifs fixés doivent donner lieu à une analyse et à un plan d’action correctif.
Le management visuel est la manière de gérer une activité par la vue. Tout ce qui se passe dans une entité se voit immédiatement et surtout, la moindre anomalie. Il contribue à la communication interne de l’entreprise.
L’objectif du management visuel est de définir un environnement professionnel s’appuyant sur des méthodes et des outils visuels, les qualités de cet environnement sont les suivantes:
– Permettre d’apercevoir en un clin d’oeil grâce à l’information visuelle.
– Accélérer le traitement et le partage des idées et des informations-clés.
– Installer une boucle de feed-back permanente.
– Fluidifier la communication interne.
– Aider à la prise de décision.
– Faciliter la mise en oeuvre et le suivi des plans d’action, ainsi que l’évaluation des résultats.
Team-building
L’équipe forme une entité renforcée par la volonté de collaborer en vue d’assurer le succès ; il n’est pas étonnant de constater que l’appartenance à une équipe devient rapidement une éthique, toute équipe possède ses propres normes, valeurs et codes moraux auxquels chacun se retrouve, ce qui soude ses membres et crée un véritable esprit d’équipe. Une équipe est constituée pour répondre à des enjeux spécifiques. Elle se caractérise par sa diversité et son unité et fournit un contexte de travail collaboratif pour ses membres.
Création de l’équipe:
Bruce Wayne TUCKMAN, un psycho-sociologue américain a proposé un modèle de construction de la cohésion d’une équipe en 4 phases : « Forming – Storming – Norming – Performing ».
Première phase – Forming
A ce stade l’équipe est en cours de constitution, elle se compose d’un groupe de personnes réunies suite à une décision d’organisation. Ces personnes n’ont pas forcément des activités en commun, ou des liens directs, ni objectif partagé.
Au cours de la première étape du développement de l’équipe, les membres de l’équipe ont un forte volonté d’être accepté comme l’équipe est au stade de formation. L’objectif de cette phase est d’identifier le plan d’action et d’organiser l’équipe en clarifiant les rôles, la création de calendrier des réunions etc.
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Table des matières
Introduction générale
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise P-E-T
1.1. Introduction
1.2. Historique
1.2.1. Historique de P-E-T
1.2.2. Historique du groupe E-T-A
1.3. Organigramme
1.4. Cartographie des processus
1.5. Analyse SWOT
1.5.1. Analyse interne : Forces et faiblesse
1.5.2. Analyse externe : Opportunités et menaces
1.6. Produits
1.7. Typologie de production
1.8. Insuffisances constatées
1.9. Objectifs du projet et voie de développement
Chapitre 2 : Outils d’amélioration Lean Manufacturing
2.1. Introduction
2.2. Value Stream Mapping – VSM
2.2.1. Traçage de la chaine de valeur
2.2.2. Méthodologie
2.2.3. Mesures
2.2.4. Amélioration de la chaine de valeur
2.2.4.1. Tirer la production
2.2.4.2. Créer un flux continue
2.2.4.3. La programmation de la production
2.2.4.4. cartographier l’état futur
2.2.4.5. Plan de mise en oeuvre
2.3. Les 7 Muda
2.4. Les 5S
2.5. Le management visuel
2.6. Team-building
2.6.1. Création de l’équipe
2.6.1.1. Première phase – Forming
2.6.1.2. Deuxième phase – Storming
2.6.1.3. Troisième phase – Norming
2.6.1.4. Quatrième phase – Performing
2.6.2. Une équipe avec des objectifs individuels
2.6.3. Exécution
Chapitre 3 : Mise en OEuvre des outils Lean Manufacturing
3.1. Introduction
3.2. Cartographie du flux de valeur (VSM)
3.2.1. Identification des ilots de production
3.2.2. Analyse de déroulement
3.2.3. Représentation du VSM initial
3.3. Analyse et amélioration Kaizen
3.3.1. Techniques d’amélioration du VSM
3.3.1.1. Diagramme Ishikawa
3.3.1.2. Diagramme Pareto
3.3.2. Résolution du problème de stock et de mise en ligne de production
3.3.2.1. Disposition initiale
3.3.2.2. Graphique de circulation
3.3.2.3. Révision de la gamme opératoire et du déroulement des activités
3.3.2.4. Application de la méthode des antériorités
3.3.2.5. Plan d’action
3.3.3. Application de la méthodes des 5S
3.3.2.1. Enregistrement de la situation initiale 5S
3.3.2.2. Mesures correctives et définition de l’objectif
3.3.2.3. Mise en place des 5S
3.3.2.4. Enregistrement de la nouvelle situation 5S
3.3.2.5. Nouvelles améliorations et définition d’un nouvel objectif
3.3.4. Management visuel
3.4. Conclusion
Chapitre 4 : Analyse de l’application des outils Lean Manufacturing
4.1. Introduction
4.2. Résumé des résultats
4.2.1. Comparaison des indicateurs de l’état initial et l’état amélioré
4.2.2. VSM actuel
4.3. Etude et perspective du VSM futur
4.3.1. Equilibrage des postes de travail
4.3.1.1. Situation actuelle
4.3.1.2. Analyse de la situation actuelle
4.3.1.3. Situation futur
4.3.2. VSM futur
Conclusion générale
Références bibliographiques
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