ANALYSE D’UN SYSTEME DE MOTIVATION DU PERSONNEL

Notion générale de « motivation »

              La motivation est le facteur conscient ou inconscient qui incite l’individu à agir de telle ou telle façon. Le mot « motivation » vient du latin « motivus » qui veut dire mobile. Depuis peu, le personnel n’est plus considéré comme un simple facteur de production. On commence à prendre conscience que l’homme est une ressource précieuse. C’est ainsi que pour utiliser au mieux le potentiel (talents, capacités, connaissances, …) dont dispose les ressources humaines, on a recours à la motivation.
QUELQUES DEFINITIONS : POUR MIEUX CERNER ET COMPRENDRE LE CONCEPT (Source : Les principes du management G-R. TERRY et S-G. FRANKLIN)
• la motivation est une prédisposition à agir d’une façon orientée vers un objectif spécifique ( Hellriegel et Slocum)
• on peut définir la motivation comme un état, dans la perspective de l’individu, qui représente la force de sa propension à faire des efforts dans le sens d’un comportement particulier (Gibson)
• le mot motivation se rapporte à un comportement orienté vers un objectif. Un comportement orienté vers un objectif se caractérise par un processus, qui consiste à choisir et à orienter certaines actions, parmi des activités auxquelles on se livre de plein gré, pour atteindre des objectifs (Chung)
• les motivations sont des expressions des besoins d’une personne: elles sont donc personnelles et intériorisées (Davis)
• la motivation se rapporte à la somme des efforts déployés pour atteindre un objectif ( Dubrin)
• la motivation explique ce qui, chez l’être humain, relie l’activation de l’énergie interne à son orientation vers des buts ou des objets particuliers. Elle est en relation avec des mots comme désirs ou besoins qui se caractérisent par les aspects inconscients ou latents et d’autres comme préférences ou modèles qui expriment les aspects conscients ou calculés (Louart)
• pour l’administrateur, l’individu motivé est celui qui consacre toute son énergie à la réalisation de son travail. Généralement, les employés contents de leur emploi le trouvent excitant, font des efforts et remplissent leur tâche avec enthousiasme: ils sont motivés pour produire une production optimale. Pour l’entrepreneur donc, la motivation a pour objet d’augmenter la performance du salarié et de profiter au maximum du potentiel de celui-ci.
Toutes ces définitions en encadré évoquent:
1. un besoin intérieur qui donne de l’énergie au comportement humain et l’active,
2. une force intérieure qui pousse le comportement dans un sens particulier: le dynamisme,
3. « les mécanismes mis en œuvre » sont les incitations ou les gratifications qui renforcent la satisfaction, celle-ci renforce à son tour la perpétuation des besoins,
4. un ou des objectifs à atteindre.
On peut alors définir la motivation comme l’ensemble des forces qui amorcent, orientent et maintiennent un comportement donné jusqu’à ce que l’objectif soit atteint. C’est le désir et la volonté de bien réaliser un objectif, concrétisé par l’effort mis à l’ouvrage, le dévouement à la tâche, la ponctualité, la rentabilité, etc. La motivation est la mise en relation du besoin à l’acte. Elle est l’ensemble des facteurs conscients ou inconscients qui détermine un acte, une conduite. Elle ne se décrète pas. C’est à l’organisation de créer les conditions pour qu’elle existe et se maintienne, et pour déblayer devant les salariés les nombreux obstacles qui les empêchent de se motiver eux-mêmes.

Théorie de besoins selon Abraham MASLOW

                    Pour ce psychologue américain, les besoins de l’homme sont hiérarchisés et l’homme cherchera d’abord à satisfaire le besoin qui lui semble le plus important avant d’essayer de satisfaire un besoin de moindre importance. Mais un besoin insatisfait éclipsera tous les autres besoins. Le principe général est que tout besoin satisfait n’est plus motivant mais un autre besoin prendra sa place et sera source de motivation. Hiérarchie des besoins de MASLOW:
ƒ Les besoins physiologiques: nourriture, air, eau, sommeil, toit pour s’abriter et les autres éléments de première nécessité indispensables à la préservation de la vie. Ce sont les besoins les plus fondamentaux et les individus seront motivés à les satisfaire en premier
ƒ Les besoins de sécurité: sécurité de l’emploi, retraite, assurance,… C’est le besoin qui répond à la nécessité de se sentir à l’abri des dangers, des injustices et des menaces présents et futurs
ƒ Les besoins sociaux, d’appartenance et d’amour sont les besoins d’être accepté et intégré à l’intérieur d’un groupe, d’acceptation par les autres, d’être un membre dont la présence est souhaitée. Ce sont des besoins d’engagement social et de reconnaissance par les autres.
ƒ Les besoins d’estime: le désir de statut et de prestige, réussite, compétence et pouvoir. C’est la nécessité d’une forte appréciation de soi par soi et de soi par les autres.
ƒ Les besoins de réalisation de soi ou besoin d’accomplissement sont les besoins d’accomplissement de ses propres potentialités c’est à dire le développement du potentiel personnel pour devenir tout ce qu’une personne pense être capable de devenir.

Les ressources de la Caisse

La CNaPS fonctionne principalement à partir de ses propres ressources:
– Cotisations versées par les personnes physiques ou morales qui y sont astreintes par les textes en vigueur
– Produits des Actions Sanitaires et Sociales
– Produit des intérêts servis par le Trésor au titre des fonds qui y sont déposés
– Profits des exercices antérieurs: la Caisse réalise des bénéfices
– Revenus des titres
– Intérêt sur dépôt à terme
– Intérêt sur prêt à long terme
– Intérêt sur compte courant
– Profits exceptionnels
– Subventions, dons et legs reçus

La prise en charge

                  Les prises en charge des soins médicaux et sanitaires des agents sont régies par les décrets N° 69-267et N°94/077 du 04 mars 1994 portant EVASAN (EVAcuation SANitaire), le décret N°68-354 instituant le Règlement Général du Personnel de la CNaPS, la circulaire N°0377/MFB/SG/DGD.2 du 19 avril 1994 et la note 041/DG/DRH/SMS/2002. Les soins médicaux et dentaires des agents de la CNaPS, en service ou retraités, ainsi que leur conjoints et leurs enfants scolarisés âgés de moins de vingt cinq (25) ans sont pris en charges par la Caisse. Le Service Médicosocial du département des Ressources Humaines a été instauré dans ce but. Pour les agents des Délégations Régionales et des Antennes, des conventions de soins avec des formations sanitaires locales. Dans le cas où les soins, analyses ou radiographies ne peuvent être faits par le service, le médecin traitant envoi l’agent auprès de formations sanitaires pouvant les accomplir. Les frais d’hospitalisation sont pris en charges par la Caisse. Les prothèses sont remboursées à 50% et les verres correcteurs des lunettes sont remboursés à 100%. Les montures ne sont remboursées qu’à un montant maximum de 150.000 Fmg. Avant tout remboursement et prise en charge, les pièces justificatives doivent être visées et approuvées par le Service MédicoSocial.

Décalage salaire-coût de la vie

                    Une part énorme des revenus est absorbée sans même vraiment couvrir l’entière satisfaction des besoins que MASLOW a classés comme primaires et secondaires. Quand une telle conjoncture perdure le poste tend à devenir un simple moyen d’assurer un revenu stable bien que sans autre recherche significative de satisfaction, donc de motivation (comportement de rentier). Cette situation frustrante concerne facilement plus de la moitié des agents de la Caisse. En effet 70,14% des salariés de la CNaPS sont classés dans les catégories I, II et III, ELD et EFA. Ces agents perçoivent pour la majorité moins du million de francs et à peine plus pour les plus anciens, gradés de la classe exceptionnelle. Bien avant la flambée actuelle des prix, les agents vivaient sans vraiment être satisfaits de leur rémunération. Ils essaient par exemple de combler ce qui leur manque par les prêts. C’est ainsi qu’en 2002 la Caisse a enregistré 336 demandes de prêt personnel (c’était pendant la crise politique), 146 demandes en 2003 et 76 demandes depuis janvier 2004. Certains agents tentent une nouvelle demande avant même que le dernier remboursement n’ait pu se faire.

Table des matières

INTRODUCTION
TITRE I : Les aspects théoriques et pratiques du système de motivation 
Chapitre 1: Aspect théorique de la « motivation »
Section 1: Théories de « motivation » et de « besoin »
1.1. Notion générale de « motivation »
1.2. Les théories des besoins
1.2.1. Théorie de besoins selon Abraham MASLOW
1.2.2. Théorie de Mc CLELLAND
1.2.3. Théorie des deux facteurs de HERZBERG
1.3. Les théories des attentes ou théories des résultats escomptés
1.3.1. Modèle de VROOM
1.3.2. Modèle de PORTER et LAWLER
Section 2: Eléments pratiques de motivation
2.1. Actions sur les tâches
2.1.1. Liberté d’action et participation
2.1.2. Enrichissement des tâches
2.1.3. Elargissement des tâches
2.1.4. Rotation des tâches
2.2. L’argent pour motiver
2.2.1. La rémunération
2.2.2. Les avantages en numéraire
2.2.3. Les primes
2.3. Autres avantages sociaux
2.3.1. La formation et le perfectionnement
2.3.2. Les soins médicaux
2.3.3. Les conditions de travail
2.3.4. La promotion
2.3.5. Les récompenses et les sanctions
Chapitre 2: La Caisse Nationale de Prévoyance Sociale 
Section 1: Présentation générale de la CNaPS
1.1. Qu’est ce que la CNaPS?
1.2. Historique et structure organisationnelle
1.2.1. Historique
1.2.2. L’organigramme
1.2.3. Les différentes fonctions
1.3. Mission et Activités
1.3.1. Mission de protection et de prévention sociale
1.3.2. Les activités
1.3.2.1. Les prestations sociales
1.3.2.2. Actions sanitaires et sociales
1.4. Les ressources de la Caisse
Section 2: Le système de motivation appliqué aux agents de la CNaPS
2.1. Les rétributions en numéraire
2.1.1. Le salaire de base
2.1.1.1. Le traitement indiciaire
2.1.1.2. La majoration de 35%
2.1.2. Les compléments de salaire
2.1.2.1. Les avantages salariaux
2.1.2.2. Les primes
2.1.2.3. L’indemnité d’installation et la pension de retraite
2.1.2.4. Les prêts
2.2. Les soins médicaux
2.2.1. La prise en charge
2.2.2. Le remboursement
2.3. Les mesures disciplinaires et sanctions
2.3.1. Mesures disciplinaires et sanctions
2.3.2. Le Conseil de Discipline
2.4. Formation et Avancement
2.4.1. Formation
2.4.2. Avancement:
2.4.2.1. Les classes et échelons existants
2.4.2.2. Conditions d’avancement
TITRE II: Position, analyse des problèmes et proposition de solution
Chapitre 1: Les limites du système 
Section 1: Problèmes au niveau de la rétribution en numéraire
1.1. Rémunération démotivante
1.1.1. Décalage salaire-coût de la vie
1.1.2. Des textes démotivants
1.2. Incidence sur la qualité du travail
1.3. Valeur non liée aux résultats
Section 2: Effet des autres éléments de motivation
2.1. Motif d’adhésion
2.2. Motif de discipline
Section 3: Problèmes au niveau de l’avancement et de la formation
3.1. Avancement automatique
3.2. Conséquences de l’absence de perfectionnement et de formation continu
3.2.1. Inexistence de plan de carrière
3.2.2. Le niveau des agents handicape le système
Chapitre 2: Proposition de solutions
Section 1: Révision de la rémunération
1.1. Proposition d’action sur le salaire de base
1.1.1. Révision de la VPI
1.1.2. Révision de la majoration de salaire
1.2. Révision de modalité d’octroi de prime et des indemnités
1.2.1. Les primes
1.2.1.1. Appliquer la loi du « tout ou rien »
1.2.1.2. Améliorer le système de notation
1.2.2. Proposition de révision des indemnités
Section 2: Conditions à créer et autres propositions
2.1. Garder les mesures disciplinaires
2.2. Impliquer les agents dans la prise en charge des soins médicaux
2.3. Enrichissement, élargissement et rotation des tâches
Section 3: Instaurer une stratégie de formation, de recrutement et d’avancement
3.1. Proposition de stratégies de formation
3.1.1. Formation de maintenance et de prévention
3.1.2. Formation de perfectionnement
3.1.3. Formation de promotion
3.2. Politique de recrutement
3.2.1. Remplacer les agents inadéquats
3.2.2. Recruter des agents qualifiés et compétents
3.3. Solutions concernant l’avancement
3.3.1. Lier l’avancement au rendement continu
3.3.2. Etablir des sous-échelons
3.4. Plan de carrière
Chapitre 3: Solutions retenues et résultats attendus 
Section 1: Solutions retenues
1.1. Réviser la rémunération
1.1.1. Augmenter le taux de majoration de salaire
1.1.2. Etablir des objectifs SMART
1.1.3. Améliorer les indemnités
1.2. Intéresser le personnel à son travail
1.2.1. Instaurer un plan de carrière
1.2.2. Politique de recrutement plus attractive
1.2.3. Lier l’avancement au rendement continu
1.3. Elargissement, enrichissement et rotation des tâches
Section 2: Résultats attendus
2.1. Résultats sociaux
2.2. Résultats économiques
2.3. Résultats financiers
Section 3: Recommandation générale
CONCLUSION
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE

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