ANALYSE DU TABLEAU DE BORD FINANCIER

Organisation au niveau du Département Financier

                  La Direction financière qui se subdivise en Service Financier et Service Comptabilité (Cf. Annexe V) se charge, comme son nom l’indique, de la gestion des finances de l’entreprise ainsi que la comptabilisation des différents mouvements. La Direction est aussi l’interlocuteur de l’Administration fiscale et du commissaire aux comptes. Par ailleurs, elle supervise et contrôle les principales attributions du Chef de Service Financier axées sur le financement des investissements, des opérations de transit, de dossier de découvert, le crédit des droits et taxes en douane, et du fonctionnement de l’entreprise, agence comprise ; du Chef de Service Comptabilité axées sur les enregistrements comptables et l’établissement des états financiers.

Les principes d’élaboration du tableau de bord

• En général, le processus d’élaboration d’un TB peut être schématisé comme suit : Concevoir un TB efficace répondant aux besoins des organisations consiste alors : (1) à définir d’abord les axes de progrès, (2) identifier les indicateurs clés et (3) composer l’écran.
• Entre autres, il existe deux niveaux de tableau de bord communément connus, dont : (1) les TB stratégiques : ils regroupent les données essentielles au contrôle de la mise en œuvre de la stratégie. Son horizon est relativement à long terme, ils sont utilisés par la direction générale. Ils contiennent des indicateurs de performance globale de l’entreprise permettant de décrire sa situation économique et financière. Et (2) les TB de gestion ou de pilotage comportant des indicateurs de résultats, des indicateurs de moyens « FCS » (Cf. Annexe VI) et des indicateurs de processus pour les suivis des prévisions. Ils communiquent les données indispensables au contrôle à court terme de la marche de l’entreprise. Ils sont établis dans des délais très brefs et avec une périodicité élevée, ce qui permet aux dirigeants d’exercer rapidement des actions correctives ou même d’anticiper l’événement.
• Ainsi, suivant le centre de responsabilité (Cf. Annexe VI), on distingue : (1) le TB Financier : pour le responsable financier ; (2) le TB Commercial : pour le responsable commercial et ; (3) le TB Logistique : pour le responsable logistique.
• Deux points essentiels relatifs à l’emboîtement du tableau de bord sont à retenir : (1) l’intégration verticale dit le principe gigogne, dans laquelle un budget de niveau supérieur contient toutes les informations des budgets de niveau inférieur et ; (2) l’intégration horizontale : dans laquelle un TB d’un responsable informe sur les éléments qui sont hors de sa responsabilité directe mais qui sont nécessaires à la conscience des responsabilités communes.

Les normes relatives au tableau de bord

                La qualité des données recueillies ainsi que le système d’informations peuvent être évaluées à travers les normes (Cf. Annexe VI) suivantes. Ce sont :
• la norme 11620 régissant sur le TB.
• la norme I.S.O. 9004 :2000 sur le management de qualité : elle vise également à gérer systématiquement les risques de l’entreprise. Elle rapporte la qualité comme un facteur clé de la réussite d’une entreprise. En effet, la qualité des produits ou services dépend directement de la qualité du processus. Entre autre, le Total Management Quality ou TQM est une base structurée pour la gestion de l’entreprise visant à réduire les coûts et à accélérer les processus parallèlement à l’amélioration de la qualité.
• Par ailleurs, elle explicite les lignes directrices pour l’amélioration des performances. Elle est centrée sur l’accélération et l’optimisation des processus.
• la norme ISA 500 sur les éléments probants : elle a pour but de définir des procédures et des principes fondamentaux et de préciser leurs modalités d’application sur ce qui constitue des éléments probants ainsi que sur le volume et la nature des éléments probants à recueillir.
• la norme ISA 810 sur la mesure de fiabilité de l’historique de l’information financière de l’entreprise ainsi que les caractéristiques qualitatives de l’information financière selon le PCG 2005 (cohérent à l’IAS/IFRS) : l’intelligibilité, la pertinence, la fiabilité, la recherche de l’image fidèle et la comparabilité.

Les documents de support

Au sein du Service Financier, ils sont constitués par :
• Le manuel de procédure : ceci est daté du 1987, les mises à jour s’effectuent à travers les notes de service ou les instructions verbales ou communiques lors des réunions des dirigeants. Le processus de travail au sein de ce service est basé sur ce manuel. Sa finalisation est prévue pour l’année 2013 selon l’objectif mentionné dans le plan quinquennal de l’entité (2011-2015).
• Le budget prévisionnel et le plan quinquennal : l’horizon du budget prévisionnel s’étale sur une année tandis que le plan quinquennal s’étale sur cinq ans. Ces outils servent à élaborer le contrôle budgétaire et permet la suivie des activités par rapport à la stratégie. Les objectifs d’amélioration afférents au système d’informations existant, au renforcement des moyens, à la communication et au développement des activités sont mentionnés dans ce plan quinquennal (2011-2015). Ils sont en cours de réalisation malgré les éventuelles difficultés rencontrées par l’entité.
• Les journaux : les mouvements financiers y sont enregistrés. Ils sont composés par le : Journal Encaissement (Chèque, traite, virement) ; Journal Décaissement (Chèque, traite, virement) ; Journal Caisse ; Journal Chèques et Traites ; Journal Approvisionnement Agences ; Journal Virement toutes Banques ; Transmission Service Financier – Service Comptabilité ; Transmission Avis de Règlement ; Transmission Chèques ; et le registre : Transcription Transfert Devises ; Transcription Cours de Change ; Transcription Signature et Transcription Demande de Paiement Chèque.
• Les pièces justificatives servent à justifier le flux financier réalisé et dépendent du type du mouvement effectué : achat, vente, mouvement bancaire, paiement salaire. Mais en général, elles sont constituées par : le bordereau de versement, le chéquier, la lettre de change, la traite, la demande de paiement, le « Bon Pour », la fiche de paie, les factures (d’avoir, de doit). Cela n’empêche les P.J d’accompagnement comme : le BSC., l’attestation de destination, le D.A.U., l’ordre de Transit Import et la lettre de Connaissement.

Discussion relative à l’hypothèse 2 : « Servir des indicateurs figurés dans le tableau de bord financier comme levier d’amélioration de la performance »

                 Les financiers ont un rôle clé à jouer pour que le tableau de bord soit une véritable aide à la prise de décision. Sur ce, il est mieux de partir des résultats de l’analyse financière correspondant aux données figurées dans le TBF. Ils permettent de suivre la marche des affaires, de voir la situation de la Société AUXIMAD allant de 2007 à 2012. Tout d’abord en ce qui concerne les écarts, selon les graphiques N°1 et N°2, les dégager est indispensable, mais comprendre l’importance de la réactivité face à l’existence de ces écarts est autre chose. Sur ce, la réactivité des centres de responsabilité concernés à prendre des mesures correctives est crucial. En effet, les écarts sur les activités de transit et consignation tendent à devenir de plus en plus défavorables. L’entrée des nouveaux concurrents dans le DAS, la période de basse saison, la persistance de la conjoncture et la manque de révision de stratégie marketing peuvent être les raisons, tandis que les conséquences pourraient être le déclin du produit, d’où la nécessité de mesure corrective (Cf. Chapitre VI. Recommandations). Par la suite, selon les résultats, l’évolution du CA, de la VA et de l’EBE permet de mieux appréhender la performance de l’entité. Entre 2007 et 2008, une évolution positive du CA a été constatée, qui peut être la conséquence du dynamisme de l’entreprise. Mais en 2009, ceci a diminué brusquement de -7,92%. Les ventes reprennent peu à peu l’année 2010 avec un taux d’augmentation de 2,22%, mais ont chuté de nouveau pour l’année 2011 avec un taux de – 13,57%. De ce constat, les objectifs fixés ne sont pas atteints malgré les efforts déployés par les commerciaux de l’entité. Et concernant la VA, en se rapportant au tableau N°10, la richesse générée par activité de production de biens et de services des entreprises est mesurée par cet agrégat. Dans notre cas d’espèce, en 2009, une diminution du taux de richesse de -2,32% a été constatée et reprise en 2010 avec un taux d’augmentation de 5,85%. Cette diminution signifie de même un ralentissement de certaines activités. Les raisons peuvent être soit d’une mévente ou d’un achat trop important effectué. Pour l’EBE, selon le tableau N°11, il est fait pour mesurer la rentabilité économique, il doit permettre à l’entreprise de couvrir le service de la dette, de payer les dividendes et d’assurer le renouvellement des immobilisations, ainsi c’est une source de financement. De ces résultats, l’EBE de l’année 2010 semble prometteuse avec son taux de 18,92% par rapport aux trois dernières années, qui représentent petit à petit des diminutions (de 11,14% à 8,90%). La performance économique peut être mesurée à travers la CAF, d’après le tableau N°12. Elle constitue une ressource d’investissement, la couverture des risques, les versements des dividendes et la constitution des réserves. De 2007 à 2009, la diminution des montants représentés par cet indicateur indique alors la diminution de la capacité de l’entreprise à assurer ses marges de manœuvre. Par contre, une reprise est constatée en 2010. Avec cet agrégat s’ajoute le FR du tableau N°13, qui concerne la marge de sécurité constituée par l’excédent des actifs courants sur les dettes à court terme. De 2007 à 2010, la société dispose d’excédents des ressources stables, avec lesquelles, elle peut financer ces besoins à court terme. Et par la suite, le BFR rapporte sur la part des besoins ou emplois cycliques qui ne sont pas financés par les ressources cycliques et restent à la charge de l’entreprise. Même si les résultats obtenus du FR sont positifs, ils sont inférieurs à ceux des BFR d’après le tableau N°13. D’ailleurs, la trésorerie signifie l’ensemble des fonds immédiatement disponibles dont dispose une entreprise pour faire face à ses dépenses. Dans notre cas d’espèce, celle-ci est négative de 2007 à 2010. Les raisons peuvent être soit d’ordre structurel, soit d’ordre conjoncturel. Et en ce qui concerne l’analyse du niveau d’endettement, selon le tableau N°02, il peut se faire à travers la comparaison de la constatation d’endettement avec la formule d’auparavant. En effet, le taux d’endettement annuel appartient à l’intervalle inférieur à 30%, qui signifie « bon » pour le moment, malgré son augmentation à 16,11% l’année 2009.

Table des matières

INTRODUCTION
PARTIE I. MATERIELS ET METHODES
Chapitre I. Description générale de la recherche
Section 1. Présentation de la Société
1.1. Généralité sur la Société
1.1.1. Identification
1.1.2. Objectifs
1.1.3. Activités
1.2. Organisation et environnement de la Société
1.2.1. Organisation au niveau du siège
1.2.2. Organisation au niveau des agences
1.2.3. Organisation au niveau du Département Financier
1.2.4. Organisation au niveau du Service Contrôle de Gestion
1.2.5. Environnement de la Société
Section 2. Généralités sur le tableau de bord
2.1. La définition
2.2. Les caractéristiques
2.3. Les contraintes
2.4. Les principes d’élaboration du tableau de bord
2.5. Les critères et choix des indicateurs
2.6. La forme générale
2.7. La finalité
2.7. Les utilisateurs
Chapitre II. Méthodologie
Section 1. Ressources
1.1. Les données primaires
1.1.1. Les résultats de la quête d’informations
1.1.2. Les résultats relatifs au système de mesure de performance
1.2. Les documents secondaires
1.2.1. Les ouvrages académiques
1.2.2. Les recherches documentaires
1.2.3. Les normes relatives au tableau de bord
1.2.4. Les documents financiers
1.3. Quelques outils informatiques et fournitures de bureau
Section 2. Méthodes
2.1. Méthodes de collecte des données et informations
2.1.1. L’interview
2.1.2. La méthode QQOQCCP
2.1.3. Le diagnostic S.W.O.T
2.1.4. L’observation participative
2.2. Méthodes de traitement des données et informations
2.2.1. Traitement manuel et informatique
2.2.2. Traitement relatif à l’hypothèse 1
2.2.3. Traitement relatif à l’hypothèse 2
PARTIE II. RESULTATS
Chapitre III. Les résultats de la quête d’informations relatifs à l’hypothèse 1
Section 1. Le système d’informations
1.1. Le support informatique et l’informatisation de la gestion de base des données
1.2. Le système du contrôle interne
1.3. Les attributions des centres de responsabilité
1.4. Les documents de support
1.5. Le diagramme de circuit des documents
Section 2. La validation des indicateurs
2.1. La fixation d’objectif et la sélection des données significatives
2.2. Le processus de validation des indicateurs
Chapitre IV. Les résultats du traitement d’informations relatifs à l’hypothèse 2
Section 1. Les documents sources des éléments du tableau de bord financier
1.1. La situation bancaire consolidée
1.2. La situation des effets à payer
1.3. La situation des effets à recevoir
1.4. La situation des crédits de substitution
1.5. La situation caisse
1.6. Le tableau de bord selon les besoins de l’organisation
1.7. Le reporting des agences et les tableaux de bord des autres départements
Section 2. La mesure de performance
2.1. Les écarts
2.2. L’évolution du Chiffre d’affaires, la valeur ajoutée et le taux d’EBE
2.3. La CAF, FR, BFR et la trésorerie
2.4. Le niveau d’endettement
2.5. Les ratios
2.6. L’analyse sectorielle
PARTIE III. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre V. Discussions
Section 1. Interprétation des résultats et vérification des hypothèses
1.1. Discussion relative à l’hypothèse 1 : « Les informations venant des différents départements et agences de la Société possèdent les caractéristiques qualitatives d’informations financières pour finaliser le tableau de bord financier »
1.2. Discussion relative à l’hypothèse 2 : « Servir des indicateurs figurés dans le tableau de bord financier comme levier d’amélioration de la performance »
Section 2. Diagnostic S.W.O.T
2.1. Les forces et les faiblesses
2.2. Les opportunités et les menaces
Chapitre VI. Recommandations
Section 1. Optimisation relative au système d’informations
1.1. Optimisation de la collaboration interdépartementale
1.2. Optimisation de la performance de la direction financière
1.3. Renforcement du système du contrôle interne
1.4. Poursuite de l’amélioration technique
1.5. Mise en exergue de la procédure financière
Section 2. Optimisation relative au tableau de bord financier et à la mesure de performance
2.1. Adoption d’un système de mesure de performance : le « Balanced Scorecard »
2.1.1. Le tableau de bord de trésorerie
2.1.2. Le tableau de bord de suivi de financement
2.1.3. Le tableau de bord de suivi des créances clients
2.2. Développement des lignes de crédit et recherche de partenariat
2.3. Intégration du « Service Qualité et Prestation »
2.4. Rectification des prévisions
Section 3. Portées et limites des recommandations
3.1. Portées des recommandations
3.1.1. Amélioration de l’écart
3.1.2. Plus de réactivité face aux changements de l’environnement
3.1.3. Plus proactif dans le DAS
3.2. Limite des recommandations
3.2.1. Les pièces manquantes du « Balanced Scorecard »
3.2.2. Trop de tableaux de bord tuent l’entreprise
CONCLUSION
REFERENCES DOCUMENTAIRES
LISTE DES ANNEXES

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