Analyse du système de contrôle interne d’achat et de gestion de stocks

Contrôle interne

Il existe de nombreuses définitions de contrôle interne. Quelques d’entre elles sont reprises ci-après ; qui font bien ressortir les principaux objectifs poursuivis par la mise en place du système de contrôle interne.

Selon l’OEC (l’Ordre des Experts Comptable) Le contrôle interne est l’ensemble de sécurité contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information ; de l’autre application des instructions de direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures de chacun des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci.

Selon CNCC (Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes) Le système de contrôle interne est l’ensemble des politiques et procédures (contrôle interne) mise en œuvre par la direction d’une entité en vue d’assurer, dans la mesure du possible la gestion rigoureux et efficaces de ses activités.Ces procédures impliquent le respect des politiques de gestion, la sauvegarde des actifs, la prévention et la détection des irrégularités, inexactitude et l’exhaustivité des enregistrements comptables et l’établissement en temps voulu d’informations financières ou comptables fiables.

Selon AMF (Autorité des Marchés Financières) Le contrôle interne est un dispositif de la Société, défini et mis en œuvre sous sa responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’action adaptés aux caractéristiques propres de chaque Société qui :
• contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources, et Audit comme outil d’amélioration du système de contrôle interne
• doit lui permettre de prendre en compte de manière approprié les risques significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité.

Selon ICCA (International Congrès et Conventions Association canadien) Le contrôle interne se défini ainsi : « c’est le plan d’organisation et l’ensemble coordonné de toutes les méthodes et mesures adoptées au sein d’une entreprise pour protéger les valeurs actives de celui-ci, assurer l’exactitude et la fiabilité des renseignements comptables, promouvoir l’efficacité comptable, promouvoir l’efficacité de l’exploitation et maintenir le respect des lignes des conduites établis par la direction. La notion de contrôle interne embrasse le contrôle administratif interne, le contrôle comptable interne, la vérification interne et l’autocontrôle » .

Selon le COSO ou Comité of Sponsoring Organisation of the Theardway commission « le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quand à la réalisation des objectifs suivantes :
– la réalisation et l’optimisation des opérations ;
– la fiabilité des informations financières ;
– la conformité aux lois et réglementations en vigueur ».

D’une manière générale, le contrôle interne est l’ensemble des dispositions inclues dans les organisations et dans les procédures dont l’objet est d’assurer :
– la sécurité des actifs (ensemble des actifs immobiliers et immatériels, stocks, ressources humaines et image de l’institution),
– la régularité des opérations,
– l’application des lois, règlements et directives internes,
– la qualité de l’information,
– l’efficacité du fonctionnement de l’entreprise.

Les composantes du contrôle interne

Les grandes orientations en matière de contrôle interne sont déterminées en fonction des objectifs de la société. Ces objectifs doivent être déclinés au niveau des différentes unités de l’entité et clairement communiqué aux collaborateurs afin que ces derniers comprennent et adhèrent à la politique de l’organisation en matière de risque et de contrôle. Le contrôle interne est d’autant plus pertinent qu’il est fondé sur des règles de conduite et d’intégrité portées par les organes de gouvernance et communiques à tous les collaborateurs. Il ne saurait en effet se réduire à un dispositif purement formel en marge duquel pourraient survenir des manquements graves à l’éthique des affaires. Les composantes de contrôle interne sont les suivantes :

1- « Une organisation comportant une définition claire des responsabilités, disposant des ressources et des compétences adéquate et s’appuyant sur des systèmes d’information, sur des procédures ou modes opératoires, des outils et des pratiques appropriés ».
– Une organisation appropriée qui fournit le cadre dans lequel les activités nécessaires à la réalisation des objectifs sont planifies, exécutées, suivies et contrôlées ;
– des responsabilités et pouvoir clairement définis qui doivent être accordés aux personnes appropriées en fonction des objectifs de la Société. Ils peuvent être formalisées et communiquées au moyen de description de tâches ou de fonctions, d’organigramme hiérarchiques et fonctionnels, de délégations de pouvoirs et duraient respecter le principe de séparation des tâches ;
– une politique de gestion des ressources humaines qui durait permettre de recruter des personnes possédant les connaissances et compétences nécessaire à l’exercice de leur responsabilité et à l’atteinte des objectifs actuels et futurs de la société ;
– des systèmes d’informations adaptés aux objectifs actuels de l’organisation et conçu de façon à pouvoir supporter ses objectif futurs. Les systèmes informatiques sur lesquels s’appuient ces systèmes d’information doivent être protégés efficacement tant au niveau de leur sécurité physique que logique afin d’assurer la conservation des informations stockées. Leur continuité d’exploitation doit être assurée au moyen de procédures de secours. Les informations relatives aux analyses, à la programmation et à l’exécution des traitements doivent faire l’objet d’une documentation ;
– des procédures ou modes opératoires qui précisent la manière dont durait s’accomplir une action ou un processus (objectif à atteindre à un horizon donné, définitions de fonction et de lignes hiérarchiques, fonctionnelles, ligne de conduite, outils d’aide à la décision et d’évaluation, fréquence de contrôle, personne responsable du contrôle, …), quels qu’en soient la fore et le support ;
– des outils ou instruments de travail (bureautique, informatique) qui doivent être adaptés aux besoins de chacun et auxquels chaque utilisateur devrait être dument formé ;
– des pratiques communément admises au sein de la société.

2- « La diffusion en interne d’information pertinentes, fiables, dont la communication permet à chacun d’exercer ses responsabilités ».La société devrait disposer de processus qui assurent la communication d’informations pertinentes, fiables et diffusées en temps opportun aux acteurs concernés de la société afin de leur permettre d’exercer leurs responsabilités.

3- « Un système visant à recenser, analyser les principaux risques identifiables au regard des objectifs de la société et à s’assurer de l’existence de procédure de gestion de ces risques ».En raison de l’évolution permanent de l’environnement ainsi que du contexte règlementaire, les sociétés doivent mettre en place des méthodes pour recenser, analyser et gérer les risques d’origine interne ou externe auxquels elles peuvent être confrontées et qui réduiraient la probabilité d’atteinte des objectifs.

4- « Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque processus, et conçues pour s’assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser les risques susceptibles  d’affecter la réalisation des objectifs». Les activités de contrôle sont présentés partout dans l’organisation, à tout niveau et dans toute fonction qu’il s’agisse de contrôles orientés vers la prévention ou détection, de contrôles manuels ou informatiques ou encore de contrôles hiérarchiques. En tout état de cause, les activités de contrôles doivent être déterminées en fonction de la nature des objectifs auxquels elles se rapportent et être proportionnées aux enjeux de chaque processus. Dans ce cadre, une attention toute particulière devrait être portée aux contrôles de processus de construction et de fonctionnement des systèmes d’informations.

5- « Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrôle interne ainsi qu’un examen régulier de son fonctionnement ». Comme tout système, le dispositif de contrôle interne doit faire l’objet d’une surveillance permanente. Il s’agit de vérifier sa pertinence et son adéquation aux objectifs de la société. Mise en œuvre par le management sous le pilotage de la Direction Générale, cette surveillance prend notamment en compte l’analyse des principaux incidents constatés, le résultat des contrôles réalisés ainsi que des travaux effectués par l’audit interne, lorsqu’il existe. Cette surveillance s’appuie notamment sur les remarques formulées par les commissaires aux comptes et par les éventuelles instances règlementaires de supervision.

Audit et détection de fraude

En fait, les obligations de l’auditeur dans ce domaine procèdent uniquement de son objectif fondamental de vérification de la régularité et de la sincérité des comptes.

En d’autre terme, la détection de fraude doit être envisagée comme une conséquence et non une finalité.

Considérons sous cet angle les deux principaux types de fraude :
– les détournements effectués à des fins résultent invariablement de l’existence d’une faiblesse dans le contrôle interne de la société. La détection de ce type de fraude ressort prioritairement des attributions de la Direction de l’Entreprise et non de cellules de l’auditeur. Celui-ci, cependant, est amené à s’en préoccuper à partir du moment où se fait pour la possibilité d’une altération matérielle des comptes.Dans cette mesure, il paraît souhaitable que l’auditeur ait une connaissance générale des indices qui doivent normalement éveiller chez lui une certaine suspicion : le comptable trop consciencieux qui travaille de longues heures sans jamais prendre de vacances, les modifications fréquentes apportées à certaines écritures, les enregistrements manquants, les comptes qui sont trop mouvementés, les charges d’un montant anormal, les comptes mal identifiés sont autant de manifestation qui, chez l’auditeur de quelque expérience déclenchent normalement une certaine inquiétude.
– les enregistrements dont une direction peut se rendre coupable en établissant ses documents financiers. Elles sont généralement pour conséquence de donner une image déformée de la situation financière et sont donc susceptible d’engager la responsabilité professionnelle de l’auditeur. Il est donc particulièrement important de rappeler que le praticien a des « domaines » une obligation de moyen et non une obligation de résultat ; par suite, il n’est tenu de détecter les fraudes que dans la mesure où, s’il a fait preuve de diligence normale, il doit inévitablement en déceler l’existence.L’auditeur doit révéler les fraudes que son action lui fait découvrir. Il ne doit en aucun cas aborder ses contrôles en présumant la mauvaise foi ou la malhonnêteté des différentes personnes exécutant et dirigeant qui contribuent à l’élaboration des états financiers.

Audit et amélioration de la gestion

Une des conséquences possibles de l’audit est l’amélioration des procédures de la société. On s’y réfère généralement en parlant d’audit constructif. Au cours de sa démarche, en effet, l’auditeur peut être conduit à relever des imperfections dans l’organisation et dans les procédures de la société et à les communiquer à la direction. « L’objectif immédiat de l’audit externe est d’attester le caractère fiable des états financiers et d’émettre une opinion sur le caractère satisfaisant de la présentation de ses documents.

L’objectif à long terme de l’audit doit être d’apporter un guide aux décisions futures de la direction sur toutes les questions d’ordres financiers telles que les contrôles, prévisions, analyses et établissement des rapports. Ces objectifs correspondent à un seul but : l’amélioration des résultats ». L’amélioration des résultats est l’un des objectifs de l’audit, alors qu’elle est seulement la conséquence d’une démarche qui vise fondamentalement à vérifier les documents financiers.

L’amélioration des procédures résulte, nous les verrons, de la mise en œuvre d’un audit, mais elle n’est pas pour autant l’objectif qui détermine l’action de l’auditeur. Il est d’ailleurs évident que si ce n’était pas le cas, l’auditeur devrait être à la fois comptable, expert juridique, contrôleur de gestion. Or contrairement, à ce que pourrait laisser penser la définition précitée, le rôle de l’auditeur n’est pas d’apporter un guide aux décisions de la direction, mais d’émettre une opinion sur la régularité et la sincérité des documents financiers.

Défaillance de la gestion de stocks

Certaines marchandises n’entrent pas dans le magasin mais sont directement installées ou utilisées par le service demandeur. Mais le non passage de ces articles dans le magasin de stockage est à éviter et rendent inefficaces le suivi et la gestion de stocks. De plus, le contrôle de l’arrivée des marchandises s’avère difficile. Certains articles ne disposent pas de fiches de stock mais seront gardés directement par le service demandeur, ce qui entraine une défaillance de la procédure d’enregistrement des mouvements sur les fiches de stock. Cette situation engendre le mauvais suivi et la mauvaise gestion de stocks.On sait que toute entreprise quelque soit sa taille, sa raison sociale, a toujours besoin de personnel pour pouvoir fonctionner, parce que toute activité administrative ou technique effectuée par l’entreprise nécessite la présence de l’homme. On constate que d’éventuels problèmes au sein d’une entreprise en lien direct ou indirect avec son personnel peuvent avoir lieu.

Nous en avons ainsi relevé les trois problèmes majeurs liés au personnel.
– Insuffisance de personnel,
– Maque de motivation,
– Insuffisance de règlement intérieur.

Cumuls de fonctions

L’insuffisance d’effectif au sein de la société ou d’un service peut avoir comme conséquence le cumul de fonctions. Ce qui est le cas de la SCET Tunisie où on constate qu’un employé assure d’autres fonctions autre les tâches habituelles afin d’éviter tout flottement d’activités. Ce système à été ordonné par le dirigeant de la société, qui espère un bon résultat de son système qu’il considère efficace et rentable du point de vue charges personnelles.

En effet, le décideur n’a jamais fait ni une analyse très profonde ni une évaluation sérieuse sur l’aptitude de son personnel. Il se contente de répartir toutes les taches de la société entre les employés existants afin de ne pas procéder à un recrutement, en espérant minimiser les charges. Ce cumul de fonctions génère une incertitude dans l’accomplissement des tâches et cause ainsi une méconnaissance de la tâche effectuée.

Le personnel n’est pas sûr de lui-même de ce qu’il fait, il devient une personne indécise, et de ce fait, va toujours questionner et demander l’opinion des autres employés à propos de son travail. Par conséquent, non seulement il dérange les autres dans leurs travaux, mais il crée aussi des perturbations au niveau des services en général. Cela risque de retarder le travail et pourrait constituer un obstacle pour ne pas atteindre les objectifs qui ont été fixés. Malgré les réclamations effectuées par certains employés lors des différentes réunions, aucune mesure ni solution n’a été prise. A la fin, le personnel se désespère et se résigne à assumer les multiples fonctions qui lui sont attribuées sans pour autant assurer des résultats. Dans la plupart des cas, ce cumul de fonctions est à la base d’un sérieux problème de confusion de responsabilités.

Table des matières

AVANT-PROPOS
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION
CHAPITRE I : DOMAINE DE L’ETUDE
Section 1 : Présentation du Cabinet Madagascar Audit 
1.1. Identification du cabinet
1.2. Activités du cabinet
1.3. Structure organisationnelle 
Section 2 : Présentation de la Société Centrale pour l’Equipement 
2.1. Identification de la Société
2.2. Mission et activités
Section 3 : Concept de base de contrôle interne 
3.1. Définition
3.2. Les composantes du contrôle interne
3.3. Importance et limites du contrôle interne
CHAPITRE II : PRINCIPE DE BASE DE L’AUDIT
Section 1 : Définition de l’audit 
Section 2 : L’objectif de l’audit
2.1. La régularité
2.2. La sincérité 
2.3. Aspect particulier et norme d’audit 
Section 3 : Déroulement de la mission d’audit 
3.1. La prise de connaissance du système évalué
3.2. Analyses des risques
CHAPITRE I : ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE D’ACHAT ET DE GESTION DE STOCKS
Section 1 : Pratique de la procédure d’achat 
1.1. Processus à suivre pour effectuer l’achat
1.2. Diagramme circulaire d’achat 
Section 2 : Mode de paiement
2.1. Paiement par chèque 
2.2 Paiement en espèces
Section 3 : Organisation de la gestion de stock 
3-1- Organisation administrative (répartition des tâches)
3.2. Organisation comptable
3.3. Organisation de gestion physique (rangement magasin)
CHAPITRE II : FORMULATION ET IDENTIFICATION DES PROBLEMES
Section 1 : Problèmes liés aux procédures d’achat 
1.1 Défaillance sur le choix des fournisseurs
1.2 Défaillance à la réception de la marchandise 
1.3 Défaillance de la gestion de stocks 
Section 2 : Problèmes liés aux ressources humaines
2.1. Insuffisance de personnel
2.2. Manque de motivation
2.3. Absence de règlement intérieur
Section 3 : Problèmes liés au système d’information
3.1. Moyens matériels insuffisants
3.2. Production tardive des résultats
3.3. Mauvaise circulation des informations
CHAPITRE I : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS
Sections 1 : Amélioration des procédures d’achat
1.1. Réorganisation du choix des fournisseurs
1-2 -Amélioration de la phase réception des marchandises.
1-3- Amélioration de gestion de stocks
Section 2 : Sensibilisation du personnel
2.1. Recrutement de nouveaux collaborateurs
2.2. Motivation du personnel
2-3- Elaboration d’un règlement intérieur
Section 3 : Amélioration du système d’information
3-1- Acquisition de nouveaux matériels
3-2- Gestion des informations intégrées
3-3- Amélioration de la circulation d’informations
CHAPITRE II : RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
Section 1 : Résultats attendus 
1.1. Sur le plan financier
1.2. Sur le plan économique 
1.3. Sur le plan social
Section 2 : Recommandations générales
CONCLUSION

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