Analyse du secteur de la téléphonie et du dépannage téléphonique

 Analyse du secteur de la téléphonie et du dépannage téléphonique

Cadre conceptuel

Dans cette partie du rapport, nous nous intéressons particulièrement à ce en quoi consiste  une analyse des processus de manière à bien camper, théoriquement, la démarche entreprise tout au long de notre mandat.Concernant l’organisation du travail et du design des organisations, Harrington explique que l’on ne peut obtenir un service ou un produit sans faire appel à la notion de processus. Selon lui, «un processus de production est un ensemble d’activités qui utilisent des ressources suite à des intrants, y ajoutent une certaine valeur et les livrent sous forme d’extrants » (1997, 53).
Harrington explique aussi que le « déroulement horizontal d’un travail dans une organisation verticale passe par de nombreuses étapes qui sont soit dédoublées, soit difficiles à franchir en raison des règles hiérarchiques existantes». Cela favorise souvent la sous-optimisation de la productivité en n’encourageant pas l’efficacité et l’efficience du processus, mais plutôt le respect des sacro-saintes procédures bureaucratiques prescrites par la technostructure. Un processus doit donc être analysé globalement, afin d’éviter que tout se déroule comme si une multitude de petites entités opéraient individuellement pour leur propre fin» (1997, 53).
Hammer et Champy (2003, 45) décrivent un processus comme étant «une suite d’activités qui à partir d’une ou plusieurs entrées (inputs) produit un résultat (output représentant une valeur pour un client… La livraison au client des biens commandés … constitue la valeur créée par le processus »9. Les auteurs expliquent que l’identification des processus est basée sur les principes suivants : le regroupement de plusieurs postes en un seul et la réduction de l’encadrement et des niveaux hiérarchiques ; la décentralisation de la prise de décisions et des responsabilités parfois rebaptisée
empowerment ; une remise en cause de la succession linéaire des tâches pour raccourcir sensiblement les délais de production du bien ou du service ; l’externalisation de tout ce qui ne correspond pas au métier de base de l’entreprise et ; la mise en place de systèmes d’informations qui suivent l’ensemble du processus (Hammer et Champy, 1998, 127).
Rummler et Brache (1995, 45) expliquent de leur côté qu’un processus peut être vu comme une chaîne de valeurs. Par sa contribution au produit final, chacune des étapes apporte une valeur additionnelle aux étapes précédentes du processus. De plus, « les caractéristiques d’un processus sont leur présence dans toutes les fonctions de 1′ organisation… habituellement les étapes sont de nature « verticale » ou « horizontale » composés d’espaces blancs ou de zones grises non-définies, entre les diverses boîtes fonctionnelles ou opérationnelles de 1′ organigramme. les processus horizontaux sont en lien avec les résultats d’un produit ou d’un service dispensé à un client externe, ou avec celui émanant d’un produit ou d’un service attribué à un client interne afin de répondre au
besoin d’un client externe et aussi d’autres catégories de processus qui s’attardent à décrire les actions des gestionnaires devant soutenir leur processus d’affaires ou leur processus de planification stratégique » .
Johann abonde dans le même sens que les auteurs précédents en spécifiant que l’arrimage des processus relatifs à chaque étape doit être perçu comme « une chaîne continue d’activités contribuant à la production d’un bien ou d’un service dont chacune d’elles apporte une valeur ajoutée à l’activité subséquente » (1995, 157).
Finalement, Leclerc indique «qu’il ne faut plus penser l’organisation en termes de fonctions, mais en termes de réseaux intégrés dont la gestion des processus fonctionnels et opérationnels s’applique à l’atteinte de meilleurs résultats » (2001, p. 235). L’analyse des processus permet donc d’évaluer les forces et les faiblesses de l’organisation et de se pencher plus particulièrement sur ces dernières pour optimiser le déroulement complet du processus et de s’orienter vers une gestion par résultats.

Hypothèses de départ

Nous posons comme première hypothèse que certaines étapes des deux processus, soit celui de la bureautique et celui de la téléphonie, sont inefficaces. Nous supposons plus précisément qu’il y a plusieurs zones grises dans le processus, c’est-à-dire que certaines opérations ne sont pas clairement définies et qu’elles limitent le processus dans son ensemble. Nous posons comme seconde hypothèse que certains délais plus ou moins importants rendent le processus moins efficace.Dans le cas où ces hypothèses s’avèrent, nous pourrons bonifier un ou plusieurs processus actuels et identifier leurs forces et leurs faiblesses afin de proposer des méthodes de fonctionnement plus efficaces et efficientes.

Méthodologie

Pour mener à bien 1′ analyse de processus, nous avons utilisé le modèle enseigné dans le cours d’Organisation du travail, par Monsieur Jean Leclerc, professeur à l’ÉNAP. Il s’agit premièrement de déterminer les différents processus de 1′ organisation en explicitant ses activités, ses tâches, les étapes technologiques ainsi que les lieux d’activités. Nous présentons ensuite graphiquement les processus ce qui permet de les analyser, de les normaliser et, finalement, de les rationaliser.
Pour y arriver, nous avons consulté tous les documents disponibles sur les orientations de l’organisation ainsi que les analyses réalisées auparavant afin de mieux comprendre le fonctionnement du SEEB. Nous avons également rencontré individuellement les intervenants du SEEB de chacune des fonctions impliquées dans les processus de travail. Nous avons observé le travail qu’ils effectuaient et nous avons également réalisé des entrevues semi dirigées où les employés nous ont décrit leur travail et ce, pour chacune des étapes des processus. Les personnes interviewées l’ont fait sur une base volontaire. Nous avons pu rencontrer tous les employés du bureau de Montréal ainsi que tout le personnel du bureau de Québec, mis à part les techniciens. Nous avons eu l’occasion de discuter avec un seul technicien (voir annexe 1). Nous n’avons pas rencontré de sous-traitants. Finalement, afin de présenter un processus complet et précis du SEEB, nous avons franchi une deuxième étape de validation en présentant aux personnes interrogées, ainsi qu’à leurs collègues, les résultats obtenus lors de la première description des processus.

Table des matières

1. Introduction
1.1 Mise en contexte
1.2 Mandat
1.3 Contexte organisationnel
1.4 Contexte politique
1.5 Objectif de l’analyse
1.6 Limites du mandat
1.7 Cadre conceptuel
1.8 Hypothèses de départ
1.9 Méthodologie
2. Contexte des processus
2.2 Appel d’offres
3.Préparation des contrats
3. 1 Description des processus du secteur de l’entretien et de l’équipement (bureautique)
3.1 Description de l’étape 1 -Réception de la demande
3.2 Description de l’étape 2- Analyse/traitement de la demande de service
3.3 Description de l’étape 3- Fermeture de la demande de service
3.5 Description de l’étape
4- Facturation et comptabiLité
Analyse du secteur de l’entretien et de l’équipement bureautique
4. Description du processus du secteur de la téléphonie
5. Description de l’étape 1 -Réception de la demande
Description de l’étape 2- Analyse/traitement de la demande de service
Description de l’étape 3- Fermeture de la demande de service
Description du secteur du dépannage téléphonique
5.1 Description de l’étape 1 -Réception de la demande
5.2 Description de l’étape 2- Analyse/traitement de la demande de service
5.3 Description de l’étape 3 – Fermeture de la demande de service
5.4 Description de l’étape 4- Facturation et comptabilité
5.5 Analyse du secteur de la téléphonie et du dépannage téléphonique
6. Recommandations à court terme
7. Constats sur le logiciel de gestion actuel et recommandations à long terme
Conclusion
Bibliographie
3 Annexes

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