Soutenance mémoire
La concurrence intra-sectorielle
Depuis quelques années la concurrence dans le secteur de la répartition s’intensifie.
Dans cette situation de baisse du chiffre d’affaires global de la répartition les acteurs sont tentés de prendre des parts de marché à leurs concurrents afin de stabiliser leur propre chiffre d’affaires et de retrouver une partie de la marge concédée. La concurrence intra-sectorielle s’exercera principalement sur la qualité et la largeur de l’offre de service proposée par les répartiteurs. Secondairement elle se fera sur le plan des remises accordées mais les grossistes disposent de peu de marge de manœuvre sur cet aspect. En effet le prix de vente des médicaments remboursés est réglementé par l’état et les marges accordées aux grossistes sont faibles en comparaison de ce qui se pratique dans d’autres secteurs d’activité similaires.
Par conséquent les répartiteurs n’ont que peu de flexibilité sur les remises accordées à leurs clients officinaux car elles pourraient entrainer une diminution significative de leur marge et porter atteinte à la rentabilité économique de leur activité.
La vente directe, exerce également une pression importante sur l’activité des répartiteurs. Elle permet aux laboratoires de capter tout ou partiede la marge grossiste. Les principaux acteurs du direct sont les laboratoires eux-mêmes, les dépositaires, les centrales d’achat et les Structures de Regroupement à l’Achat (SRA). Jusqu’en 2012 l’activité de vente directe a gagné du terrain sur celle des répartiteurs mais plus récemment ces derniers ont repris une partie des flux perdus en développant leurs offres de services ainsi que leurs propres activités de dépositaires. Cette offre de dépositaire aura notamment permis une hausse importante des ventes de médicaments génériques par les grossistes.
Les short-liners, qui ciblent les produits rémunérateurs, à forte rotationet pratiquent l’abandon de marge sont également un coup porté à l’activité des grossistes. Il faut rappeler que l’abandon de margepar les répartiteurs n’est pas autorisé et que cette pratique des shortliners, leur permettant de proposer des tarifs plus attractifs, constitue donc une forme de concurrence déloyale vis-à-vis de l’activité des grossistes répartiteurs.
Contexte particulier de la CERP Bretagne Atlantique
Tout comme trois des sept principaux acteurs du marché de la répartition en France la CERP Bretagne Atlantique est un groupe coopératif, son capital est détenu à 98,5% par les pharmaciens coopérateurs, les 1,5% restants étant détenus pas les employés du groupe. Ce chapitre a pour objectif de présenter l’entreprise et de décrire brièvement sa situation par rapport au reste des répartiteurs métropolitains.
Revue économique du groupe CERP Bretagne Atlantique
La CERP Bretagne Atlantique a fait le pari de l’humain et de la proximité. Elleest le seul répartiteur à avoir fait le choix de ne pas investir dans l’automatisation de ses entrepôts de distribution. L’effectif du groupe CERP Bretagne Atlantique est de près de 450 salariés, la branche répartition métropole de l’entreprise compte 12 agences réparties sur 3 régions du nord-ouest de la France. Dans sa zone d’implantation la CERP Bretagne Atlantique détient près de 50% de parts de marché (source GIE GERS). La branche répartition pèse 3,5% de parts de marché en chiffre d’affaires à l’échelle dela métropole.
En tant qu’entreprise de taille plus modeste que ses concurrents, les effectifs administratifs de la CERP Bretagne Atlantique sont, en proportion, plus réduits. Cette dernière particularité suppose que les postes administratifs clés soient occupés par des personnes ayant des champs de responsabilités plus larges que quelqu’un qui occuperait un poste équivalent au sein d’un répartiteur concurrent ayant des effectifs plus conséquents.
Comme illustré dans le graphique qui suit, le chiffre d’affaires du groupe CERP Bretagne Atlantique n’a cessé d’augmenter depuis 2012avec une hausse de 22,9% sur sept ans.
SWOT
L’analyse ou matrice SWOT est utilisée en stratégie d’entreprise afin de déterminer les options disponibles et pertinentes dans un domaine d’activité stratégique donné. Cet outil vise à préciser les objectifs de l’entreprise ou du projet et à identifier les facteurs internes etexternes favorables et défavorables à la réalisation de ces objectifs. SWOT est l’acronyme tiré de l’anglais Strenghts (Forces), Weaknesses (Faiblesses), Opportunities (Opportunités), Threats (Menaces). Les Forces et les Faiblesses sont généralement d’ordre interne, propres à l’entreprise ou au domaine d’activité. Les Opportunités et les Menaces concernentplutôt des facteurs externes, l’environnement de l’entreprise ou du domaine d’activité étudié.
Dans le cas présent, l’analyse SWOT qui suit, vise à préciser la situation de la CERP Bretagne Atlantique en ce qui concerne le domaine de la répartition pharmaceutique et envisager les solutions qui s’offrent à l’entreprise afin de poursuivre le développement de cette activité.
La visite commerciale
La nécessité pour toute entreprise de développer son activité économique ainsi que la démarche de la CERP Bretagne Atlantique de s’étendre sur le plan géographique en ouvrant de nouvelles agences doivent pouvoir s’appuyer sur une visite commerciale efficiente.
Description et rôles de la visite commerciale
L’objectif majeur et le fondement même de la visite commerciale est d’augmenter les volumes de vente et le chiffre d’affaires de l’entreprise en se rendant sur le terrain à la rencontre des clients. Les commerciaux sont en quelque sorte la vitrine de la société qu’ils représentent. Ils visitent des prospects afin de créer de nouveaux partenariats. Ils suivent également de près les clients auprès desquels l’entreprise a déjà un marché. Dans ce second cas ils s’assureront à minima du maintien de la relation commerciale existante. Mieux encore, ils inciteront les clients à augmenter leurs volumes de vente pour les partenariats en cours ou à faire appel à d’autres produits ou services proposés par l’entreprise.
Dans le cadre de la répartition pharmaceutique les commerciaux sont les premiers témoins et la première source de remontée d’information vers l’entreprise àpropos de ce qui se passe au sein des pharmacies de ville. En étant au contact des titulaires d’officine les chargés de clientèle recueillent des informations sur les évolutions du marché, sur les difficultés qui se présentent ou sur les opportunités de développement. Ils permettent ainsi d’envisager de nouveaux besoins afin d’élargir l’offre de service ou d’identifier les sources d’insatisfaction pour améliorer les prestations déjà en place.
Passage en tant que répartiteur principal auprès d’un client bénéficiant déjà ponctuellement de l’offre répartition de l’entreprise
Généralement le pharmacien d’officine fait simultanément appel aux services d’au moins deux répartiteurs : un répartiteur principal ou « numéro 1 » qui lui fournit la plupart de ses produits répartition et un répartiteur secondaire « numéro 2 ».
Ce statut de répartiteur « numéro 2 » génère dans la plupart des cas assez peu de chiffre d’affaires car les officinaux ne font appel au service que dans la mesure où leur répartiteur principal n’est pas en mesure de lui livrer les produits souhaités. Le pharmacien se tourne alors vers son fournisseur secondaire afin de répondre au plus vite aux besoins des patients en produits de santé.
Passer du statut de répartiteur « numéro 2 » à celui de principal fournisseur est une excellente opportunité d’accroître les flux de ventes auprès d’un client donné. Dans ce contexte le travail de fond effectué par le commercial est assez similaire à celui de la visite de prospection, à cette différence près que le client connaît déjàen partie les services proposés car il y faisait déjà appel ponctuellement.
Visite de suivi client, renouvellement des engagements annuels
Cette visite suppose un client « numéro 1 » avec lequel la relation commerciale fonctionne bien et qui passe la plupart de ses achats répartition auprès de l’entreprise. Il s’agit alors pour le commercial de s’assurer de la satisfaction du pharmacien. Les deux protagonistes renégocient et signent un contrat annuel sur lequel ils se mettent d’accord pour respecter un certain nombre d’engagements en termes de volumes de ventes et de conditions commerciales.
Visite programmée en raison de difficultés financières du client
Le chargé de clientèle a accès aux données comptables des officinaux de son portefeuille client. Il est tenu de conseiller le pharmacien et peut contribuer à optimiser sa gestion. Dans ces conditions il peut parfois anticiper les situations à risque et prendre des garanties auprès du client pour protéger l’entreprise d’éventuelles situations de défaut de paiement. Dans le contexte économique actuel où les marges et les résultats sont très réduits, un mois d’impayés pour un seul client peut avoir un impact important sur le résultat annuel d’une agence de répartition.
Si malgré la vigilance du commercial et du service de comptabilité de l’entreprise, des situations d’impayés surviennent, le commercial doit se rendre sur le terrain afin de tenter de récupérer tout ou partie des sommes concernées.
Questionnaire enquête sur l’activité commerciale CERP BretagneAtlantique
Démarche
Les premières visites effectuées sur le terrain à observer le travail des chargés de clientèle ont constitué une base pour appréhender les problématiques auxquelles doit répondre ce travail d’analyse et d’optimisation de la visite commerciale de l’entreprise : faire l’état des lieux du système actuellement en place, comment améliorer la visite commerciale et le suivi client, quels moyens matériels et quels outils mettre à disposition des chargés de clientèle et des supports administratifs.
Pour approfondir sur ces différents aspects, il est apparu opportun d’élaborer un questionnaire à adresser aux commerciaux et directeurs d’agence. Cette démarche visait notamment à identifier des différences dans la manière de travailler des participants, à recenser leurs besoins, leurs difficultés et leurs suggestions éventuelles. Pour rappel les directeurs d’agences sont en charge du bon fonctionnement, tant sur les aspects matériels et humain, d’un site de répartition donné. Ils ont également pour mission d’effectuer une partie du suivi commercial sur la zone couverte par leur agence. D’où leur inclusion dansle champ de cette étude.
Etant donné l’éloignement géographique des diverses personnes interrogées le choix d’un questionnaire informatisé est apparu comme le meilleur support pour recueillir un maximum d’informations, systématiser la méthode et récupérer efficacement l’ensemble des réponses.
Elaboration du questionnaire
La construction et la mise en œuvre de cet outil d’analyse a constitué le cœur de mon stage de pr
