Analyse des forces et des faiblesses de la planification

Analyse des forces et des faiblesses de la planification

L’amélioration continue des pratiques professionnelles est devenue une préoccupation importante dans plusieurs milieux, et ce notamment dans le secteur de la santé. Le gouvernement du Québec en a même fait une disposition légale le 19 décembre 2005. Ainsi, il est devenu obligatoire pour les établissements de santé et des services sociaux d’obtenir l’agrément de ses services auprès d’un organisme d’accréditation reconnu (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2012, 2014). Pour l’obtenir, un établissement se doit de suivre les pratiques reconnues afin d’offrir à l’usager des services rendus dans le respect de ses droits et de ses besoins. Il se doit de le faire en respectant la législation. Au cours des dernières années, plusieurs changements législatifs concernant les établissements de santé et les ressources intermédiaires (RI) ou de type familial (RTF) ont eu lieu. En 2009, l’Assemblée nationale adoptait la Loi sur la représentation des ressources. Il s’en suivit, en 2012, l’adoption du Règlement sur la classification des services offerts en RI-RTF et les conclusions des ententes collectives et nationales. Ces changements législatifs ont entraîné une révision des outils structurant les pratiques professionnelles et c’est dans ce contexte que le ministère de la Santé et des Services sociaux a élaboré le Cadre de référence RI-RTF paru en avril 2014. Le chapitre suivant présente les outils développés par le MSSS pour faciliter l’adaptation des établissements de santé et services sociaux au nouveau contexte législatif. Ainsi, il est question du Règlement sur la classification des services offerts en RI-RTF et du Cadre de référence RI-RTF. De plus, une description des différents acteurs du secteur de la santé est élaborée. Le chapitre se termine par une description de la problématique qu’un tel changement amène.

Loi sur la représentation des ressources:

Ces changements législatifs ont débuté alors que la Cour supérieure jugeait inconditionnelle la Loi sur les services de santé et les services sociaux. Celle-ci considérait que les gens qui exploitaient une ressource intermédiaire (RI) ou de type familial (RTF), étaient des travailleurs autonomes. Ces ressources n’avaient alors aucun contrat de travail avec les établissements de santé et des services sociaux. Il leur était par le fait même impossible de s’associer. De plus, comme la majorité de ces travailleurs était des femmes, cela créait une discrimination dans le domaine des soins (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2014). Suivant le jugement de la Cour Supérieure, le gouvernement adopta, en 2009, la Loi sur la représentation des ressources qui accordait aux ressources le droit de s’associer malgré leur statut de travailleurs autonomes (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2014).

Règlement sur la classification des services offerts en RI-RTF:

L’instrument de détermination et de classification des services de soutien ou d’assistance « a été élaboré pour s’assurer que les changements apportés par le Règlement ainsi que les nouveaux paramètres qui en découlent pourront être appliqués de manière appropriée par l’ensemble des acteurs visés » (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2013, p.4). L’objectif principal est « de développer une compréhension commune de l’Instrument pour les utilisateurs, de soutenir ceux-ci dans son emploi et d’en standardiser l’application » (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2013). Il vise aussi la classification des services offerts par les RI et les RTF (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2013, p.4). Par celui-ci, le ministère vient préciser et définir les différents services qui doivent être offerts aux usagers. Il fournit les éléments de base quant au contrôle de la qualité des services rendus tout en clarifiant les attentes des établissements (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2013).

Pour s’assurer que la classification soit bien standardisée, l’instrument détermine une liste de l’ensemble des services de soutien ou d’assistance pouvant être offerts par une ressource, pour ainsi assurer à l’usager un traitement adapté à ses besoins et à sa situation (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2013). L’instrument apporte aussi une distinction sur le plan des services de soutien ou d’assistance. Il les distingue sous l’appellation « services communs » et « services particuliers ». Les services communs « représentent les services généraux devant être offerts par toutes les ressources et pour tous les types de clientèle » (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2013, p. 19), tandis que les services particuliers « représentent les services qui se révèlent précisément requis par la condition de l’usager pour lequel l’établissement réalise la classification » (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2013, p. 19). De plus, l’instrument précise les éléments qui doivent être transmis à la ressource lors de l’accueil de l’usager, afin d’offrir à celui-ci un service de qualité (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2013). En somme, il indique qui est l’usager, quels sont ses besoins et quels sont les services requis à lui rendre (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2013).

Cadre de référence RI-RTF:

La publication du Cadre de référence RI-RTF a eu lieu en avril 2014. Son architecture se décompose en sept chapitres énonçant la mise en contexte, l’historique et le portrait des clientèles en ressources intermédiaires et de type familial ; la présentation du cadre de référence ; les ressources intermédiaires et de type familial ; la démarche de recrutement et d’évaluation d’un postulant ; les établissements publics de services de santé et des services sociaux ; la relation entre l’établissement et la ressource et le système d’information sur les ressources intermédiaires et de type familial (SIRTF) (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2014).

Critères de succès
Pour faciliter l’application du cadre de référence par les établissements de santé, des critères de succès à l’implantation y ont été incorporés. Avant même l’entrée en vigueur du nouveau cadre de référence, l’établissement avait l’obligation d’obtenir l’accord de l’agrément auprès d’un organisme d’accréditation reconnu. Cette obligation est toujours présente dans le cadre de référence, mais il est précisé que l’établissement doit aussi développer une culture intégrée de la qualité. Ces deux conditions ont comme objectif d’offrir à l’usager les meilleures pratiques en matière de qualité (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2014).

Acteurs dans l’implantation du cadre de référence:

Le nouveau cadre de référence RI-RTF structure les pratiques professionnelles d’environ 276 établissements de santé et près de 8 720 ressources qui ont à leur charge plus de 32 815 usagers (Ministère de la Santé et des Services sociaux, 2014). Ces usagers placés dans ces deux types de ressources sont notamment des jeunes en difficulté, des personnes âgées en perte d’autonomie ou des personnes présentant une déficience physique, intellectuelle ou aux prises avec des problèmes de santé mentale (Comité patronal de négociation du secteur de la santé et des services sociaux- Ressources intermédiaires-Ressources de type familial, 2013) .

Les établissements de santé
Comme mentionné précédemment, conformément à l’article 305 de la Loi sur les services de santé et les services sociaux, il revient à l’établissement de santé de procéder au recrutement et à l’analyse des dossiers des ressources intermédiaires et de type familial en vue de leur reconnaissance par une agence de santé et de services sociaux. En plus, l’établissement doit élaborer pour les usagers le plan d’intervention identifiant « ses besoins, les objectifs poursuivis, les moyens à utiliser et la durée prévisible pendant laquelle des services devront lui être fournis » (art. 102). Selon l’article 100 de la même loi, il doit « assurer la prestation de services de santé ou de services sociaux de qualité, qui soient continus, accessibles, sécuritaires et respectueux des droits des personnes de leurs besoins spirituels […] » et « […] en complémentarité avec ceux dispensés par les autres établissements et les autres ressources de la région et que l’organisation de ces services tienne compte des besoins de la population à desservir (art. 100 al. 3) ».

Le changement amorcé:

L’implantation du cadre de référence RI-RTF constitue un changement substantiel dans les pratiques des établissements. En effet, le cadre impose une nouvelle démarche de recrutement et d’évaluation d’un postulant à devenir une ressource RI-RT. Il détermine les mécanismes et les critères d’accès aux services d’une ressource et tout le suivi professionnel de l’usager confié à une ressource. De plus, la loi et le cadre de référence exigent un travail de collaboration entre la ressource et l’établissement. De tels changements nécessitent des ajustements majeurs dans les pratiques des établissements qui doivent revoir leurs stratégies de recrutement et de jumelage, leurs méthodes d’évaluation des services offerts et la façon de collaborer avec les ressources. Il est alors question d’un changement de culture. Un tel changement est l’un des plus difficiles à implanter, et ce, spécialement dans le secteur de la santé (Albliwi, Antony, Abdul Halim Lim, et van der Wiele, 2014; Bhasin, 2012). Un changement organisationnel comme celui qui s’amorce est un de ceux qui entraînent le plus souvent de la résistance de la part des employés et c’est pourquoi les changements qui ne compromettent pas la culture de l’organisation ont généralement plus de succès (Mento, Jones, et Dirndorfer, 2002). Lorsque le changement oblige à redéfinir la culture organisationnelle, il faut alors commencer par définir ce qu’il faut changer et comment la culture a évolué dans le temps (Sidorko, 2008), car sans une évaluation de la sorte, il y aura de la résistance et le changement ne pourra se produire (Broadbent, Jacobs, et Laughlin, 2001). Plusieurs études montrent d’ailleurs que 33 % à 80 % des changements entrepris dans les organisations sont voués à connaître l’échec (Appelbaum, Habashy, Malo, et Shafiq, 2012; Kotter, 2008; Whelan-Berry et Somerville, 2010). Lorsque les dirigeants doivent énoncer la principale raison de l’échec, la résistance au changement est la plus souvent énoncée (Erwin et Garman, 2010; Smollan, 2011). Lors de ces changements, les dirigeants vont souvent accorder une attention particulière aux aspects techniques du processus en oubliant le côté humain, par exemple, la communication, la formation et le suivi aux employés. En agissant ainsi, la résistance n’est pas considérée dans la préparation des changements à implanter (Palmer, 2004; Val et Fuentes, 2003).

Question de recherche:

Les écrits spécialisés présentent un grand nombre de variables et de modèles pouvant favoriser le succès de l’implantation d’un changement. Parmi ceux-ci, certains présentent un certain nombre de facteurs pouvant être utilisés lors de la planification d’une telle implantation. Les écrits abondent d’articles en ce sens ; certains appuient leur recherche par des données probantes et d’autres par des expériences sur le terrain. L’abondance des écrits spécialisés représente un agrégat plus ou moins cohérent sur lequel peut reposer la planification de l’implantation du cadre de référence RI-RTF. Il devient alors primordial pour les établissements de santé de déterminer les stratégies et les facteurs assurant le succès de l’implantation en tenant compte du contexte particulier entourant le déroulement du projet. Cette étude est donc essentielle pour pallier au manque de recherche empirique sur le sujet.

Recension des écrits:

À la suite de l’examen de plusieurs modèles de planification et d’implantation, notamment ceux de Lewin, Kotter et Doppelt, et à la suite de plusieurs lectures d’articles et d’études de cas décrits par des gestionnaires et des spécialistes du domaine, plusieurs éléments influençant la réussite ou l’échec d’une implantation de changement ont été identifiés. Avant d’approfondir ces facteurs, il est important de définir ce qui est entendu par changement, planification et implantation. Il est à noter que lors des recherches, aucun article scientifique basé sur des résultats d’études ayant mesuré ou évalué l’influence de ces éléments n’a été répertorié sur le sujet. Le chapitre qui suit présente les différents facteurs importants à considérer lors d’une planification de changement. Les facteurs sont regroupés sous huit sous-chapitres: le changement, la planification, l’implantation, l’état de la situation, le moment propice au changement, la détermination d’une vision, les mécanismes de changement et les intervenants. Le chapitre se termine par un résumé de chacun de ces éléments en les repositionnant dans un modèle d’analyse inspiré de celui de Bouchard et Plante (2002).

L’implantation:

Plusieurs auteurs se sont penchés sur la définition de ce qu’était une implantation. Elle peut être résumée comme étant « une procédure utilisée lors d’un processus de changement planifié énonçant les étapes à suivre pour s’assurer que les parties prenantes embarqueront dans le changement » (Nutt, 1986). Elle peut se traduire par la coordination d’activités (Ellinger, Daugherty, et Gustin, 1997) ou de la communication des changements (Crittenden, 1992). Selon Basnet (2013), l’implantation est « un mélange entre la coordination, la communication et les relations affectives ». Finalement, Barry (2001) voit l’implantation comme « l’intégration à une plus grande société tout en conservant à la fois l’intégrité culturelle du groupe ». Plus encore, selon Alter et Ginzberg (1978), le succès de l’implantation repose sur sa planification. Dans le cadre du projet, l’implantation se veut un mélange de toutes ces définitions. Ainsi, la coordination et la communication des nouvelles façons de faire développées dans le cadre de référence RI RTF doivent être soigneusement planifiées pour réussir à répondre aux nouvelles exigences du MSSS.

Moment propice au changement:

Une situation est urgente selon le contexte qui l’entoure. Ainsi l’intervention peut être justifiée par la gravité de la situation, en regard du nombre de personnes touchées, ou d’ordre financier (Gross et al., 2008). Selon Mento, Jones et Dimdorfer (2002), il existe deux façons d’évaluer si le moment est opportun à l’initiation du changement. La première consiste à évaluer le stress à l’intérieur de l’entreprise. Par exemple, un élément de stress peut subvenir lorsque tous les employés se battent pour les mêmes ressources. La deuxième façon consiste à analyser les changements précédents pour savoir si l’organisation est prête à en entamer un nouveau. Pour Kotter (1995), un changement ne devrait jamais avoir lieu à moins que le niveau d’urgence soit très élevé. Selon ce dernier, lorsque 75 % des gestionnaires indiquent qu’un changement s’impose, l’organisation doit le faire. À un taux plus bas, aucun changement ne devrait être apporté. Pour Buchanan (2005), le moment et le rythme des évènements peuvent être fatidiques pour la durabilité du changement. Ainsi, accélérer l’implantation du changement risque d’entrainer de la fatigue et de ne pas laisser assez de temps aux employés de s’adapter correctement puisque celui-ci a été non préparé et précipité. De là, toute l’importance de bien choisir le moment pour implanter le changement. Le temps alloué pour faire ce changement devrait être assez long pour permettre à l’organisation d’utiliser les stratégies les plus adéquates. En revanche, il faut être vigilant, car avec trop de temps disponible, il a été démontré que les organisations avaient tendance à être moins efficaces lors de la résolution de conflits qui peuvent surgir au moment de l’implantation (Bryson et Bromiley, 1993). Il devient par la suite important de communiquer aux employés les facteurs internes et externes qui ont amené la direction à vouloir le changement ; ils seront par conséquent plus aptes à comprendre l’urgence d’agir (Sidorko, 2008). Si le besoin du changement n’est pas bien compris par les employés, cela risque de diminuer la crédibilité et le pouvoir de l’équipe responsable du changement (Appelbaum et al., 2012).

Détermination d’une vision:

La vision est très importante dans un projet. Elle donne l’objectif ultime à atteindre et elle permet également de briser le statu quo. La vision peut se définir comme le pouvoir d’anticiper la situation organisationnelle à la suite d’une démarche de changement réussie. La vision représente un état souhaité qui devrait être rassurant (Lanteigne, 2009). Une vision bien définie permet aux employés de travailler dans le même sens, et ce même si les premières étapes peuvent être plus difficiles à implanter (Kotter, 1996). Cependant, lorsque les employés ne l’interprètent ou ne la comprennent pas tous de la même manière, l’organisation se retrouve alors dans une position difficile puisque tous ne travaillent pas à accomplir le même objectif, mais plutôt à réaliser plusieurs petits projets pour finalement ne jamais atteindre le changement souhaité (Kotter, 1996). Une vision bien développée indique les critères qui serviront à mesurer le succès de l’implantation et inclut les développements futurs de l’organisation (Kotter, 1995; Laframboise, Nelson, et Schmaltz, 2003). Pour être de qualité et bien comprise par tous, la vision se doit d’être « imaginable, désirable, faisable, flexible et communicable » (Kotter, 1996). Elle doit être désirable sur le long terme pour les parties prenantes et préciser la façon dont elle doit être communiquée pour être bien comprise. Une vision ne doit pas uniquement contenir des phrases ou des mots inspirants pour motiver les employés. Une bonne communication de la vision doit être « simple, [utiliser] des métaphores, des analogies et des exemples; de multiples forums, [être] répétée; prêcher par l’exemple; expliquer les anomalies et assurer la double communication » (Kotter, 1996). Une bonne communication de la vision assure la compréhension du projet par tous et permet de motiver les employés à mieux adopter le changement. Il faut aussi s’assurer que la vision rencontre la culture de l’organisation, car un changement à l’encontre de celle-ci est beaucoup plus difficile à implanter qu’un changement qui la respecte (Mento et al., 2002).

Conclusion :

Lors de la planification d’une implantation de changement, le côté humain est souvent oublié pour laisser plus de place au côté technique du changement. Ainsi, les planificateurs oublient de considérer les résistances que les employés peuvent développer tout au long du processus, minimisant l’importance des communications et de la formation (Palmer, 2004; Val et Fuentes, 2003). Pour la majeure partie des établissements sondés dans cette recherche, ces éléments ont été modérément développés lors de la planification. Cependant, certains éléments essentiels pour diminuer la résistance, notamment prévoir des incitatifs motivationnels pour favoriser l’implantation ainsi que développer des objectifs mesurables et des indicateurs afin de s’assurer de l’évolution de l’implantation, ont été négligés par la majorité de ceux-ci. Ne pouvant suivre le progrès de l’implantation, il sera très difficile de conserver le rythme et la motivation des intervenants tout au long du processus. Sans victoires à court terme, les gens ne perçoivent pas l’avancement, et ce, spécialement durant la période centrale de l’implantation où il y a parfois plusieurs échecs (Thompson et al., 2003).

Table des matières

1 Introduction 
1.1 Loi sur la représentation des ressources
1.2 Règlement sur la classification des services offerts en RI-RTF
1.3 Cadre de référence RI-RTF
1.3.1 Critères de succès
1.4 Acteurs dans l’implantation du cadre de référence
1.4.1 Les établissements de santé
1.4.2 Ressources intermédiaires et de type familial
1.4.3 Les autres parties prenantes
1.5 Le changement amorcé
1.6 Question de recherche
2 Recension des écrits 
2.1 Le changement
2.2 La planification
2.3 L’implantation
2.4 État de la situation
2.5 Moment propice au changement
2.6 Détermination d’une vision
2.7 Mécanismes de changement
2.7.1 Mécanismes pour atténuer les résistances au changement
2.7.2 Stratégie de communication
2.7.3 Incitatifs motivationnels
2.7.4 Stratégie d’évaluation
2.7.5 Système de formation
2.8 Intervenants
2.8.1 Leadership
2.8.2 Équipe responsable du changement
2.9 Modèle d’analyse
3 Méthodologie 
3.1 Instrument de mesure
3.2 Population à l’étude
3.3 Déroulement de la collecte de données
3.4 Déontologie de la recherche
3.5 Démarche statistique
4 Résultats 
4.1 Validité de l’échantillon
4.2 Analyse descriptive
4.3 Analyse de la variance
4.4 Analyse des forces et des faiblesses de la planification
5 Discussion
5.1 Dimension « objectif
5.2 Dimension « besoin »
5.3 Dimension « contrainte
5.4 Dimension « moyen »
5.5 Dimension « intervenant
5.6 Forces et faiblesses de la planification
6 Conclusion

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