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Les objectifs de la société
Chaque firme a son propre objectif qui les distingue des autres. L’objectif indique vers quoi il faut aller.
Les principaux objectifs
Parmi les principaux objectifs d’ADEMA depuis sa création figure l’autonomie financière car les investissements qu’elle doit réaliser sont à la fois continus et importants. Elle dispose d’une autonomie financière importante qui lui permet d’honorer ses engagements, et surtout d’avoir tous les moyens de ses ambitions. En effet, elle doit à la fois faire face au remboursement des emprunts contractés pour moderniser les infrastructures initiales qui lui ont été concédées et puiser dans ses fonds propres pour réaliser les investissements indispensables à l’exploitation.
Le système de management
Comme toutes les grandes entreprises, l’ADEMA dispose d’une meilleure qualité de service à offrir à ses clientèles. C’est dans le so uci d’améliorer et de parfaire cette qualité de service au sein de la société que la Direction générale d’ADEMA a décidé d’instaurer un Système de Management Qualité.
En octobre 2004, le slogan d’ADEMA est devenu « La performance, La qualité fait la différence ». En choisissant ces termes la Direction Générale met l’accent sur la notion de qualité, afin de l’incruster dans l’esprit de son personnel, et de lui faire comprendre ainsi qu’à ses partenaires (client, fournisseurs…) que la société entend se distinguer par la qualité de son service. Un groupe dont les membres proviennent de différentes Directions relevant de la Direction Générale, consti ue le Comité Management Qualité. Ce comité réfléchit, sensibilise et œuvre à influer sur les activités.
Les activités de la société
Les activités majeures de la société
Comme étant une société prestataire de service, lasociété ADEMA a pour tâche de faciliter le traitement des passagers et leurs bagages et du fret, accueillir et assister les avions selon les normes requises. Gérer les aéroports qui sont des mécaniques de hautes précisions (rapidité, fluidité, ponctualité). Malgré des exigences de sûreté toujours plus fortes, quels que soient les aléas du jour, il est impératif de maîtriser les flux d’aller toujours de l’avant des ses 378 collaborateurs. ADEMA n’aurait jamais pu atteindre son niveau élevé actuel dans le domaine de la gestion éroportuaire.
Sûreté et sécurité :
Comme toutes les entreprises de son secteur, ADEMA doit impérativement mettre la sûreté et la sécurité aéroportuaires au dessus deout. C’est dans ce cadre que la société a investi plusieurs centaines de millions dans la mise en place dans les aéroports de portiques et de scanners de passagers et de colis en collaboration avec l’Aviation Civil de Madagascar (ACM).
En outre, plus de 250 millions Ariary ont été investis depuis 2003 pour renforcer la sécurité de la navigation aérienne (équipements debalisages…). 10 aéroports sur 12 seront en outre informatisés et mis en réseau, pourle contrôle des passeports. Par ailleurs, ADEMA a aussi investis en matière de gestion de crise à travers les exercices de simulation avec la collaboration des collectivités et des services locaux ainsi que de l’aviation Civile de Madagascar et de la Compagnie Air Madagascar.
Les différents produits d’ADEMA
Il est judicieux de parler de produits de la société. En effet, on peut distinguer deux sorte de produit : les produits aéronautiques et les produits extra aéronautiques.
On appelle redevances l’ensemble de tous les produits que la société perçoit en contre partie des services offerts.
Les produits aéronautiques
Ils proviennent des activités liées directement à ’exploitation, en d’autre terme, ils proviennent du service rendu par la société au moment de l’atterrissage, de stationnement et de départ de l’avion anis qu’au service rendu aux clients (passagers). Ces produits sont donc liés à la mise en marche d’un avion.
On peut reconnaître :
– Les redevances atterrissage
– Les redevances balisage et éclairage
– Les redevances stationnement
– Les redevances passagères nationales
– Les redevances passagères régionales
– Les redevances passagères internationales
– Fret
– Redevances carburantes
– Consigne bagage
Les produits extra aéronautiques
Ces produits proviennent des différentes concessions commerciales et infrastructures aéroportuaires dont la tarification dépend de l’investissement effectué par la société elle-même. Ils proviennent donc des différentes locations (parking, terrain …), le l’activité secondaire de la société comme transport par bus appelé « navette » ;…
On peut donc reconnaître :
– Les redevances domaniales
– Les redevances commerciales
– Les redevances navette
– Les redevances fixing auto
– Les redevances parking
– Les redevances publicité
Parmi ces produits extra aéronautiques, c’est la navette qui nous intéresse le plus car notre thème se basera dans cette activité.
Etant parfaitement conscient du fait qu’elle opère sur un marché fondamentalement porteur, ADEMA entend figurer parmi les entreprises phares du pays par l’excellence de ses services, la satisfaction des besoins de ses clients, la qualité de son management.
On peut dire que la société ADEMA est maintenant très expérimentée dans le domaine d’entretient, de réparation et de l’exploitation des douze grands aéroports qui se trouve à Madagascar.
Ce chapitre nous a donc permis de savoir l’historique, l’identification, les objectifs ainsi que les activités de la société ADEMA S.A.
En sus de cela, la société a effectué un investissement. Cet investissement consiste à mettre des voitures de transport reliant l’aéroport d’Ivato jusqu’aux alentours de la ville pour faciliter les déplacements des voyagées.
Dans le deuxième chapitre, nous aborderons la présentation du projet « Navette » dont lequel notre thème se focalise.
PRESENTATION DU PROJET NAVETTE
Etant donné qu’ADEMA est une société prestataire deservice public, elle doit accomplir ses tâches pour satisfaire tous les besoi ns des usagers des aéroports qu’elle gère.
La desserte en autobus entre l’aéroport Ivato et la ville, communément appelée, «Navette », est l’une des tâches qu’ADEMA assure. Non seulement, la navette va redorer l’image d’ADEMA à l’instar des aéroports in ternationaux du monde, mais elle va augmenter ses recettes annuelles. L’objectif est le développement des recettes non aéronautiques jusqu’à 40% du chiffre d’affaire en 2012.Donc la diversification des activités est un moyen qui permet d’atteindre cet objectif.
Les recommandations de l’OACI en la matière sont claires : développer et diversifier les ressources non aéronautiques pour augmenter les revenus dans le but d’appliquer des taux de redevances aéronautiques plus attrayant pour les compagnies aériennes.
Historique du projet navette
Auparavant, une société filiale de Air Madagascar «Air route service » a assuré l’exploitation de la desserte routière par autobus dénommés « ATO » reliant l’aéroport d’Ivato au centre ville. Vers les années 1980, ladite société a cesse ses activités, et depuis, le service de desserte par autobus faisait défaut sur l’aéroport d’Ivato.
En juillet 2004, la Direction des Transports a procédé à un appel d’offre ouvert pour la reprise du service. Cependant, ladite Direction a annulé l’adjudication acquise par la Société MINDA Sarl, pour des raisons de non confirmation par cette dernière de sa disponibilité à effectuer l’exploitation.
Le 18 octobre 2005, la Direction des Transports a donné à ADEMA l’autorisation de lancer un appel d’offres.
Cela étant, ADEMA a lancé un appel d’offre par voiede presse, paru le 30,31 mars et le 1er avril 2006. 9 dossiers ont été retirés, 2 seulement ont été remis, dont 1 tardivement et non ouvert. Le seul dossier « SMB- CONSTRUCTION », représenté par Monsieur RASAMIMANANA Andriamisaina a été déclaréecevabler. L’intéressé a été notifié et les négociations concernant les conditions d’exploitation ont été arrêtées. Ce n’est que le janvier 2007, que M RASAMIMANANA a fait part à ADEMA de son désistement pour cause de non bouclage du financement de son projet. Elle a annulé l’autorisation octroyée.
En décembre 2007, ADEMA a procédé à l’étude des dossiers de demandes qui lui sont parvenues : MADABUS et COOPERATIVE FANANTENANA. Les offres de services de la coopérative Fanantenana n’ont pas satisfait ADEMA. Des tractations avec Mada bus ont eu lieu. Cependant, elles n’ont pas abouti pour des raisons dépendantes de Mada bus qui n’a plus donné de ses nouvelles, malgré larelance d’ADEMA. En conclusion, toutes les tentatives de trouver un exploitant pour ce type de service sont vouées à l’échec.
C’est pourquoi, pour le démarrage elle envisage d’être le prestataire direct mais provisoire de l’exploitation dudit service, mais l’ exploitation définitive sera confiée à un prestataire tiers (choisi par A.O) moyennant des contreparties financière à verser à ADEMA.
Au fait, l’existence de ce service est primordiale pour la qualité de service offert aux usagers et passagers de l’aéroport, et reflète l’image de marque de notre aéroport international. D’ailleurs, la desserte par autobus reliant l’aéroport à la ville est une pratique courante dans les aéroports internationaux. De même, des besoins de ce type de service sont justifiés par la présence des autobusassurant la navette aéroport-hôtels en ville lors des grands vols.
Pour la mise en place de ce service, elle compte faire des investissements de 5 minibus de 15 places chacun. Les arrêts intermédiaires ne eronts pas prédéfinis. Pour les ramassages des passagers, des collaborations avec les grands hôtels seront à négocier.
Plan d’exécution
Pour mener à bien ce projet, il serait nécessaire de prendre une attention particulière au choix des véhicules ainsi qu’à la définition des trajets à parcourir.
Choix des véhicules
Pour les choix des véhicules. Ils ont opté pour lesvoitures mini bus à 15 places (au lieu des véhicules de 30 à 40 places préconisés par le Ministère des Transport) pour diverses raisons dont entre autres :
– Le sensation du confort à l’intérieur de ces véhicules étant donné que les clients cibles viennent d’effectuer de longs et fatigants voyages donc le confort est une des conditions exigées par ce types de clients : climatisation existante, siège confortables et spacieux, bagages séparer à l’intérieur du véhicule mais à l’abris des vols ou autres intempéries…
– Le taux de remplissage des véhicules sera plus significatif donc l’exploitation sera plus rentable avec leur utilisation.
– La maximisation de l’atteinte des cibles : les bus de 30 à 40 places ne peuvent circuler dans certains quartiers de la ville (ex : Antaninarenina) alors que bon nombre de clientèle sont hébergés dans les divers ôtelsh desdits quartiers.
– La rotation et le trajet sont plus rapides à cause du gabarit de ce type de véhicule.
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Table des matières
PREMIERE PARTIE : DESCRIPTION DE LA SOCIETE ADEMA S.A
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE ADEMA S.A
Section 1 : Historique de la société ADEMA
Section 2 : Identification de la société ADEMA
2.1. Coordonnée de la société
2.2. Identification géographique de la société
2.3. Répartition des capitaux
2.3.1. Structure initiale de capital
2.3.2. Structure actuelle du capital
2.4. Organisation de la société ADEMA
2.4.1. Les attributions
2.4.2. Organigramme de la société
2.5. Situation statistique du personnel
Section 3 : Les objectifs de la société
3.1. Les principaux objectifs
3.2. Le système de management
Section 4 : Les activités de la société
4.1. Les activités de la société
4.2. Sûreté et sécurité
Section 5 : Les différents produits de la société
5.1. Les produits aéronautiques
5.2. Les produits extra aéronautiques
CHAPITRE II : PRESENTATION DU PROJET NAVETTE
Section 1 : Historique du projet Navette
Section 2 : Plan d’exécution
2.1. Le choix du véhicule
2.2. Le trajet
CHAPITRE III : CADRE THEORIQUE SUR L’ANALYSE FINANCIERE
Section 1 : Notion de l’analyse financière
1.1. Définition de l’analyse financière
1.2. Démarche de l’analyse financière
1.3. Notion de rentabilité
Section 2 : Notion des états financière : Compte de résultat et Bilan
2.1. Le compte de résultat
2.1.1. La marge commerciale
2.1.2. La valeur ajoutée
2.1.3. L’excédent brut d’exploitation
2.1.4. Le résultat d’exploitation
2.1.5. Le résultat financier
2.1.6. Le résultat courant
2.1.7. Le résultat non courant
2.1.8. Le résulta net
2.2. La capacité d’autofinancement
2.3. Les ratios
2.3.1. Analyse par la méthode des ratios
2.3.2. Définition et interprétation
2.4. Le bilan
2.4.1. Les séries des ressources (Passif)
2.4.2. Les séries des emplois (Actif)
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DES COMPTES D’EXPLOITATION
CHAPITRE I : ANALYSE DES COMPTES D’EXPLOITATION DE LA NAVETTE
Section 1 : Présentation du Solde Intermédiaire de gestion (SIG)
Section 2 : Analyse du SIG
2.1. Les chiffres d’affaire
2.2. Consommation
2.3. Valeur ajoutée
2.4. Insuffisance brute d’exploitation
2.5. Le résultat d’exploitation
2.6. Le résultat financier
2.7. Le résultat net
Section 3 : Analyse des ratios de rentabilité
3.1. La rentabilité économique
3.2. La rentabilité financière
3.3. La rentabilité commerciale
Section 4 : La capacité d’autofinancement
4.1. Calcul de la capacité d’autofinancement
4.2. Ratios tirés de la capacité d’autofinancement
CHAPITRE II : DETERMINATION DU COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL
Section 1 : Les éléments constitutifs du compte de résultat
1.1. Les charges
1.2. Les produits
1.3. Le résultat net
Section 2 : Evaluation des recettes sur Navette aéroport ville
2.1. Statistique des passagers sur Ivato 2007
2.2. Evaluation du nombre de voyageurs de la Navette
2.3. Valorisation des recettes annuelles sur l’hypothèse 1
2.4. Valorisation des recettes annuelles sur l’hypothèse 2
Section 3 : Calcul des charges d’exploitation
3.1. Amortissement
3.2. Entretien et réparation
3.2.1. Pneumatique
3.2.2. Vidange
3.3. Assurance
3.4. Autres entretiens
3.5. Carburant
3.6. Les charges de personnel
3.7. Publicité
3.7.1. Prospectus
3.7.2. Panneau publicitaire
3.7.3. Site web
3.8. Charge d’intérêt
Section 4 : Etablissement du compte de résultat prévisionnel
CHAPITRE III : ANALYSE DES FAITS ET PROBLEMES
Section 1 : Problème au niveau de l’état financier
1.1. Inexistence d’un compte de situation pour l’activité Navette
Section 2 : Problèmes au niveau de l’organisation
2.1. Insuffisance de contrôle
2.2. Manque de motivation du personnel
2.3. Circuit fermé
Section 3 : Problèmes au niveau de la communication
3.1. Insuffisance de la communication
3.2. Manque de partenariat
3.3. Une catégorie de client limité
Section 4 : Problèmes au niveau de l’environnement
4.1. Les concurrents
4.2. La crise à Madagascar
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTIONS, SOLUTION RETENUE RESULTATS ATTENDUS
CHAPITRE II : PROPOSITION DES SOLUTIONS
Section 1 : Solutions pour l’état financier
1.1. Mouvement entre les comptes de situation et le compte de résultat
1.2. Mouvement entre les comptes de situation
Section 2 : Solutions au niveau de l’organisation
2.1. L’approche de Fred Herzberg
2.2. Action à prendre
2.3. Solution pour le circuit trop fermé
Section 3 : Solutions au niveau de la communication
3.1. Définition de service
3.2. Caractéristique des services
3.3. Les actions à prendre pour renforcer la communication
3.3.1. Sponsoring et communication événementielle
3.3.2. Relations publiques et relations presses
3.3.3. Collaboration stratégique
3.4. Diversification de la clientèle
Section 4 : Solutions au niveau de l’environnement
4.1. Solution pour les concurrents
4.2. Solution face à la crise
Section 5 : Distinction entre la qualité perçue et la qualité objective
5.1. Schéma de la distinction entre qualité perçue et la qualité objective
5.2. Le processus de perception
5.3. Les caractéristiques de la perception
CHAPITRE II : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS
Section 1 : Solution retenue
1.1. Elaboration d’une stratégie de communication
1.2. Les différentes étapes de la stratégie de communication
1.3. Les objectifs publicitaires
1.3.1 Le modèle AIDA(S)
Section 2 : Résultats attendus
2.1. La performance sociale
2.2. La performance commerciale
2.3. La performance stratégique
Conclusion
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