ANALYSE DES CAUSES DES PROBLEMES DE RENDEMENT

ANALYSE DES CAUSES DES PROBLEMES DE RENDEMENT

Processus de fabrication d’une coiffe
Le processus de fabrication des coiffes passe par de nombreuses étapes :

La réception de la matière première est toujours accompagnée par un contrôle pour s’assurer de sa qualité. L’unité de coupe Trim s’occupe du découpage des différentes matières et se situe ainsi comme fournisseur interne pour l’unité de couture.  Matelassage L’opération de matelassage consiste à étendre sur une longueur déterminée un certain nombre de couches des différents tissus utilisés pour les différents projets.
 La coupe La coupe des gabarits textiles se fait sur des machines de découpe automatique : GERBER et LECTRA SYSTEM.
Ces machines permettent de découper des rouleaux de tissu en gabarits selon le modèle spécifié pour chaque projet.
 La couture des coiffes Le magasin des produits semi finis alimente les différentes chaines avec les empiècements selon le besoin de chaque projet, les chaines en forme U s’engage pour faire la couture de la coiffe demandé.
 Contrôle qualité
A la fin de chaque chaîne, un poste de contrôle assure la vérification des coiffes et leur identification numérique par un code-barres avant de les transmettre à la zone de Stockage temporaire des coiffes.
 Emballage Le produit conforme sera emballé sur le poste d’emballage et par la suite placé dans des boxes.

La théorie des contraintes

La théorie des contraintes, TOC (Theory Of Constraints) est une approche qui a pour hypothèse la liaison des gains et des pertes au poste goulot, et il faut donc gérer toute la production à partir de ce goulot d’étranglement.
Les conséquences de l’hypothèse de base sont :
– Tout gain de production sur le poste goulot est un gain pour tout le système. – Toute perte de production sur le poste goulot est une perte pour tout le système. – Toute perte ou gain de production sur un poste non-goulot n’est qu’un leurre. Le processus TOC se compose de 5 étapes :
1) Identifier le poste goulot : – C’est le poste le plus chargé (le temps le plus élevé de la gamme d’opérations). – Il est généralement entouré d’encours et les postes qui le suivent subissent les attentes.
2) Exploiter le poste goulot au maximum (100%) : – Prémunir contre les risques probables qui peuvent causer un arrêt.
3) Subordonner tous les autres postes au poste goulot :
– Subordonner la planification des matières et celle des livraisons à la cadence du goulot
4) Optimiser de façon continue le goulot pour qu’il devienne un poste non-goulot 5) Passer au nouveau poste goulot et appliquer le même processus

Table des matières

DEDICACES
REMERCIEMENTS
LISTE DES FIGURES .
LISTE DES TABLEAUX
ABREVIATIONS ET TERMINOLOGIES
TABLE DE MATIERES
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL ET LA PROBLEMATIQUE
1 1. Présentation de LEAR CORPORATION
1.1.1. Historique de LEAR TRIM TANGER
1.1.2. Fiche technique
1.1.3. Marchés et produits
1.1.4. Organigramme de LEAR CORPORATION
1.1.5. Missions des départements
1.2. Présentation des produits et processus de LEAR TANGER
1.2.1. Produits de LEAR CORPORATION TANGER
1.2.2. Processus de fabrication d’une coiffe
1.2.3. Les projets de LEAR TRIM TANGER
2.1. Cadre du projet
2.1.1. Problématique
2.1.2. Missions
2.1.3. Contraintes du projet
2.1.4. Démarche de travail
2.1.5. Planification du projet
2.2. La démarche DMAIC
2.3. La théorie des contraintes :
Conclusion
CHAPITRE 2 : DEFINITION DU PROBLEME, CRITERES DE CHOIX DES PROJETS ET REFERENCES HIGH RUNNER ET ANALYSE DES CAUSES DES PROBLEMES DE RENDEMENT
2.1 Définir
Définition du problème par la méthode QQOQCP
2.2 Critère de choix du projet
2.2.1. Définition des projets choisis
2.2.2. Critère du choix de la référence High Runner
2.2.3. Ressources humaines et matérielles
2.3. Etude du rendement
2.3.1. Rendement du mois de ‘ Février ‘
2.3.2. Brainstorming des causes de la productivité Objectif non atteinte
2.3.3. Diagramme d’ISHIKAWA
2.3.4. Le vote pondéré des causes les plus probables derrière la perte de productivité
CHAPITRE 3 : MESURE ET ANALYSE DU PROJET
3.1. Diagnostic de l’existant
3.1.1. Process Flow Chart
3.1.2. Etude AMDEC
3.1.3. Analyse des postes
3.2. Mesure de l’existant
3.2.1. Etude ergonomique par la méthode RULA
3.2.2. Etude de la capabilité de la machine ABL
3.3. Etude technique des projets
3.3.1. Chronométrage de diagnostic
3.3.2. Equilibrages et lay-out actuels
3.3.3. Potentiel de production par poste
3.4. Analyse détaillée des postes goulots
3.4.1. Chronométrage d’étude des postes goulots
3.4.2. Temps détaillé des goulots
3.4.3. Analyse des temps détaillée des postes goulots
CHAPITRE 4 : LA MISE EN PLACE DES ACTIONS D’AMELIORATION
4.1. La documentation
4.1.1. Mise à jour du mode Opératoire
4.1.2. Elaboration des fiches de consignes au poste
4.2. Aménagement et accessoires
4.3. Approvisionnement
4.3.1. Approvisionnement en matière première
4.3.2. Les deux points d’approvisionnement
4.3.3. Méthode du Barycentre pour CAV CUIR P32S
4.3.4. Approvisionnement en accessoires
4.4. Suivi de la machine ABL
CHAPITRE 5 : EVALUATION DES AMELIORATIONS.
5.1. Contrôler
Contrôle de la capabilité machine ABL
5.2. Confirmer les effets
5.1.2. RULA après amélioration
5.1.3. Chronométrage de confirmation des postes goulots
5.1.4. Mesure des performances
CHAPITRE 6 : ETUDE DES GAINS
6.1. Le gain des postes goulots
6.2. Estimation des gains des propositions :
6.2.1. Gain par deux points d’approvisionnement
6.2.2. Gain par la méthode du barycentre
6.2.3. Gain du porte-tiroirs
CONCLUSION
ANNEXES
WEBOGRAPHIE .

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