Analyse des axes stratégiques de gestion d’un complexe aquatique

Le marché des piscines accueillant du public : analyse du macro-environnement

Un secteur économique en pleine mutation depuis une trentaine d’année

La mutation des piscines vers les complexes aquatiques trouve son origine dans le phénomène de vieillissement du parc d’équipement sportif français, avec une année médiane de mise en service en 1987, les piscines ne dérogeant pas à cette règle.
Or, lors du renouvellement de ces équipements aquatiques, les différentes études menées2 ont démontré que la demande en matière de piscines était également en pleine évolution depuis quelques années. Ainsi, en trente ans, les piscines se sont transformées pour devenir des complexes aquatiques où le loisir, le repos, voire la santé complètent les fonctions sportives et éducatives traditionnelles.
La plupart des nouveaux équipements aquatiques (que ce soit la rénovation d’une ancienne piscine ou l’inauguration d’un nouveau complexe) s’inscrivent dans le concept des piscines dites sport-loisirs, avec plusieurs bassins « thématisés » (trois et plus) et une surface de plan d’eau comprise, en général, entre 500 et 1 000 m2. Le ou les bassins traditionnels sont réservés à la natation et son apprentissage. Les bassins balnéo-détente ainsi que l’espace « wellness » pouvant également s’intituler « espace détente », comprenant saunas, hammams et jacuzzis, sont dédiés au bien-être. Les enfants et pratiquants axés sur une activité ludique se tournent vers les bassins et les équipements aux formes « plus douces », généralement arrondies, équipées de machines à vagues, de couloir de courants, etc.
Les centres aquatiques se présentent comme des structures pouvant générer une activité économiquement intéressante mais potentiellement risquée si l’on ne tient pas suffisamment compte des spécificités locales et du cycle de vie des activités aquatiques. De fait, les résultats d’exploitation d’une grande majorité de piscines et complexes aquatiques ont démontré que l’apprentissage de la natation et l’ouverture des bassins au grand public représentaient des activités économiques largement déficitaires.
Les résultats financiers sont cependant bien meilleurs en ce qui concerne les centres aquatiques, atteignant souvent le petit équilibre, voire mieux, du fait des recettes importantes réalisées grâce à l’étendue de l’offre de services proposés. Ce plus large panel d’activité permet en effet de réduire fortement le coût par usager.
Dynamisés par le fait que l’économie des loisirs affiche une croissance huit fois plus forte que l’ensemble de l’économie,3 et du fait de l’étendue de l’offre de services proposés au sein de ces centres aquatiques, les résultats d’exploitation de ces structures sont souvent bien meilleurs que les piscines traditionnelles. Mais, au-delà des aspects économiques, le bénéfice social procuré à la communauté par les piscines sport-loisir est inestimable (bien-être, santé, animation, brassage des générations, lutte contre l’exclusion, etc.). Ce concept a donc permis que les piscines ne soient plus perçues comme des établissements financièrement déficitaires, mais comme des équipements publics présentant une rentabilité sociale importante.

Analyse socio-culturelle des usagers de ces complexes aquatiques

À partir des années 1990, alors que le sport fédéral connaît une certaine stabilité, les pratiques sportives orientées vers le sport loisir, la remise en forme, la recherche de bien-être ou de bénéfices de santé, se développent, avec notamment une augmentation des taux de pratique chez les femmes et les seniors. Cette évolution est aujourd’hui encouragée par les politiques de santé publique très actives menées en faveur de la pratique régulière d’une activité physique, elles-mêmes relayées par le mouvement associatif. Ce phénomène se traduit aujourd’hui par de nouveaux investissements financiers dans la réhabilitation ou la création de nouveaux complexes.
En réponse à cette évolution de la demande, les différents complexes aquatiques se sont adaptés. Ainsi la part des activités consacrées aux loisirs est non seulement devenue majoritaire au sein des complexes aquatiques, mais elle connaît également une certaine croissance par rapport aux autres formes de natation et de pratiques sportives dédiées à l’apprentissage, à l’entraînement, au perfectionnement ou à la compétition. Le développement des activités de forme comme l’aquagym illustre notamment cette désinstitutionalisation de l’offre aquatique.

La délégation de service public par la signature de convention d’affermage, comme mode de gestion de ces structures.

Si près de 80% des équipements sportifs appartiennent à, et sont gérés par les communes, dans le secteur des sports et des loisirs, les DSP concernent, depuis les années 1990, un large spectre d’équipements, depuis les piscines et les patinoires jusqu’aux stations de ski, en passant par les bases de loisirs, les centres équestres, les golfs ou encore certains grands équipements, tels les palais omnisports ou les grands stades.
La spécificité des nouveaux équipements aquatiques, présentant un caractère hybride entre secteurs public (activités aquatiques d’apprentissage et natation sportive) et marchand (activités aquagym, espace détente et animation de loisirs), a contribué à favoriser l’émergence de la gestion déléguée, dans un contexte juridique redéfini par la loi Sapin du 29 janvier 1993, qui a permis une plus grande ouverture à la concurrence.
Si leur gestion implique évidemment la prise en compte des missions de service public traditionnelles, ces équipements aquatiques soulèvent également des problématiques spécifiques qui peuvent inciter les collectivités à en externaliser, sous contrôle, la gestion.
Parmi les critères en faveur de la gestion déléguée, les plus fréquemment cités sont :
– le degré de savoir-faire des opérateurs privés, notamment en matière de techniques commerciales pour la vente de prestations wellness, et l’animation d’activités aquagym ;
– le poids de la piscine dans le budget de la collectivité, qui conduit à rechercher l’optimum économique ;
– la technicité de l’équipement ;
– une plus grande souplesse dans la gestion du personnel ;
– la limitation des risques financiers ;
– le transfert de responsabilité au délégataire.
Face à cette concurrence, la société EQUALIA se positionne progressivement comme un acteur non-négligeable sur ce secteur d’activité. Elle a vu le jour le 24 mai 2006 et possède un capital social de 300.000,00 euros. Spécialisée dans le secteur des activités récréatives et de loisirs, elle est en charge, à ce jour, de la gestion et l’exploitation de 25 complexes sportifs de loisirs dont 23 centres aquatiques.
Bien que les principaux leaders sur le marché soient implantés depuis de nombreuses années, et possèdent aujourd’hui une certaine reconnaissance dans le milieu, de nouveaux entrants cherchent à se faire une place dans ce secteur d’activité, et ce, malgré les risques financiers que représente la gestion d’un équipement aquatique.
Du fait du vieillissement du parc des équipements sportifs français, le secteur d’activité des complexes aquatiques est à ce jour considéré comme un marché relativement « porteur ». Différents appels d’offres sont à prévoir dans un futur proche, au vu de l’importante demande concernant la création ou la rénovation de complexes aquatiques. Et, bien que de nombreux concurrents se positionnent sur ce marché, EQUALIA, pourrait, de par son expérience, mettre en avant lors du dépôt de candidature son savoir-faire afin de décrocher de nouveaux contrats. Pour cela, il est alors primordial que la gestion et l’exploitation des complexes aquatiques actuellement sous sa responsabilité soient gérées de manière pertinente pour mettre en exergue le savoir-faire de l’entreprise.

Analyse des axes stratégiques de gestion d’un complexe aquatique ; l’exemple du diagnostic interne des trois complexes aquatiques de la communauté d’agglomération du bassin d’Arcachon sud

Etude des contrats de délégations exposant les centres aquatiques à différentes contraintes

Dans le cas de contrats de DSP, la personne publique transfère à son co-contractant les risques de gestion.
Malgré la diversité de structure des contrats de délégation, un certain nombre de clauses indispensables à la cohérence des relations contractuelles demeurent et font référence aux clauses relatives aux dispositions générales du service, aux conditions d’exploitation, au régime des travaux ; mais également aux clauses de nature financière, coercitive et résolutoire.
Au vu de l’analyse des contrats de délégation (cf. annexe13), il peut être constaté que ces derniers se complexifient. La collectivité au moyen des diverses clauses régule ce partenariat afin de préserver et assurer une exploitation de l’équipement respectant la notion de service public qu’elle a envisagée (horaires d’ouverture, tarifs, accueil des scolaires et associations, etc.). Au travers de ces contrats la collectivité se protège juridiquement en cas de non-respect de certaines clauses par le gestionnaire privé.
Dans le cadre des trois conventions d’affermage signées entre les communes et EQUALIA concernant la gestion des trois équipements aquatiques de la COBAS, les différentes collectivités confient au fermier (EQUALIA) la gestion, l’exploitation et une partie de l’entretien et de la maintenance des centres aquatiques. L’exploitation de l’équipement consiste notamment dans sa promotion, sa commercialisation, sa gestion, et son animation.
De par la signature de la convention EQUALIA s’engage à mettre en oeuvre, à ses risques et périls, un service de qualité au sein des trois équipements, permettant d’assurer le bon fonctionnement des centres aquatiques, dans des conditions optimales d’accueil, de continuité, de propreté, de convivialité et de sécurité.
Chacune des communes conserve cependant la direction et le contrôle du service. En conséquence, EQUALIA ne pourra s’opposer à la demande de l’une des villes tendant à obtenir tous renseignements nécessaires à l’exercice de ses droits et obligations. Les communes se réservent également le droit d’imposer, à tout moment, au fermier, de nouvelles obligations ou restrictions de service, afin d’assurer, dans l’intérêt général, un meilleur service.
EQUALIA est autorisé, dans le cadre de ce contrat, à percevoir directement l’intégralité des recettes d’exploitation de la délégation, notamment les droits d’entrée perçus auprès des usagers (visiteurs, abonnés, scolaires, associations, etc.) et l’ensemble des produits d’exploitation de la délégation (recettes annexes).
La ville verse au fermier une compensation annuelle forfaitaire destinée à couvrir les contraintes particulières de fonctionnement imposées par les exigences du service public délégué (accueil des scolaires et mise à disposition de lignes d’eaux pour les associations).
EQUALIA verse aux différentes communes une redevance annuelle d’occupation et d’utilisation du domaine public. Ces redevances dues pour l’occupation des biens, objet de la présente délégation sont composées d’une part fixe et d’une part variable (dont le calcul est explicité dans la convention d’affermage).
Le gestionnaire fournira à la ville un rapport annuel comprenant : un compte-rendu financier, un compte-rendu technique et un compte-rendu d’activité.
Le fermier est entièrement responsable des préjudices qu’il pourrait causer à la Ville, aux usagers ou aux tiers dans le cadre de l’exécution du présent contrat.
De par la gestion de ces équipements en DSP, les délégataires sont donc fortement soumis au pouvoir des instances territoriales tout au long de l’exécution du contrat de délégation.

Analyse des facteurs clés de succès pour la gestion de ces centres aquatiques

Pour que l’exploitation d’un centre aquatique soit efficace et satisfasse le plus grand nombre d’usagers, il est important de porter un intérêt tout particulier aux différents facteurs clés de succès qui caractérisent sa gestion.

Une utilisation optimisée

L’accessibilité spatiale, temporelle et sociale

Une des caractéristiques majeures des complexes aquatiques sport-loisirs est de privilégier l’accueil de tous les publics, en favorisant une accessibilité importante, tant sur le plan spatial que temporel et social.
L’accessibilité spatiale se manifeste dans la facilité d’accès, liée généralement à une position géographique stratégique et à un réseau routier et de transports en commun particulièrement étudié.
Les complexes aquatiques de la COBAS bénéficient d’une accessibilité spatiale intéressante : en effet la majorité des déplacements des usagers s’effectuent en voiture, or les piscines sont accessibles par le réseau autoroutier et départemental et sont équipées de parking privés pour accueillir les usagers. Les complexes aquatiques sont également desservis par différentes lignes de transports en commun de la COBAS (ligne de bus Baïa et Eho) et l’ensemble des trois piscines sont accessibles par des pistes cyclables.
Les piscines de La Teste de Buch et de Gujan-Mestras sont à proximité la N250, axe routier principal desservant le sud du bassin et permettant de se rendre à Arcachon, ce qui leur offre une importante visibilité. En revanche la piscine d’Arcachon est, elle, confrontée à un problème de visibilité du fait de sa situation géographique, le nouveau complexe aquatique n’étant pas dans le même quartier que l’ancienne piscine et étant enclavé entre différents bâtiments de grande envergure.
L’accessibilité temporelle des centres aquatiques est généralement très importante. Ces établissements sont généralement ouverts 330 à 350 jours par an, la réglementation imposant au moins deux semaines d’arrêt technique pour vidanger les bassins et procéder aux réparations éventuelles. Selon le type d’équipement et la capacité d’accueil correspondante, le volume horaire journalier consacré à l’ensemble des publics peut varier de 9 heures à plus de 14 heures et la fréquentation journalière peut aller de 250 à près de 750 individus environ. Ces indicateurs journaliers varient également selon la période d’exploitation (32 à 34 semaines de période scolaire, 7 à 8 semaines de vacances, 9 à 10 semaines de saison estivale).
A titre d’exemple, les établissements de la COBAS sont contraints par les contrats de délégations d’assurer une ouverture 350 jours par an, le volume horaire journalier consacré à l’ensemble des publics est de 12h en moyenne sur ces trois équipements. La fréquentation journalière moyenne est, elle, très variable d’un centre aquatique à l’autre ; allant de 366 entrées à Gujan-Mestras, à 284 au stade nautique de La Teste de Buch et 177 à la piscine d’Arcachon.
En dépit des contraintes scolaires et fédérales subies par ces établissements, l’accessibilité de l’équipement pour le public est très important et se traduit par un large panel de créneaux tant sur le plan quantitatif (50 % environ des heures d’ouverture de ce type de piscine sont réservées au public, soit un chiffre très au-dessus de la moyenne des piscines françaises14), que qualitatif (créneaux horaires bien adaptés à la disponibilité de la demande).
L’accessibilité sociale s’inscrit en général dans une volonté de proposer aux usagers un équipement qui soit à la portée du plus grand nombre.
Le souci de rentabilité est aussi à prendre en compte dans la mise en place de cette dynamique d’accessibilité. Il est alors primordial pour le gestionnaire de faire preuve d’adaptations, d’innovations, dans un univers aquatique encore trop souvent prisonnier de préceptes traditionnels (quasi-gratuité d’accès) et trop soumis à l’hégémonie fédérale (primat des exigences de la compétition dans la conception et l’utilisation de l’établissement).
L’un des points clés de la démarche d’accessibilité développée par les complexes aquatiques sport-loisirs est donc de proposer davantage de souplesse et d’autonomie dans l’utilisation de l’équipement. L’emprunt aux techniques de management des espaces commerciaux qui ont, les premiers, initié ce mode de fonctionnement, est ici patent.

Table des matières
Introduction
I. Le marché des piscines accueillant du public : Analyse du macro-environnement
A. Des piscines aux complexes aquatiques, analyse de l’évolution du secteur d’activité
B. La délégation de service public par la signature d’une convention d’affermage, comme mode de gestion de ces structures
C. La société EQUALIA confrontée à une importante intensité concurrentielle sur ce marché de la gestion de complexes aquatiques par délégation de service public
II. Analyse des axes stratégiques de gestion d’un complexe aquatique ; l’exemple du diagnostic interne des trois complexes aquatiques de la communauté d’agglomération du bassin d’Arcachon sud
A. Etude des contrats de délégations exposant les centres aquatiques à différentes contraintes
B. Analyse des facteurs clés de succès pour la gestion de ces centres aquatiques
C. Les domaines d’activités stratégiques des centres aquatiques
D. Etude de la satisfaction des usagers au moyen des chiffres de fréquentation et de l’enquête de satisfaction
E. Analyse des comptes d’exploitation et du Business Model
III. Différents leviers d’optimisation de la gestion d’un complexe aquatique
A. L’adoption d’une politique tarifaire judicieuse
B. Autres actions envisageables ayant pour objectif d’accroître l’activité des complexes aquatiques.
Conclusion
Bibliographie
Annexes
Table des matières

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