ANALYSE DE L’EXISTANT, IDENTIFICATION DES FORCES ET FAIBLESSES

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Avantages, obstacles et limites du Contrô le Interne

Tout système de Contrôle Interne présente aussi bien des avantages (2.1) que des obstacles et limites (2.2).
Les avantages du Contrôle Interne sont une meilleur e productivité (2.1.1) et une meilleure communication (2.1.2).

Meilleure productivité

Le Contrôle Interne oblige les dirigeants à définir un organigramme précis de l’entreprise. Cet organigramme précis harmonise le plan de travail et les attributions de chaque secteur d’activité.
La conception d’une organisation rationnelle, cohérente, fonctionnelle et générale s’impose à l’ensemble du personnel et lui donne une nouvelle image de ses attributions.

Meilleure communication

Les tâches et les objectifs de chacun étant clairement définis, les travaux sont mieux répartis, les routines allégées et les opérationsimplifiées.

Obstacles et limites du Contrôle Interne

Tout système de Contrôle Interne présente des obstacles (2.2.1) et des limites (2.2.2) qui peuvent être contrôlés ou non par les dirigeants del’entreprise.
Les obstacles du Contrôle Interne sont la confusion des termes, la confiance envers le personnel, et la confidentialité. En effet d’une part beaucoup de chefs d’entreprise confondent audit interne et Contrôle Interne, et d’autre part les chefs d’entreprise ont confiance dans leur personnel et il est difficile de les convaincre de l’importance des risques ou des malversations.
Et d’autres obstacles viennent quelques fois de l’e xistence de domaines sensibles (par exemple la paie est connue d’un petit nombre de personnes).
Un système de Contrôle Interne efficace, aussi bien conçu et appliqué soit-il, ne peut fournir à la direction qu’une assurance raisonnable – et non absolue – quant à la réalisation des objectifs d’une organisation ou à sa pérennité. Le Contrôle Interne peut fournir des informations au management pour son évaluation du degré de réalisation des objectifs qui lui sont fixés mais non transformer un mauvais manager en un bon manager. Au demeurant, le management n’a aucun contrôle sur les changements q ui pourraient intervenir dans la politique ou les programmes du gouvernement, ou dans le contexte démographique ou économique de son action. De tels changements peuvent imposer aux managers de revoir les contrôles et d’ajuster le niveau de risque acceptab le.
Le propre d’un système de Contrôle Interne efficace réduit la probabilité de ne pas atteindre les objectifs. Il n’en élimine pas pour autant le risque toujours présent que le Contrôle Interne soit mal conçu ou ne fonctionne pa s comme prévu.
En effet, dans la mesure où le Contrôle Interne rep ose sur le facteur humain, il est susceptible de pâtir d’erreurs de conception, de ju gement ou d’interprétation, de malentendus, de négligence, de la fatigue ou de la distraction,voire de manœuvres telles que collusion, abus ou transgression.
Une autre limite tient au fait que la conception d’un système de Contrôle Interne doit tenir compte de contraintes financières. Les bénéfices tirés des contrôles doivent, par conséquent, être évalués par rapport à leur coût.a Lvolonté de faire fonctionner un système de Contrôle Interne qui éliminerait tout risque de perte n’est pas réaliste et sa mise en œuvre serait probablement plus coûteuse que ne le justifierait le bénéfice qui en découlerait dans les faits. Pour déterminer si un contrôle particulier doit être mis en place, on doit prendre en compte non seulement la probabilité de survenance du risque correspondant et son incidence potentielle sur l’organisation mais aussi les coûts afférents à la mise en place de ce nouveau contrôle.
Les changements organisationnels et l’attitude du management peuvent avoir un impact réel sur l’efficacité du Contrôle Interne et sur le personnel qui le met en œuvre. C’est pourquoi il est nécessaire que la direction vérifieet actualise continuellement les contrôles, communique les changements au personnel et montre l’exemple en se conformant elle-même à ces contrôles.
Après avoir énuméré les avantages, obstacles et limtes du Contrôle Interne, il convient de le différencier brièvement des autres types de ontrôlec car des confusions de termes peuvent aussi constituer une autre limite.
Le Contrôle Interne est l’ensemble des sécurités qui contribuent à la maîtrise de l’entreprise; il se situe entre la comptabilité etla gestion. Le Contrôle Interne ne doit pas se confondre avec l’audit interne (3.1), l’inspection (3.2), et le contrôle de gestion (3.3), trois notions que nous allons présenter ci-après.

L’audit interne

L’audit interne est un examen critique qui vise à s’assurer que toutes les opérations de l’entreprise sont sous contrôle ; il apprécie le Contrôle Interne pour voir si les procédures existent (audit organisationnel), si chacun fait le travail conformément aux procédures (audit de conformité) et si les procédures permettent d’obtenir le meilleur résultat attendu (audit d’efficacité).

L’inspection

Concernant l’inspection, qu’il s’agisse des inspecteurs de police, des inspecteurs de l’éducation national ou des inspecteurs de l’armée,ils ont tous pour mission de porter un regard critique sur les personnes dans le but de s’assurer qu’elle respecte les règles qui leurs sont imposées. C’est pourquoi on entend dire en terme de raccourci qu’on inspecte les personnes alors qu’on audit le système (ou le fonctionnement ou les activités).

Le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion s’organise autour de la mesure du suivi et du contrôle des performances réalisées par toute entreprise ou partoute organisation ; le contrôle de gestion relève d’une démarche de la maîtrise de gestion etde conquête de l’efficacité du management ; il a pour rôle d’assister les responsables opérationnels dans la gestion des objectifs financiers et autres. Il intervient déjà au niveau de la planification pour la budgétisation, de la mise en œuvre pour l’exécution du Budget et du contrôle pou r l’analyse des écarts.
Ainsi l’audit interne, l’inspection, et le contrôle de gestion sont d’autres notions, d’autres types de contrôle qu’il ne faut pas confon dre avec le Contrôle Interne. Ce chapitre consacré aux théories générales sur le Contrôle Interne nous a permis de mieux comprendre ce domaine particulier de la Gestion qui est l’objet de notre étude.
Cette première partie nous a tout d’abord permis de situer le SBS dans la Présidence de l’Université et de prendre connaissance de sa structure, ses objectifs et attributions. Le SBS est rattaché à la DAF de l’Université, il assure des fonctions très délicates parce que ces dernières touchent à la gestion des ressources financières de l’Université.
Puis, nous avons présenté le Contrôle Interne qui est le domaine de notre étude. Dans ce cadre, nous avons défini cette notion puis énoncées objectifs et champs d’application et énuméré ses impératifs et principes. Nous avons ensuite cité ses avantages, obstacles et limites et enfin nous avons différencié cette notio des autres types de contrôle afin d’éviter d’éventuelles confusions de termes.
Ce cadre général de l’étude est indispensable car ourp mener correctement une analyse du Contrôle Interne au sein du SBS, il faut à la fo is comprendre le fonctionnement et les activités de ce Service et bien assimiler la notion de Contrôle Interne. Ceci étant fait, nous pouvons dès lors, dans la partie suivante, procéderà l’analyse de l’existant et l’identification des forces et faiblesses.

Diagnostic des forces et faiblesses au niveau de l’organisation du travail

Les forces (1.1) et faiblesses (1.2) organisationnelles du SBS sont les suivantes :

Forces

La principale force organisationnelle du SBS est la supervision hiérarchique des activités. Nous avons pu observer une grande présence des différents responsables (à savoir le Chef de Service, ses Adjoints et les Chefs de Division) au sein du Service. Globalement, tous les travaux sont supervisés par au moins un responsable qui veille à ce que ces derniers soient réalisés correctement et dans les temps impartis. Grâce à cette supervision, le SBS montre une certaine qualité de travail.

Faiblesses

Les principales faiblesses concernant l’organisation du travail constatées au sein du Service sont la mauvaise organisation de l’espace de travail (1.2.1) ainsi que l’imprécision de l’organigramme et l’absence de manuel de procédures (1.2.2).

Mauvaise organisation de l’espace de travail

L’espace de travail, c’est-à-dire la répartition des locaux et l’emplacement des bureaux au niveau du SBS présente de nombreuses défaillances. Nous avons pu constater qu’il n’y a pas de distinction précise entres les locaux attribués aux sous-services et au secrétariat alors que ces derniers ont des objectifs et tâches très différents. A titre d’exemple, la Division tampon du sous-service Soldes se trouve éloignée des autres divisions de ce sous-service car elle occupe la même pièce que le sous-service Budget.
Cette négligence dans l’organisation de l’espace qui paraît a priori anodine nuit pourtant aux activités du Service. Elle a entre autres pour conséquences néfastes une perte de temps causée par des déplacements pouvant pourtantêtre évités, entraînant ainsi une baisse des performances voire des baisses passagères de motivation, et une baisse de la protection des documents classés ou enregistrés et même des ensbi qui sont alors facilement accessibles aux autres sous-services.

Imprécision de l’organigramme et absence de manuel de procédures

Le SBS ne dispose ni d’un organigramme précis (1.2.2.1) ni d’un manuel de procédures (1.2.2.2). Nous pouvons donc dire qu’il y a atteinte au principe d’organisation.

Imprécision de l’organigramme

Le Service n’a pas d’organigramme précis qui fixe la place et délimite les fonctions de chacun. Il a ainsi été constaté un flou dans la définition réelle des fonctions et une certaine confusion au niveau même des agents. En effet, bienque la plupart d’entre eux (notamment les Chefs de Division) connaissent leurs principales attributions, ce n’est pas le cas pour tout le monde. Certains agents du Service sont « ballotés » entre deux sous-services (en considérant ici le Secrétariat comme un sous-service) en fonction des besoins et ne savent plus à quel sous-service ils sont réellement affiliés.
Cette lacune est grande partie liée au manque de personnel que nous décrirons dans la section 3. Il peut en résulter une baisse de la motivation ainsi qu’une négligence au niveau de l’accomplissement de certaines tâches car l’agent c oncerné n’a pas une fonction précise dont il maîtrise parfaitement tous les aspects. De plus, le problème peut à long terme aboutir à des désobéissances car l’agent n’identifie plus de supérieur hiérarchique précis.

Absence de manuel de procédures

Durant notre stage, nous avons pu constater que les autorités compétentes n’ont pas établi de manuel de procédures pour le SBS. Ainsi,aucune procédure au niveau du Service n’est formalisée. Les opérations sont exécutées selon les habitudes, par routine.
Il peut en résulter des risques tels qu’une inefficacité face aux problèmes (les omissions et déformations par exemple), des redondances de fonctions et des appropriations illégales de pouvoir.
Les forces et faiblesses de l’organisation ayant été identifiées et analysées, nous ferons de même en ce qui concerne les ressources financières et matérielles dans la section suivante.

Diagnostic des faiblesses au niveau des ressources matérielles et financières

Ces faiblesses sont l’insuffisance et l’obsolescenc e du matériel de bureau (2.1), le manque de mobiliers et d’espace (2.2) et l’insuffis ance du budget (2.3). Elles ne permettent pas d’assurer un bon niveau général de sécurité nuisentet aux performances du Service.

Insuffisance et obsolescence du matériel de bureau

Nous avons constaté que, à cause du manque de moyens financiers notamment, le matériel bureautique utilisé par le SBS est insuffisant et obsolète. Nous entendons ici par matériel bureautique les ordinateurs (2.1.1), les machines à écrire (2.1.2) et les divers matériels et consommables (2.1.3).

Table des matières

INTRODUCTION
PARTIE I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE
CHAPITRE I : PRESENTATIONS GENERALES
Section 1 : La Présidence de l’Université d’Antananarivo
1.1 Organigramme
1.2 Description des fonctions
1.2.1 La Présidence de l’Université d’Antananarivo
1.2.1.1 Les Vice-présidences
1.2.1.1.1 La Vice-présidence chargée de la formation, de la recherche, et des relations internationales
1.2.1.1.2 La Vice-présidence chargée du partenariat et des TIC
1.2.1.1.3 La Vice-présidence chargée des ressources
1.2.1.2 Les services rattachés à la Présidence
1.2.2 Les organes de Conseil
Section 2 : Le Service Budget et Soldes
2.1 Historique
2.2 Missions et attributions
2.3 Organisation
2.3.1 Organigramme
2.3.2 Description des fonctions
2.3.2.1 Le sous-service Budget
2.3.2.2 Le sous-service Soldes
2.3.2.3 Secrétariat et affaires générales
CHAPITRE II : THEORIES GENERALES SUR LE CONTROLE INTERNE
Section 1 : Le concept de Contrôle Interne
1.1 Définitions
1.2 Objectifs et champs d’application du Contrôle Interne
1.2.1 Objectifs du Contrôle Interne
1.2.1.1 Assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine
1.2.1.1 Assurer la qualité de l’information
1.2.1.3 Assurer l’application des instructions transmises
1.2.1.4 Favoriser l’amélioration des performances
1.2.2 Champs d’application du Contrôle Interne
1.3 Les composantes du Contrôle Interne
1.4 Impératifs et principes du Contrôle Interne
1.4.1 Impératifs du Contrôle Interne
1.4.1.1 Une organisation adaptée
1.4.1.2 Méthodes et procédures appropriées
1.4.1.3 Un personnel de qualité
1.4.1.4 La protection matérielle
1.4.1.5 La maîtrise des risques
1.4.2 Principes du Contrôle Interne
1.4.2.1 Principe d’organisation
1.4.2.2 Principe d’intégration
1.4.2.3 Principe de permanence
1.4.2.4 Principe d’universalité
1.4.2.5 Principe d’indépendance
1.4.2.6 Principe d’information
1.4.2.7 Principe d’harmonie
Section 2 : Avantages, obstacles et limites du Contrôle Interne
2.1 Avantages du Contrôle Interne
2.1.1 Meilleure productivité
2.1.2 Meilleure communication
2.2 Obstacles et limites du Contrôle Interne
2.2.1 Obstacles du Contrôle Interne
2.2.2 Limites du Contrôle Interne
Section 3 : Le Contrôle Interne et les autres types de contrôle
3.1 L’audit interne
3.2 L’inspection
3.3 Le contrôle de gestion
PARTIE II : ANALYSE DE L’EXISTANT, IDENTIFICATION DES FORCES ET FAIBLESSES
CHAPITRE I : DIAGNOSTIC DE L’ORGANISATION ET DES RESSOURCES
Section 1 : Diagnostic des forces et faiblesses au niveau de l’organisation du travail
1.1 Forces
1.2 Faiblesses
1.2.1 Mauvaise organisation de l’espace de travail
1.2.2 Imprécision de l’organigramme et absence de manuel de procédures
1.2.2.1 Imprécision de l’organigramme
1.2.2.2 Absence de manuel de procédures
Section 2 : Diagnostic des faiblesses au niveau des ressources matérielles et financières
2.1 Insuffisance et obsolescence du matériel de bureau
2.1.1 Les ordinateurs
2.1.2 Les machines à écrire
2.1.3 Les divers matériels et consommables
2.2 Manque de mobiliers et d’espace
2.2.1 Manque de mobiliers
2.2.2 Manque d’espace
2.3 Insuffisance du budget
Section 3 : Diagnostic des forces et faiblesses au niveau des ressources humaines
3.1 Forces
3.2 Faiblesses
3.2.1 Insuffisance des effectifs
3.2.2 Vieillissement du personnel
3.2.3 Absence de programme de recrutement et manque de formation
3.2.3.1 Absence de programme de recrutement
3.2.3.2 Manque de formation
CHAPITRE II : DIAGNOSTIC DES PROCEDURES
Section 1 : Au niveau du sous-service Budget
1.1 Contrôle et consolidation du budget de l’Université
1.1.1 Description de la procédure
1.1.2 Identification et analyse des forces et faiblesses
1.1.2.1 Forces
1.1.2.2 Faiblesses
1.2 Elaboration des états de déblocage
1.2.1 Description des procédures
1.2.1.1 Procédure de déblocage des heures complémentaires
1.2.1.2 Procédure de déblocage des bourses
1.2.1.3 Procédure de déblocage des subventions étatiques
1.2.2 Identification et analyse des forces et faiblesses
1.2.2.1 Forces
1.2.2.2 Faiblesses
1.3 Elaboration des états de décompte
1.3.1 Description de la procédure
1.3.2 Identification et analyse des forces et faiblesses
1.3.2.1 Forces
1.3.2.2 Faiblesses
Section 2 : Au niveau du sous-service Soldes
2.1 Le processus global
2.1.1 Description
2.1.2 Identification et analyse des forces et faiblesses
2.1.2.1 Forces
2.1.2.2 Faiblesses
2.2 Analyse au niveau des postes de travail
2.2.1 Division soldes du PAT
2.2.1.1 Description
2.2.1.2 Identification et analyse des forces et faiblesses
2.2.1.2.1 Forces
2.2.1.2.2 Faiblesses
2.2.2 Division salaires des ECD
2.2.2.1 Description
2.2.2.2 Identification des forces et faiblesses
2.2.2.2.1 Forces
2.2.2.2.2 Faiblesses
2.2.3 Division retenues et suivi du budget
2.2.3.1 Description
2.2.3.2 Identification des forces et faiblesses
2.2.3.2.1 Forces
2.2.3.2.2 Faiblesses
Section 3 : Au niveau du Secrétariat
3.1 Traitement du courrier
3.1.1 Description des procédures
3.1.1.1 Réception du courrier
3.1.1.2 Envoi du courrier
3.1.2 Identification et analyse des forces et faiblesses
3.1.2.1 Forces
3.1.2.2 Faiblesses
3.2 Classement et gestion des consultations
3.2.1 Description des procédures
3.2.2 Identification et analyse des forces et faiblesses
3.2.2.1 Forces
3.2.2.2 Faiblesses
PARTIE III : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS, RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
CHAPITRE I : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS AUX PROBLEMES D’ORGANISATION ET DE RESSOURCES
Section 1 : Solutions aux problèmes d’organisation du travail
1.1 Réorganisation de l’espace de travail
1.2 Elaboration d’un organigramme précis et d’un manuel de procédures
1.2.1 Elaboration d’un organigramme précis
1.2.2 Elaboration d’un manuel de procédures
Section 2 : Solutions aux faiblesses relatives aux ressources matérielles et financières
2.1 Acquisition et entretien du matériel bureautique
2.1.1 Acquisition et entretien des ordinateurs et machines à écrire
2.1.1.1 Acquisition, entretien et protection des ordinateurs
2.1.1.2 Acquisition et entretien de machines à écrire
2.1.2 Achat régulier de fournitures et consommables
2.2 Acquisition de mobiliers et extension de l’espace de travail
2.2.1 Acquisition de mobiliers
2.2.2 Extension de l’espace de travail
2.3 Augmentation du budget accordé au Service
Section 3 : Solutions aux faiblesses des ressources humaines
3.1 Recrutement
3.2 Formation du personnel
CHAPITRE II : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS AUX FAIBLESSES DANS LES PROCEDURES
Section 1 : Au niveau du sous-service Budget
1.1 Amélioration de la procédure de contrôle et consolidation du budget
1.2 Amélioration de la procédure d’élaboration des états de déblocage
1.3 Amélioration de la procédure d’élaboration des états de décompte
Section 2 : Au niveau du sous-service Soldes
2.1 Solutions aux faiblesses générales du processus d’ordonnancement
2.2 Solutions aux faiblesses au niveau de chaque Division
2.2.1 Solutions aux faiblesses au niveau de la Division soldes du PAT
2.2.2 Solutions aux faiblesses au niveau de la Division salaires des ECD
2.2.3 Solutions aux faiblesses au niveau de la Division retenues
et suivi du budget
2.2.3.1 Informatisation de l’écriture de liquidation
2.2.3.2 Octroi de personnel et répartition des tâches
Section 3 : Au niveau du Secrétariat
3.1 Répartition des tâches de traitement du courrier
3.2 Amélioration de la protection des documents classés
CHAPITRE III : RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
Section 1 : Résultats attendus
1.1 Résultats attendus au niveau du SBS
1.2.3 Meilleure protection des biens et de l’information
1.2.4 Meilleure qualité et disponibilité de l’information
1.2.5 Meilleure qualité des ressources humaines
1.2.5.1 Amélioration des connaissances et compétences
1.2.5.2 Augmentation de la motivation
1.2.5.3 Respect de la hiérarchie
1.2.6 Augmentation des performances du Service
1.2 Résultats attendus à plus grande échelle
1.2.1 Gain de performances de la DAF
1.2.2 Gain de crédibilité du SBS et de DAF
Section 2 : Recommandations générales
2.1 Recommandations à court terme
2.2 Recommandations à moyen et long terme
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES

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