ANALYSE DE LA PÉRÉNISATION D’UNE INSTITUTION DE MICROFINANCE

Le prêt commercial « LITCHI »

                Ce crédit s’adresse à tout membre de l’OTIV (individuel ou collectif) collecteur de litchi ou producteur qui compte vendre directement leur produit aux exportateur ou aux consommateurs direct (ou utilisateur). Le prêt commercial « LITCHI » est un crédit destiné à financer la collecte de ce produit par les membres de l’OTIV sous recommandation d’un agent de crédit et autorisation de la commission de crédit. Ce prêt exige une épargne préalable d’au moins vingt cinq pour cent (25%) du montant sollicité. Il permet de satisfaire les besoins de la clientèle de l’OTIV par la livraison de produits de qualité et aux quantités suffisantes et de saisir les meilleurs clients (bon payeur, à meilleur prix et à des quantités importantes).

Crédit Grenier Communautaire Villageois

                 Le crédit GCV ou crédit de stockage constitue un produit de crédit pour le Réseau OTIV Toamasina « ZL ». Il s’agit d’une avance contre un stockage de produits en attendant l’écoulement à un niveau de prix satisfaisant sur le marché. Les produits sont nantis et engagés avec dépossession dématérialisée par certificat de mise en gage enregistré. L’objectif est d’aider les membres producteurs de riz dans la gestion de leurs productions en vue de l’écoulement de leurs productions à des prix bas, et l’achat des prix plus haut au moment des périodes de soudure. Ce produit de crédit est valable aussi pour les autres types de produits comme l’arachide, oignons, haricots, girofle…

L’erreur d’opération

                    Le fait de traiter les informations manuellement peut occasionner des erreurs de transcription des opérations au guichet jusqu’au traitement comptable. Cela entraine des écarts et la recherche des sources d’écart dépense beaucoup de temps. Le temps de réflexion et de mise à jour sont souvent perturbés par le problème sus mentionné. Ainsi, on constate des erreurs de calcul au niveau des intérêts et pénalités de retard surtout lorsqu’il y a modification no conforme au calendrier établi dans le contrat. Cette situation s’explique par exemple par le retard de remboursement. Ces erreurs peuvent être réduites en mettant en place l’information accompagnée d’une vigilance de contrôle interne.

L’impact de l’inflation sur l’exploitation de l’OTIV

                 Ce phénomène met en péril l’exploitation de l’institution dans la mesure où elle affaiblit la capacité de remboursement de crédit des membres emprunteurs. En effet, l’inflation risque de freiner les activités économiques (qui peuvent être de projet financé par les institutions comme l’OTIV) et de diminuer par conséquent les rentabilités de ceux-ci. Le cas échéant, les emprunteurs ont du mal à rembourser leurs dettes. De même, pour les membres ayant bénéficiés des crédits de consommation, la diminution réelle de leurs revenus suite à cette inflation doit correspondre à la baisse de leurs capacité de remboursement par rapport à celle calculer lors de l’analyse préalable. Cette situation devra se finaliser à un portefeuille de crédit en retard caractérisé par un taux des prêts en retard élevé. Il faut noter que ce dernier doit être provisionné c’est-à-dire, constater comme charge, selon les règlementations et la politique en vigueur. Ce qui se finalise à la diminution de l’excèdent d’exploitation, voire au déficit. En outre, l’inflation risque aussi de produire non seulement le freinage des nouveaux dépôts mais aussi d’entrainer massivement le retrait d’épargne par les membres dans l’OTIV. Se qui se traduit donc par la diminution énorme de liquidité de l’institution en question, étant donné que les épargnes des membres représentent les principales ressources financières de l’OTIV. Dans ce cas, la performance de cette dernière en matière d’octroi de nouveaux crédits est mise en cause.

Table des matières

INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : CONTEXTE GENERAL DE l’OTIV TOAMASINA « ZL »
CHAPITRE I: PRESENTATION GENERALE DU RESEAU
1.1. Historique
1.2 Le réseau
1.2.1. Définition du Réseau
1.2.2 Raison d’être du Réseau
1.2.3 Organisation du Réseau
1.3 L’OTIV
1.3.1 Définition de l’OTIV
1.3.2 Rôles de l’OTIV
1.3.2.1 L’OTIV et l’Etat
1.3.2.2 L’OTIV proprement dite
1.3.2.2.1. Rôles économique et social
1.3.2.2.2. Rôles éducatifs
1.3.3 Organisation de l’OTIV
1.3.3.1. Description du personnel
1.3.3.2. Structure et organigramme de l’OTIV
1.3.3.3. Descriptions des tâches
1.3.3.3.1. Le Gérant
1.3.3.3.2. L’ADC ou l’Agent de Crédit
1.3.3.3.3 Le caissier principal
1.3.3.3.4. Les caissiers
1.3.3.3.5. Le secrétaire
1.4 L’Union
1.4.1 Objectifs de l’Union
1.4.2 Organigramme de l’UNION
1.4.2.1. Définition
1.4.2.2. Descriptions des postes de travail
1.4.2.2.1. Le Directeur des Opérations
1.4.2.2.2. Le Service Technique
1.4.2.2.3. Le Service de Surveillance et de Sécurité Financière
1.4.2.2.4. Le Service Administratif et Financier
1.4.2.2.5. Service Formation – Communication et Marketing
1.4.2.2.6. La cellule de recouvrement
1.4.2.2.7. Le service caisse féminine
1.4.3. Le structure de troisième niveau : la fédération
CHAPITRE II: LES ACTIVITES OFFERTES PAR LE RESEAU OTIV TOAMASINA « ZL »
2.1. La collecte des épargnes
2.1.1. Les différentes sortes de dépôts
2.1.1.1. Le dépôt à vue
2.1.1.2. Le dépôt spécialisé
2.1.1.3. Le DAT (Dépôt à Terme)
2.1.1.4. L’épargne bloquée
2.1.1.5. Le dépôt sur salaire
2.2. L’octroi de crédit
2.2.1 Définition de crédit
2.2.2 Conditions d’octroi de crédit à un membre
2.2.3 Les différents types de crédit
2.2.4 La durée et le mode de remboursement de prêt
2.2.5 Le circuit de crédit
2.2.6 Conditions générales de prêt
2.3. Les produits de crédit
2.3.1. Crédit commercial
2.3.1.1. Le prêt commercial « MIHARY »
2.3.1.2. Le prêt commercial « LITCHI »
2.2.2. Crédit paysan :
2.2.3. Crédit paysan avec Fonds de Garantie Mutualiste(FGM)
2.2.4. Crédit Grenier Communautaire Villageois
2.2.5. Crédit pleinement garanti
2.2.6. Crédit MAHAVONJY
2.2.7. Crédit MANAMPY
2.2.8. Crédit scolaire
CHAPITRE III : LE SYSTEME COMPTABLE DU RESEAU OTIV TOAMASINA « ZL »
3.1 Définition
3.2 Les procédures comptables
3.2.1. Quotidiennement
3.2.2. Mensuellement et Annuellement
3.2.3. Schéma récapitulatif du processus des travaux de fin d’exercice ( shéma n°06)
3.3. Les états financiers
3.3.1. Le bilan
3.3.1.1. Présentation de l’actif
3.3.1.1.1. L’actif productif
3.3.1.1.2. L’actif improductif
3.3.1.2. Présentation du passif
3.3.1.2.1. Le passif entrainant des couts
3.3.1.2.2. Le passif n’entrainant pas des couts
3.3.2. Les comptes de résultat
3.3.2.1. Les comptes produits
3.3.2.2. Les comptes charges
DEUXIEME PARTIE : APPROCHE PARTICIPATIVE DES DIFFERENTES INSTANCES AU SYSTEME
CHAPITRE I- FACTEURS DE BLOCAGE D’UNE INSTITUTION DE MICROFINANCE
1.1. Facteurs liés aux caractéristiques de la population cible
1.1.1- L’identité et la situation géographique
1.1.1.1- Normes culturelles
1.1.1.2- Sexe
1.1.1.3- Age
1.1.1.4- Identité légale
1.1.1.5- Niveau d’alphabétisation
1.1.1.6- Situation géographique
1.1.2. Les moyens de subsistance
1.1.2.1- Niveau de revenu
1.1.2.2- Type d’activité exercée
1.2. Les facteurs liés aux institutions de Microfinance
1.2.1. La perte de confiance vis-à-vis de l’institution
1.2.2- Le niveau d’attractivité du produit
1.3. Les différents types des risques dans une IMF
1.3.1. les risques opérationnels
1.3.2. les risques liés à la gestion financière
1.3.3. les risques institutionnels
1.3.4. les risques externes
CHAPITRE II : IDENTIFICATION DES RISQUES DANS LE RESEAU OTIV TOAMASINA ZONE « LITTORALE »
2.1. Identification des risques opérationnels
2.1.1. L’erreur d’opération
2.1.2. L’erreur de mécanisme comptable
2.1.3. Détournement sous diverses formes
2.1.4. Les cambriolages
2.1.5. Les risques d’impayés
2.1.5.1. La mauvaise étude de crédit
2.1.5.2. Le manque de compréhension de l’emprunteur sur l’utilisation de crédit
2.1.5.3. La détournement de l’objet de prêt
2.1.5.4. Manque de suivi après l’octroi du prêt
2.1.5.5. Anticipation trop optimiste des marchés
2.1.6. Limites au contrôle interne
2.1.6.1. Le nombre restreint d’employés
2.1.6.2. Le cout élevé de certains contrôles
2.1.6.3. La collusion entre employés
2.1.7. Comité de contrôle non opérationnel
2.2. Les risques institutionnels
2.2.1. La nouvelle loi en Microfinance
2.2.2. Les risques de taux d’intérêt
2.3. Les risques concurrentiels
2.3.1. Vol de cerveau
2.3.2. Moyen en capital
2.4. Les risques externes
2.4.1. Les facteurs économiques
2.4.1.1. L’inflation
2.4.1.1.1. L’impact de l’inflation sur l’exploitation de l’OTIV
2.4.1.1.2. L’impact de l’inflation sur le fonds propre de l’OTIV
2.4.1.2. La variation des prix des produits
2.4.2. Le risque climatique
CHAPITRE III : PROPOSITION A LA PERENISATION DU RESEAU OTIV
3.1. Les orientations stratégiques de l’institution de Microfinance
3.1.1. Stratégie basée sur la clientèle
3.1. 2. Stratégie basée sur la capacité institutionnelle
3.1.2.1- Bonne gouvernance
3.1.2.2- Instauration d’un service clientèle
3.1.2.3- Gestion des risques
3.1.3. Recommandations au niveau de la démarche sur la population
3.1.3.1. La culture de développement
3.1.3.1.1. La culture crédit et la culture administrative
3.1.3.1.2. L’épargne
3.1.3.2. La consolidation de l’esprit de solidarité
3.2. Améliorations en matière d’organisation
3.2.1. Pour le comité de contrôle
3.2.2 Amélioration au niveau des outils et de traitement des informations
3.2.3 Contrôle de déboursement de crédit aux membres
3.2.3.1. Les actions à entreprendre
3.2.3.2. La nécessité de formation de membres
3. 3. Amélioration du système de contrôle interne
3.3.1. Suggestions au niveau de contrôle d’audit interne
3.3.1.1 Sur le mode d’intervention
3.3.1.2 Sur le plan organisationnel
3.3.2. Les niveaux de contrôle interne : participation des différentes instances
3.3.2.1 Les employés
3.3.2.2 L’organe délibérant
3.3.2.3 Le service technique
3.3.2.4 L’audit interne ou l’inspection
3.3.3. Nécessité du renforcement de l’audit interne pour le contrôle de l’OTIV
3.3.3.1 Facteurs de succès de l’audit interne
3.3.4. Avantages de ces mécanismes de contrôle interne pour l’OTIV
3.3.4.1 Sur le traitement des informations
3.3.4.2 Sur le contrôle interne
3.3.4.3 Sur l’audit interne
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES

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