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L’implication organisationnelle
Origine et conceptualisation
Traduction française du terme « commitment », l’implication semble avoir été introduite dans les recherches scientifiques par Foote (1951), qui l’utilisa pour examiner la manière dont les actifs initient et maintiennent les lignes d’activités (Hennequin, 2006). Il s’agit d’un concept fortement mobilisé par les chercheurs depuis les années 1997. Les conceptualisations et opérationnalisations sont nombreuses (Meyer et Herscovitch, 2001) mais l’essence du concept fait référence à un état psychologique par lequel le salarié reconnaît, accepte et partage les valeurs et les objectifs de son organisation. Plus les valeurs et les objectifs entre le salarié et l’organisation sont convergents, plus l’implication est élevée et inversement (Beinten Dulac, Vandenberghe, 2004). En effet, de nombreux modèles ont été proposés pour décrire ce lien particulier qui unit un individu à son organisation. Ce n’est que depuis le modèle tridimensionnel14 proposé par Allen et Meyer (1990, 1991, 1996) qu’un certain consensus a été trouvé sur ce concept. Ce modèle a été toutefois encore soumis à discussions et évolutions (Neveu, 1994 ; Ko et al., 1997).
Nous estimons qu’il existe une confusion entre l’engagement (job involvement) et l’implication (organizational commitment). Pour éviter toutes confusions, Neveu (1996) recommande de parler d’engagement lorsqu’il s’agit de la relation entre l’individu et son travail, le terme d’implication étant réservé à la relation qui unit l’individu à son organisation. Nous considérons que ces deux facteurs sont liés même s’il est vrai que le salarié peut s’impliquer dans son travail sans forcément être fidèle à son entreprise. Il devient capital de considérer à la fois l’implication tant au niveau du travail qu’au niveau de l’organisation pour déterminer le degré de fidélité du salarié.
La définition de l’implication organisationnelle
Faisant écho à la multitude des définitions, plusieurs modèles, permettant d’appréhender l’implication organisationnelle, ont été proposés. Par exemple, les modèles centrés sur ce qui motive les comportements. Angle et Perry (1981) ainsi que Mayer et Schoorman (1992) différencient les dimensions de l’implication à partir de leurs conséquences comportementales ainsi que les modèles intégrateurs des dimensions affectives et instrumentales. Constatant que la majorité de la recherche relative à l’implication organisationnelle s’intéresse aux dimensions instrumentale et affective de manière séparée, Penley et Gould (1988) ainsi qu’ O’Reilly et Chatman (1986) estiment nécessaire de les regrouper en un seul modèle.
Une manière d’appréhender le concept d’implication organisationnelle consiste à distinguer l’approche attitudinale de l’approche comportementale (Mowday et al., 1982 ; Meyer et Allen, 1997). Afin de distinguer quel cas de figure s’applique, il est nécessaire de se poser la question du processus qui mène au développement de l’implication. La cible d’implication n’intervient donc pas dans la nature attitudinale ou comportementale du concept (Meyer et Allen, 1997). Deux perspectives peuvent être envisagées (Mowday et al., 1982 ; Meyer et Allen 1997) : l’implication attitudinale et l’implication comportementale. L’implication attitudinale correspond au processus psychologique par lequel les individus envisagent la nature de leurs relations avec leur organisation, leur manager, leur travail, etc. tandis que l’implication comportementale correspond au processus par lequel le comportement passé des individus les lie à l’organisation, à leur manager, leur travail, etc. Dans ce cas, l’individu est davantage impliqué envers une ligne de conduite qu’envers une cible. Cette conception de l’implication correspond à celle de Becker (1960).
Si Charles-Pauvert et Commeiras (2002) précisent que la plus grande partie de la littérature s’intéresse surtout à l’approche attitudinale de l’implication, Meyer et Allen (1991, p.62) ont souhaité, dans leur appréhension de l’implication organisationnelle, concilier ces deux approches en considérant l’implication comme un état psychologique qui reflète le type de relation unissant un individu à son organisation et qui influence sa décision de poursuivre cette relation. Le lien psychologique qui unit l’employé à son organisation et qui rend moins probable son départ volontaire de l’organisation (Allen et Meyer, 1996, p.252). Dans la littérature, que l’implication organisationnelle corresponde à un attachement psychologique (O’Reilly et Chatman, 1986), qu’elle repose sur un raisonnement calculé (Becker, 1960), ou encore sur l’intériorisation des normes (Wiener, 1982), elle reflète la relation qui existe entre l’individu et l’organisation dans laquelle il travaille. Dès lors, l’approche attitudinale se focalise sur les antécédents et les conséquences alors que l’approche comportementale s’intéresse aux conditions de répétition d’un comportement et à ses effets sur l’attitude (Vandenberghe, Landry et Pannaccio, 2009).
L’intention de démission volontaire
Définition
Il s’agit d’une séparation volontaire d’un individu d’une organisation (Price et Mueller, 1981). Le turnover est un phénomène qui exprime les mouvements d’entrées et de départs des travailleurs d’une organisation (Price, 1977 ; Morin et Renaud, 2009). Le turnover – ou rotation de la main d’œuvre, taux de rotation, départ, taux de départ, intention de quitter, intention de départ – accepte de nombreuses définitions et autant de déclinaisons (Morin et Renaud, 2009), en s’inspirant du modèle développé par March et Simon en 1958 (Trevor et 2001). De manière générique, le turnover – rotation de main d’œuvre – possède deux dimensions. Il peut être soit intra organisationnel – entrée et sortie de collaborateurs dans une même organisation – soit extra organisationnel – mouvement des membres hors de l’organisation (Price, 2001). « Le roulement est l’ampleur du mouvement individuel qui franchit la frontière d’appartenance à un système social » (Neveu, 1994 ; Price, 1977, p.4). Toutefois, cette définition ne distingue pas entre le départ volontaire et le départ à l’initiative de l’employeur. Weil et Kimball (1995) pensent qu’il est le départ d’un individu de son organisation pour des raisons autres que le décès, la maladie, ou la suppression du poste occupé. En outre, ils distinguent, de manière classique, le départ volontaire du départ involontaire selon que celui-ci est initié par le titulaire du poste (le salarié) ou par l’entreprise.
Au cœur de la fidélité organisationnelle
En effet, le départ volontaire est une attitude qui conduit à une rupture de l’appartenance à un système social à l’initiative exclusive du salarié (Colle, 2006). Dans un départ volontaire, le salarié décide de quitter l’organisation (Wagar et Rondeau, 2006). Pour nous, le turnover est une attitude consciente et délibérée de quitter l’organisation. A ce propos, nous nous focalisons sur l’intention de démissionner, (l’intention de turnover, l’intention de quitter, l’intention d’arrêter, l’intention de départ, départ) entendue comme la perception qu’ont les personnes concernant leur probabilité d’abandonner volontairement l’organisation pour laquelle elles travaillent actuellement (Carmeli et Weisberg, 2006). Dans cette étude, le départ désigne le désir du salarié de rompre la relation avec l’entreprise qui l’emploie ; il s’agit donc d’une volonté de rupture du contrat d’emploi de la part de l’individu (Neveu, 1996 ; Diwany, 2008). L’intention se distingue dans cette recherche de l’action, dont le débat, vieux de quelques décennies, n’est toujours pas clos. A l’instar de la définition du roulement présentée par Price (1977), celle proposée ici aborde le départ volontaire sous un angle individuel, dans une perspective dynamique et en s’appuyant sur la notion d’appartenance à un système social (Neveu, 1994). Lors de départs volontaires, le turnover peut avoir des conséquences fonctionnelles pour l’organisation – départ d’un collaborateur non performant, apparition d’idées nouvelles, diminution du vieillissement des effectifs (Colle et Merle, 2007) – ou dysfonctionnelles – nombre de départs élevé, départ d’acteurs performants et compétents (Dalton et al, 1982).
Les raisons liées au départ
L’individu est libre de rester ou de quitter l’organisation pour laquelle il travaille. Certains départs sont liés à des causes personnelles, d’autres à des contingences négatives de l’organisation, pourtant souvent évitables (Dalton et al., 1982). Le bris du lien entre l’individu et l’organisation mène au départ du salarié (Morin et Renaud, 2009). Nous synthétisons en causes individuelles et causes contingentes (Kopel, 2003) de modèles explicatifs existant dans la littérature.
D’un côté, le turnover peut être lié à un raisonnement individuel (Neveu, 1996 ; Johnson, 2003 ; March et Simon, 1958 ; Mobley et al., 1979 ; Schmidt et Hunter, 1998 ; Barrick, Zimmerman, 2009), où la cause se retrouve dans l’analyse personnelle de réelles ou incertaines opportunités de carrière dans l’organisation (Peyrat-Guillard, 2002), les acteurs étant nomades et instables, car à la recherche de voies de carrières acceptables, en termes de primes ou d’intérêt de fonction (Cadin et al., 1999).
De l’autre côté, la dégradation d’un contexte peut entrainer une insatisfaction progressive, se manifestant soit par l’expression du mécontentement en vue de le résoudre, soit par l’abandon et donc la sortie (Hirschman, 1970). L’acteur quitte ici l’organisation par force en raison de variables organisationnelles, de déficiences de modes de fonctionnement, de pratiques de GRH ou encore de facteurs de nature économique, comme l’état plus ou moins favorable du marché du travail (Neveu, 1996). En effet, le turnover peut être influencé par le poste (Atchison et Lefferts, 1972 ; Krackhardt et Porter, 1981 ; Fang, 2001, etc.), le secteur d’activité (Bluedorn, 1982 ; Theodossiou, 2002), l’âge (Healy et al., 1995 ; Iverson et Pullman, 2000), le niveau de management (Furtado et Karan, 1990), les conditions du marché du travail (Anderson et Buckholz, 2001, Longennecker et Scazzero, 2003) et le salaire (Stiglitz, 1974 ; De Paola et Scoppa, 2007). Enfin, le choix du temps de travail (Palmero, 2000), la satisfaction au travail (Vroom, 1964 ; Brayfield et Crockett, 1955 ; Porter et Steers, 1973 ; Tett et Meyer, 1993 ; Egan et al., 2004, etc.), la motivation (Vroom, 1964 ; Herzberg, 2003) – et leurs contraires – ainsi que la culture de l’apprentissage organisationnel (Egan et al., 2004) influencent le turnover.
En guise de conclusion, dans leur synthèse de la documentation relative aux différents modèles de taux de roulement, Steel et Lounsbury (2009) constatent que les construits attitudinaux tels ceux de satisfaction au travail et d’engagement organisationnel sont en quelque sorte devenus des mécanismes centraux permettant d’expliquer le processus sous-jacent à la décision de quitter une organisation. Selon ces mêmes auteurs, plusieurs études empiriques (Steel et Ovalle, 1984 ; Carsten et Spector, 1987 ; Tett et Meyer, 1993 ; Griffeth, Hom et Gaertner, 2000) ont également démontré que des intentions de comportement, telle l’intention de quitter, s’avèrent d’excellents prédicteurs du taux de roulement. Toujours selon Steel et Lounsbury (2009), enfin, certains déterminants secondaires pourraient aussi exercer une certaine influence sur la décision de quitter ou de rester dans une organisation.
Les modèles explicatifs de la fidélité organisationnelle
Les modèles seront exposés en deux grandes catégories basés notamment sur les deux dimensions retenues pour la mesure de la fidélité des salariés.
Différentes conceptions de l’implication organisationnelle ont été développées. Chacune d’elles fait varier le nombre et l’intitulé des dimensions. Le modèle de Porter et de ses collègues (1974), incontournable dans la littérature sur l’implication organisationnelle, sera présenté dans un premier temps. Ensuite, nous nous focaliserons sur les modèles intégrants les états d’esprit recensés dans la littérature. Enfin, une synthèse sur les caractéristiques des modèles centrés sur la motivation des comportements puis les modèles intégrateurs des dimensions affective et instrumentale seront mentionnés. Puis, les modèles principaux sur l’intention de départ importants pour l’objet de notre recherche seront ensuite développés.
Les modèles explicatifs de l’implication organisationnelle
Le modèle pionnier de Porter, Steers, Mowday et Boulian (1974) sera présenté avant le développement des modèles intégrateurs centrés sur les états d’esprits, très pertinents pour cette recherche et ayant le mérite de mobiliser la majorité des tendances de la littérature sur la question de l’implication organisationnelle.
Le modèle de Porter, Steers, Mowday et Boulian (1974)
A l’origine de l’échelle de mesure la plus utilisée pour mesurer l’implication organisationnelle, le modèle développé par Porter et ses collègues (1974) mérite d’être souligné. Ces auteurs définissent l’implication organisationnelle comme « la force de l’identification d’un individu à une organisation et de son implication en son sein ».15
Dans cette approche, « l’implication organisationnelle est caractérisée par trois éléments:
(1) Une forte croyance et acceptation des valeurs et objectifs de l’organisation,
(2) Une volonté de faire de considérables efforts au nom de l’organisation,
(3) Un désir de rester membre de l’organisation. »
Quelques années plus tard, Mowday, Steers et Porter (1979) ont développé l’échelle de mesure connue sous le nom d’OCQ ou Organizational Commitment Questionnaire. Si la fiabilité de ce construit est remise en cause (Bozeman et Perrewé, 2001), la majorité des recherches fait pourtant appel à cet instrument de mesure (Hogan et al. 2006, Siu et Cooper, 1998). Par ailleurs, nombreux sont les modèles qui se sont inspirés de celui-ci et l’ont développé.
Le modèle de Jaros, Jermier, Koehler et Sincich (1993)
Pour eux, l’implication organisationnelle est composée des trois dimensions suivantes: l’implication continue, l’implication affective et enfin l’implication morale. Si ces trois dimensions semblent se rapprocher de celle de Meyer et Allen (1990, 1991), seule la définition de l’implication continue est identique. Ainsi, l’implication continue s’inspire très largement des travaux de Becker (1960) et de sa théorie du « side-bet ». Les investissements et avantages accumulés diminuent donc l’attraction d’opportunités extérieures. Le lien qui lie l’individu à l’organisation est donc le résultat d’un calcul raisonné alors qu’il est le résultat d’une émotion lorsqu’il s’agit de la dimension affective. Quant à l’implication affective : Elle est définie comme « le degré auquel un individu est psychologiquement attaché à son organisation et se manifeste par des sentiments comme la loyauté, l’affection, l’enthousiasme, la tendresse, le bonheur et le plaisir ».17 Dans cette définition, l’accent est mis sur l’affect expérimenté par l’individu et se différencie donc de la définition de Meyer et Allen (Meyer et Herscovitch, 2001). Enfin, la dimension morale est basée sur l’internalisation des normes, des valeurs, des objectifs et sur l’identification à l’autorité organisationnelle. Cette vision de l’implication morale se rapproche en certains points de la vision de l’implication affective de Meyer et Allen (1990, 1991).
Ce modèle, tout comme le modèle de Meyer et Allen, il permet de s’intéresser au profil d’implication organisationnelle d’un individu puisque les trois dimensions peuvent être abordées de manière simultanée. Par ailleurs, le fait d’aborder la dimension affective simplement à partir de l’affect permet d’éluder le problème de sa confusion avec le concept d’identification. Par ailleurs, le questionnaire présente l’avantage de comporter peu d’items, ce qui peut être utile lors de la diffusion d’un questionnaire. Ce modèle n’a pourtant pas suscité autant d’intérêt que celui de Meyer et Allen, certainement parce qu’il a pâti de l’antériorité de celui d’Allen et Meyer publié deux années auparavant. Par ailleurs, il ne prend pas en compte l’obligation que peut ressentir un individu à rester dans son organisation. Le modèle développé par Meyer et Allen (1991, 1997) étant celui sur lequel se basent la plupart des travaux relatifs à l’implication organisationnelle, il est donc à ce jour le plus avancé et éprouvé. Aussi, le recours à celui-ci pour la suite de cette étude est fortement tributaire de l’état d’esprit sur lequel ce modèle est fondé.
La relation entre les réponses affectives envers le travail et l’intention de départ
Selon ce modèle, l’intention de départ est influencée par les réponses affectives envers le travail et par des influences extra-professionnelles. Steers et Mowday s’appuient sur des recherches antérieures pour formuler l’hypothèse selon laquelle un niveau faible de satisfaction au travail et d’implication organisationnelle conduira à une intention de départ volontaire accrue (Fishbein, 1967 ; Mobley, 1977 ; Price, 1977). Les influences extra-professionnelles qui peuvent influencer l’intention de départ concernent notamment le conjoint, la famille et les activités extra-professionnelles.
La relation entre l’intention de départ et le départ effectif
A l’instar de March et Simon (1958), Steers et Mowday considèrent que le départ effectif est déterminé par la combinaison d’une intention de départ et de l’existence d’opportunités de travail alternatives. Selon ces auteurs, l’intention de départ peut influencer le départ effectif de manière directe ou indirecte. Dans le premier cas de figure, l’individu décide de quitter son entreprise, peu important l’existence d’alternatives de travail disponibles. Dans le second cas, l’individu qui souhaite quitter son organisation recherche préalablement des alternatives préférables de travail. Ces opportunités externes sont influencées par les caractéristiques individuelles du salarié et par les conditions économiques et du marché du travail.
Dans le cas où l’individu n’aurait pas ou peu d’alternatives de travail à sa disposition, il serait alors moins enclin à quitter son entreprise et se tournerait dès lors vers des modes alternatifs d’accommodation afin de réduire sa frustration de ne pouvoir quitter l’entreprise. L’absentéisme, le sabotage, mais également l’alcool ou la drogue, sont des modes alternatifs d’accommodation fréquemment cités. En revanche, si l’individu est confronté à des opportunités externes de travail, il y a de fortes chances que le départ devienne effectif.
Discussion du modèle
Le modèle de Steers et Mowday (1981) intègre diverses théories antérieures liées au départ volontaire. Toutefois, certains aspects de ce modèle sont novateurs. Ainsi, il comporte plusieurs nouvelles variables :
(1) l’information disponible sur l’emploi et l’organisation ;
(2) le niveau de performance comme facteur de réponses affectives envers le travail ;
(3) les attitudes au travail autres que la satisfaction (implication organisationnelle, engagement au travail) ;
(4) les influences extra-professionnelles ;
(5) les efforts pour changer la situation ;
(6) les modes alternatifs d’accommodation.
Le modèle de Steers et Mowday a notamment été testé empiriquement par Lee et Mowday (1987). Les résultats confirment que l’intention de départ est le déterminant principal du départ effectif, mais infirment un certain nombre de relations posées en hypothèses. Ainsi, la présence d’opportunités alternatives ne contribuerait pas à une prédiction du départ volontaire. De même, l’étude ne met pas en évidence d’effet interactionnel entre l’intention de départ et les opportunités de travail disponibles. En outre, il apparaît que le modèle expliquerait uniquement 5% de la variance du départ, pour l’échantillon de l’étude.
Toutefois, Lee et Mowday (1987) reconnaissent l’intérêt d’un tel modèle compréhensif. Celui-ci peut aider les chercheurs et les managers à mieux appréhender le processus de départ. En outre, ce modèle ouvre la voie à de nombreuses pistes de recherche.
Apport du modèle pour notre recherche
Le modèle de Steers et Mowday (1981) nous paraît contenir de nombreux éléments pour analyser l’influence de la marque employeur sur la fidélité des salariés.
Primo, il s’agit d’un modèle qui part de l’individu en considérant que c’est lui seul qui prend la décision de départ ou de maintien dans l’entreprise. Cela justifie notre approche de la question par le concept de fidélité et non de fidélisation, tel que nous l’avons clarifié.
Secundo, Steers et Mowday considèrent par ailleurs que chaque employé possède des attentes différentes selon ses valeurs et ses besoins à un instant donné. C’est la comparaison de ces attentes personnelles et des caractéristiques organisationnelles qui explique, au moins en partie, les réponses affectives des salariés envers leur travail et, indirectement, leur fidélité à l’égard de leur entreprise. La marque employeur s’inscrit dans cette perspective en contribuant à la satisfaction des attentes individuelles de chaque salarié par l’offre de divers avantages. Par ailleurs, il serait nécessaire d’étudier les attentes des salariés par rapport à la marque employeur, tous les salariés n’étant sans doute pas sensibles de la même manière à toutes les dimensions sensées offrir des avantages aux salariés.
Le modèle de Neveu (1993, 1994)
Présentation du modèle
A la lumière des recherches antérieures, Neveu (1994) a proposé son propre modèle du départ volontaire. Celui-ci se fonde essentiellement sur le modèle de McFarlane-Shore et al. (1990), en tenant compte des deux critiques précédemment formulées. Ainsi, Neveu a regroupé les deux variables organisationnelles en une seule : l’implication organisationnelle. En outre, il a ajouté à son modèle une variable intermédiaire relative à l’état de santé de l’économie : la perception des opportunités externes d’emploi. Dès lors, le modèle de Neveu comprend l’étude de sept variables ( figure 5 ) .
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
0.1. L’exploration du problème de recherche
0.2. Les questions et les objectifs de l’étude
0.3. L’importance et l’intérêt de la recherche
0.4. L’architecture de la thèse
1ère PARTIE: ANALYSE DE LA LITTERATURE ET IDENTIFICATION DU MODELE CONCEPTUEL
CHAPITRE 1: AU CŒUR DE LA FIDELITE ORGANISATIONNELLE
1.1. La fidélité et ses différentes approches
1.2. Comment peut-on mesurer la fidélité organisationnelle ?
1.3. Les modèles explicatifs de la fidélité organisationnelle
CHAPITRE 2: LE CONCEPT DE LA MARQUE EMPLOYEUR
2.1. Les différentes approches de la marque
2.2. La mesure de la marque employeur dans la littérature
2.3. Les déterminants de la marque employeur
CHAPITRE 3: LE MODELE ET LES HYPOTHESES DE RECHERCHE
3.1. Le cadre d’analyse théorique de la recherche
3.2. Le modèle identifié et la justification des choix de variables
3.3. La formulation des hypothèses de recherche
2ème PARTIE: APPROCHE METHODOLOGIQUE ET VALIDATION DU MODELE CONCEPTUEL
CHAPITRE 4: APPROCHES METHODOLOGIQUES DE L’ETUDE
4.1. L’état du système bancaire au Bénin
4.2. La méthodologie de l’étude
4.3. L’opérationnalisation des variables du modèle
CHAPITRE 5: LES RESULTATS DES ETUDES EMPIRIQUES
5.1. L’analyse factorielle exploratoire
5.2. L’analyse factorielle confirmatoire des échelles de mesure
5.3. Tests des modèles de recherche
CHAPITRE 6: LA DISCUSSION DES RESULTATS DE L’ETUDE
6.1. Discussion des résultats au regard des travaux existants
6.2. Discussion des résultats au regard des variables de contrôle
6.3. Contributions liées à la recherche
CONCLUSION GENERALE
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