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Lโimplication organisationnelle
Origine et conceptualisation
Traduction franรงaise du terme ยซ commitment ยป, lโimplication semble avoir รฉtรฉ introduite dans les recherches scientifiques par Foote (1951), qui lโutilisa pour examiner la maniรจre dont les actifs initient et maintiennent les lignes dโactivitรฉs (Hennequin, 2006). Il sโagit dโun concept fortement mobilisรฉ par les chercheurs depuis les annรฉes 1997. Les conceptualisations et opรฉrationnalisations sont nombreuses (Meyer et Herscovitch, 2001) mais lโessence du concept fait rรฉfรฉrence ร un รฉtat psychologique par lequel le salariรฉ reconnaรฎt, accepte et partage les valeurs et les objectifs de son organisation. Plus les valeurs et les objectifs entre le salariรฉ et lโorganisation sont convergents, plus lโimplication est รฉlevรฉe et inversement (Beinten Dulac, Vandenberghe, 2004). En effet, de nombreux modรจles ont รฉtรฉ proposรฉs pour dรฉcrire ce lien particulier qui unit un individu ร son organisation. Ce nโest que depuis le modรจle tridimensionnel14 proposรฉ par Allen et Meyer (1990, 1991, 1996) quโun certain consensus a รฉtรฉ trouvรฉ sur ce concept. Ce modรจle a รฉtรฉ toutefois encore soumis ร discussions et รฉvolutions (Neveu, 1994 ; Ko et al., 1997).
Nous estimons quโil existe une confusion entre lโengagement (job involvement) et lโimplication (organizational commitment). Pour รฉviter toutes confusions, Neveu (1996) recommande de parler dโengagement lorsquโil sโagit de la relation entre lโindividu et son travail, le terme dโimplication รฉtant rรฉservรฉ ร la relation qui unit lโindividu ร son organisation. Nous considรฉrons que ces deux facteurs sont liรฉs mรชme sโil est vrai que le salariรฉ peut sโimpliquer dans son travail sans forcรฉment รชtre fidรจle ร son entreprise. Il devient capital de considรฉrer ร la fois lโimplication tant au niveau du travail quโau niveau de lโorganisation pour dรฉterminer le degrรฉ de fidรฉlitรฉ du salariรฉ.
La dรฉfinition de lโimplication organisationnelle
Faisant รฉcho ร la multitude des dรฉfinitions, plusieurs modรจles, permettant dโapprรฉhender lโimplication organisationnelle, ont รฉtรฉ proposรฉs. Par exemple, les modรจles centrรฉs sur ce qui motive les comportements. Angle et Perry (1981) ainsi que Mayer et Schoorman (1992) diffรฉrencient les dimensions de lโimplication ร partir de leurs consรฉquences comportementales ainsi que les modรจles intรฉgrateurs des dimensions affectives et instrumentales. Constatant que la majoritรฉ de la recherche relative ร lโimplication organisationnelle sโintรฉresse aux dimensions instrumentale et affective de maniรจre sรฉparรฉe, Penley et Gould (1988) ainsi quโ OโReilly et Chatman (1986) estiment nรฉcessaire de les regrouper en un seul modรจle.
Une maniรจre dโapprรฉhender le concept dโimplication organisationnelle consiste ร distinguer lโapproche attitudinale de lโapproche comportementale (Mowday et al., 1982 ; Meyer et Allen, 1997). Afin de distinguer quel cas de figure sโapplique, il est nรฉcessaire de se poser la question du processus qui mรจne au dรฉveloppement de lโimplication. La cible dโimplication nโintervient donc pas dans la nature attitudinale ou comportementale du concept (Meyer et Allen, 1997). Deux perspectives peuvent รชtre envisagรฉes (Mowday et al., 1982 ; Meyer et Allen 1997) : lโimplication attitudinale et lโimplication comportementale. Lโimplication attitudinale correspond au processus psychologique par lequel les individus envisagent la nature de leurs relations avec leur organisation, leur manager, leur travail, etc. tandis que lโimplication comportementale correspond au processus par lequel le comportement passรฉ des individus les lie ร lโorganisation, ร leur manager, leur travail, etc. Dans ce cas, lโindividu est davantage impliquรฉ envers une ligne de conduite quโenvers une cible. Cette conception de lโimplication correspond ร celle de Becker (1960).
Si Charles-Pauvert et Commeiras (2002) prรฉcisent que la plus grande partie de la littรฉrature sโintรฉresse surtout ร lโapproche attitudinale de lโimplication, Meyer et Allen (1991, p.62) ont souhaitรฉ, dans leur apprรฉhension de lโimplication organisationnelle, concilier ces deux approches en considรฉrant lโimplication comme un รฉtat psychologique qui reflรจte le type de relation unissant un individu ร son organisation et qui influence sa dรฉcision de poursuivre cette relation. Le lien psychologique qui unit lโemployรฉ ร son organisation et qui rend moins probable son dรฉpart volontaire de lโorganisation (Allen et Meyer, 1996, p.252). Dans la littรฉrature, que lโimplication organisationnelle corresponde ร un attachement psychologique (OโReilly et Chatman, 1986), quโelle repose sur un raisonnement calculรฉ (Becker, 1960), ou encore sur lโintรฉriorisation des normes (Wiener, 1982), elle reflรจte la relation qui existe entre lโindividu et lโorganisation dans laquelle il travaille. Dรจs lors, lโapproche attitudinale se focalise sur les antรฉcรฉdents et les consรฉquences alors que lโapproche comportementale sโintรฉresse aux conditions de rรฉpรฉtition dโun comportement et ร ses effets sur lโattitude (Vandenberghe, Landry et Pannaccio, 2009).
Lโintention de dรฉmission volontaire
Dรฉfinition
Il sโagit dโune sรฉparation volontaire dโun individu dโune organisation (Price et Mueller, 1981). Le turnover est un phรฉnomรจne qui exprime les mouvements dโentrรฉes et de dรฉparts des travailleurs dโune organisation (Price, 1977 ; Morin et Renaud, 2009). Le turnover โ ou rotation de la main dโลuvre, taux de rotation, dรฉpart, taux de dรฉpart, intention de quitter, intention de dรฉpart โ accepte de nombreuses dรฉfinitions et autant de dรฉclinaisons (Morin et Renaud, 2009), en sโinspirant du modรจle dรฉveloppรฉ par March et Simon en 1958 (Trevor et 2001). De maniรจre gรฉnรฉrique, le turnover โ rotation de main dโลuvre โ possรจde deux dimensions. Il peut รชtre soit intra organisationnel โ entrรฉe et sortie de collaborateurs dans une mรชme organisation โ soit extra organisationnel โ mouvement des membres hors de lโorganisation (Price, 2001). ยซ Le roulement est lโampleur du mouvement individuel qui franchit la frontiรจre dโappartenance ร un systรจme social ยป (Neveu, 1994 ; Price, 1977, p.4). Toutefois, cette dรฉfinition ne distingue pas entre le dรฉpart volontaire et le dรฉpart ร lโinitiative de lโemployeur. Weil et Kimball (1995) pensent quโil est le dรฉpart dโun individu de son organisation pour des raisons autres que le dรฉcรจs, la maladie, ou la suppression du poste occupรฉ. En outre, ils distinguent, de maniรจre classique, le dรฉpart volontaire du dรฉpart involontaire selon que celui-ci est initiรฉ par le titulaire du poste (le salariรฉ) ou par lโentreprise.
Au cลur de la fidรฉlitรฉ organisationnelle
En effet, le dรฉpart volontaire est une attitude qui conduit ร une rupture de lโappartenance ร un systรจme social ร lโinitiative exclusive du salariรฉ (Colle, 2006). Dans un dรฉpart volontaire, le salariรฉ dรฉcide de quitter lโorganisation (Wagar et Rondeau, 2006). Pour nous, le turnover est une attitude consciente et dรฉlibรฉrรฉe de quitter lโorganisation. A ce propos, nous nous focalisons sur lโintention de dรฉmissionner, (lโintention de turnover, lโintention de quitter, lโintention dโarrรชter, lโintention de dรฉpart, dรฉpart) entendue comme la perception quโont les personnes concernant leur probabilitรฉ dโabandonner volontairement lโorganisation pour laquelle elles travaillent actuellement (Carmeli et Weisberg, 2006). Dans cette รฉtude, le dรฉpart dรฉsigne le dรฉsir du salariรฉ de rompre la relation avec lโentreprise qui lโemploie ; il sโagit donc dโune volontรฉ de rupture du contrat dโemploi de la part de lโindividu (Neveu, 1996 ; Diwany, 2008). Lโintention se distingue dans cette recherche de lโaction, dont le dรฉbat, vieux de quelques dรฉcennies, nโest toujours pas clos. A lโinstar de la dรฉfinition du roulement prรฉsentรฉe par Price (1977), celle proposรฉe ici aborde le dรฉpart volontaire sous un angle individuel, dans une perspective dynamique et en sโappuyant sur la notion dโappartenance ร un systรจme social (Neveu, 1994). Lors de dรฉparts volontaires, le turnover peut avoir des consรฉquences fonctionnelles pour lโorganisation โ dรฉpart dโun collaborateur non performant, apparition dโidรฉes nouvelles, diminution du vieillissement des effectifs (Colle et Merle, 2007) โ ou dysfonctionnelles โ nombre de dรฉparts รฉlevรฉ, dรฉpart dโacteurs performants et compรฉtents (Dalton et al, 1982).
Les raisons liรฉes au dรฉpart
Lโindividu est libre de rester ou de quitter lโorganisation pour laquelle il travaille. Certains dรฉparts sont liรฉs ร des causes personnelles, dโautres ร des contingences nรฉgatives de lโorganisation, pourtant souvent รฉvitables (Dalton et al., 1982). Le bris du lien entre lโindividu et lโorganisation mรจne au dรฉpart du salariรฉ (Morin et Renaud, 2009). Nous synthรฉtisons en causes individuelles et causes contingentes (Kopel, 2003) de modรจles explicatifs existant dans la littรฉrature.
Dโun cรดtรฉ, le turnover peut รชtre liรฉ ร un raisonnement individuel (Neveu, 1996 ; Johnson, 2003 ; March et Simon, 1958 ; Mobley et al., 1979 ; Schmidt et Hunter, 1998 ; Barrick, Zimmerman, 2009), oรน la cause se retrouve dans lโanalyse personnelle de rรฉelles ou incertaines opportunitรฉs de carriรจre dans lโorganisation (Peyrat-Guillard, 2002), les acteurs รฉtant nomades et instables, car ร la recherche de voies de carriรจres acceptables, en termes de primes ou dโintรฉrรชt de fonction (Cadin et al., 1999).
De lโautre cรดtรฉ, la dรฉgradation dโun contexte peut entrainer une insatisfaction progressive, se manifestant soit par lโexpression du mรฉcontentement en vue de le rรฉsoudre, soit par lโabandon et donc la sortie (Hirschman, 1970). Lโacteur quitte ici lโorganisation par force en raison de variables organisationnelles, de dรฉficiences de modes de fonctionnement, de pratiques de GRH ou encore de facteurs de nature รฉconomique, comme lโรฉtat plus ou moins favorable du marchรฉ du travail (Neveu, 1996). En effet, le turnover peut รชtre influencรฉ par le poste (Atchison et Lefferts, 1972 ; Krackhardt et Porter, 1981 ; Fang, 2001, etc.), le secteur dโactivitรฉ (Bluedorn, 1982 ; Theodossiou, 2002), lโรขge (Healy et al., 1995 ; Iverson et Pullman, 2000), le niveau de management (Furtado et Karan, 1990), les conditions du marchรฉ du travail (Anderson et Buckholz, 2001, Longennecker et Scazzero, 2003) et le salaire (Stiglitz, 1974 ; De Paola et Scoppa, 2007). Enfin, le choix du temps de travail (Palmero, 2000), la satisfaction au travail (Vroom, 1964 ; Brayfield et Crockett, 1955 ; Porter et Steers, 1973 ; Tett et Meyer, 1993 ; Egan et al., 2004, etc.), la motivation (Vroom, 1964 ; Herzberg, 2003) โ et leurs contraires โ ainsi que la culture de lโapprentissage organisationnel (Egan et al., 2004) influencent le turnover.
En guise de conclusion, dans leur synthรจse de la documentation relative aux diffรฉrents modรจles de taux de roulement, Steel et Lounsbury (2009) constatent que les construits attitudinaux tels ceux de satisfaction au travail et dโengagement organisationnel sont en quelque sorte devenus des mรฉcanismes centraux permettant dโexpliquer le processus sous-jacent ร la dรฉcision de quitter une organisation. Selon ces mรชmes auteurs, plusieurs รฉtudes empiriques (Steel et Ovalle, 1984 ; Carsten et Spector, 1987 ; Tett et Meyer, 1993 ; Griffeth, Hom et Gaertner, 2000) ont รฉgalement dรฉmontrรฉ que des intentions de comportement, telle lโintention de quitter, sโavรจrent dโexcellents prรฉdicteurs du taux de roulement. Toujours selon Steel et Lounsbury (2009), enfin, certains dรฉterminants secondaires pourraient aussi exercer une certaine influence sur la dรฉcision de quitter ou de rester dans une organisation.
Les modรจles explicatifs de la fidรฉlitรฉ organisationnelle
Les modรจles seront exposรฉs en deux grandes catรฉgories basรฉs notamment sur les deux dimensions retenues pour la mesure de la fidรฉlitรฉ des salariรฉs.
Diffรฉrentes conceptions de lโimplication organisationnelle ont รฉtรฉ dรฉveloppรฉes. Chacune dโelles fait varier le nombre et lโintitulรฉ des dimensions. Le modรจle de Porter et de ses collรจgues (1974), incontournable dans la littรฉrature sur lโimplication organisationnelle, sera prรฉsentรฉ dans un premier temps. Ensuite, nous nous focaliserons sur les modรจles intรฉgrants les รฉtats dโesprit recensรฉs dans la littรฉrature. Enfin, une synthรจse sur les caractรฉristiques des modรจles centrรฉs sur la motivation des comportements puis les modรจles intรฉgrateurs des dimensions affective et instrumentale seront mentionnรฉs. Puis, les modรจles principaux sur lโintention de dรฉpart importants pour lโobjet de notre recherche seront ensuite dรฉveloppรฉs.
Les modรจles explicatifs de lโimplication organisationnelle
Le modรจle pionnier de Porter, Steers, Mowday et Boulian (1974) sera prรฉsentรฉ avant le dรฉveloppement des modรจles intรฉgrateurs centrรฉs sur les รฉtats dโesprits, trรจs pertinents pour cette recherche et ayant le mรฉrite de mobiliser la majoritรฉ des tendances de la littรฉrature sur la question de lโimplication organisationnelle.
Le modรจle de Porter, Steers, Mowday et Boulian (1974)
A lโorigine de lโรฉchelle de mesure la plus utilisรฉe pour mesurer lโimplication organisationnelle, le modรจle dรฉveloppรฉ par Porter et ses collรจgues (1974) mรฉrite dโรชtre soulignรฉ. Ces auteurs dรฉfinissent lโimplication organisationnelle comme ยซ la force de lโidentification dโun individu ร une organisation et de son implication en son sein ยป.15
Dans cette approche, ยซ lโimplication organisationnelle est caractรฉrisรฉe par trois รฉlรฉments:
(1) Une forte croyance et acceptation des valeurs et objectifs de lโorganisation,
(2) Une volontรฉ de faire de considรฉrables efforts au nom de lโorganisation,
(3) Un dรฉsir de rester membre de lโorganisation. ยป
Quelques annรฉes plus tard, Mowday, Steers et Porter (1979) ont dรฉveloppรฉ lโรฉchelle de mesure connue sous le nom dโOCQ ou Organizational Commitment Questionnaire. Si la fiabilitรฉ de ce construit est remise en cause (Bozeman et Perrewรฉ, 2001), la majoritรฉ des recherches fait pourtant appel ร cet instrument de mesure (Hogan et al. 2006, Siu et Cooper, 1998). Par ailleurs, nombreux sont les modรจles qui se sont inspirรฉs de celui-ci et lโont dรฉveloppรฉ.
Le modรจle de Jaros, Jermier, Koehler et Sincich (1993)
Pour eux, lโimplication organisationnelle est composรฉe des trois dimensions suivantes: lโimplication continue, lโimplication affective et enfin lโimplication morale. Si ces trois dimensions semblent se rapprocher de celle de Meyer et Allen (1990, 1991), seule la dรฉfinition de lโimplication continue est identique. Ainsi, lโimplication continue sโinspire trรจs largement des travaux de Becker (1960) et de sa thรฉorie du ยซ side-bet ยป. Les investissements et avantages accumulรฉs diminuent donc lโattraction dโopportunitรฉs extรฉrieures. Le lien qui lie lโindividu ร lโorganisation est donc le rรฉsultat dโun calcul raisonnรฉ alors quโil est le rรฉsultat dโune รฉmotion lorsquโil sโagit de la dimension affective. Quant ร lโimplication affective : Elle est dรฉfinie comme ยซ le degrรฉ auquel un individu est psychologiquement attachรฉ ร son organisation et se manifeste par des sentiments comme la loyautรฉ, lโaffection, lโenthousiasme, la tendresse, le bonheur et le plaisir ยป.17 Dans cette dรฉfinition, lโaccent est mis sur lโaffect expรฉrimentรฉ par lโindividu et se diffรฉrencie donc de la dรฉfinition de Meyer et Allen (Meyer et Herscovitch, 2001). Enfin, la dimension morale est basรฉe sur lโinternalisation des normes, des valeurs, des objectifs et sur lโidentification ร lโautoritรฉ organisationnelle. Cette vision de lโimplication morale se rapproche en certains points de la vision de lโimplication affective de Meyer et Allen (1990, 1991).
Ce modรจle, tout comme le modรจle de Meyer et Allen, il permet de sโintรฉresser au profil dโimplication organisationnelle dโun individu puisque les trois dimensions peuvent รชtre abordรฉes de maniรจre simultanรฉe. Par ailleurs, le fait dโaborder la dimension affective simplement ร partir de lโaffect permet dโรฉluder le problรจme de sa confusion avec le concept dโidentification. Par ailleurs, le questionnaire prรฉsente lโavantage de comporter peu dโitems, ce qui peut รชtre utile lors de la diffusion dโun questionnaire. Ce modรจle nโa pourtant pas suscitรฉ autant dโintรฉrรชt que celui de Meyer et Allen, certainement parce quโil a pรขti de lโantรฉrioritรฉ de celui dโAllen et Meyer publiรฉ deux annรฉes auparavant. Par ailleurs, il ne prend pas en compte lโobligation que peut ressentir un individu ร rester dans son organisation. Le modรจle dรฉveloppรฉ par Meyer et Allen (1991, 1997) รฉtant celui sur lequel se basent la plupart des travaux relatifs ร lโimplication organisationnelle, il est donc ร ce jour le plus avancรฉ et รฉprouvรฉ. Aussi, le recours ร celui-ci pour la suite de cette รฉtude est fortement tributaire de lโรฉtat dโesprit sur lequel ce modรจle est fondรฉ.
La relation entre les rรฉponses affectives envers le travail et lโintention de dรฉpart
Selon ce modรจle, lโintention de dรฉpart est influencรฉe par les rรฉponses affectives envers le travail et par des influences extra-professionnelles. Steers et Mowday sโappuient sur des recherches antรฉrieures pour formuler lโhypothรจse selon laquelle un niveau faible de satisfaction au travail et dโimplication organisationnelle conduira ร une intention de dรฉpart volontaire accrue (Fishbein, 1967 ; Mobley, 1977 ; Price, 1977). Les influences extra-professionnelles qui peuvent influencer lโintention de dรฉpart concernent notamment le conjoint, la famille et les activitรฉs extra-professionnelles.
La relation entre lโintention de dรฉpart et le dรฉpart effectif
A lโinstar de March et Simon (1958), Steers et Mowday considรจrent que le dรฉpart effectif est dรฉterminรฉ par la combinaison dโune intention de dรฉpart et de lโexistence dโopportunitรฉs de travail alternatives. Selon ces auteurs, lโintention de dรฉpart peut influencer le dรฉpart effectif de maniรจre directe ou indirecte. Dans le premier cas de figure, lโindividu dรฉcide de quitter son entreprise, peu important lโexistence dโalternatives de travail disponibles. Dans le second cas, lโindividu qui souhaite quitter son organisation recherche prรฉalablement des alternatives prรฉfรฉrables de travail. Ces opportunitรฉs externes sont influencรฉes par les caractรฉristiques individuelles du salariรฉ et par les conditions รฉconomiques et du marchรฉ du travail.
Dans le cas oรน lโindividu nโaurait pas ou peu dโalternatives de travail ร sa disposition, il serait alors moins enclin ร quitter son entreprise et se tournerait dรจs lors vers des modes alternatifs dโaccommodation afin de rรฉduire sa frustration de ne pouvoir quitter lโentreprise. Lโabsentรฉisme, le sabotage, mais รฉgalement lโalcool ou la drogue, sont des modes alternatifs dโaccommodation frรฉquemment citรฉs. En revanche, si lโindividu est confrontรฉ ร des opportunitรฉs externes de travail, il y a de fortes chances que le dรฉpart devienne effectif.
Discussion du modรจle
Le modรจle de Steers et Mowday (1981) intรจgre diverses thรฉories antรฉrieures liรฉes au dรฉpart volontaire. Toutefois, certains aspects de ce modรจle sont novateurs. Ainsi, il comporte plusieurs nouvelles variables :
(1) lโinformation disponible sur lโemploi et lโorganisation ;
(2) le niveau de performance comme facteur de rรฉponses affectives envers le travail ;
(3) les attitudes au travail autres que la satisfaction (implication organisationnelle, engagement au travail) ;
(4) les influences extra-professionnelles ;
(5) les efforts pour changer la situation ;
(6) les modes alternatifs dโaccommodation.
Le modรจle de Steers et Mowday a notamment รฉtรฉ testรฉ empiriquement par Lee et Mowday (1987). Les rรฉsultats confirment que lโintention de dรฉpart est le dรฉterminant principal du dรฉpart effectif, mais infirment un certain nombre de relations posรฉes en hypothรจses. Ainsi, la prรฉsence dโopportunitรฉs alternatives ne contribuerait pas ร une prรฉdiction du dรฉpart volontaire. De mรชme, lโรฉtude ne met pas en รฉvidence dโeffet interactionnel entre lโintention de dรฉpart et les opportunitรฉs de travail disponibles. En outre, il apparaรฎt que le modรจle expliquerait uniquement 5% de la variance du dรฉpart, pour lโรฉchantillon de lโรฉtude.
Toutefois, Lee et Mowday (1987) reconnaissent lโintรฉrรชt dโun tel modรจle comprรฉhensif. Celui-ci peut aider les chercheurs et les managers ร mieux apprรฉhender le processus de dรฉpart. En outre, ce modรจle ouvre la voie ร de nombreuses pistes de recherche.
Apport du modรจle pour notre recherche
Le modรจle de Steers et Mowday (1981) nous paraรฎt contenir de nombreux รฉlรฉments pour analyser lโinfluence de la marque employeur sur la fidรฉlitรฉ des salariรฉs.
Primo, il sโagit dโun modรจle qui part de lโindividu en considรฉrant que cโest lui seul qui prend la dรฉcision de dรฉpart ou de maintien dans lโentreprise. Cela justifie notre approche de la question par le concept de fidรฉlitรฉ et non de fidรฉlisation, tel que nous lโavons clarifiรฉ.
Secundo, Steers et Mowday considรจrent par ailleurs que chaque employรฉ possรจde des attentes diffรฉrentes selon ses valeurs et ses besoins ร un instant donnรฉ. Cโest la comparaison de ces attentes personnelles et des caractรฉristiques organisationnelles qui explique, au moins en partie, les rรฉponses affectives des salariรฉs envers leur travail et, indirectement, leur fidรฉlitรฉ ร lโรฉgard de leur entreprise. La marque employeur sโinscrit dans cette perspective en contribuant ร la satisfaction des attentes individuelles de chaque salariรฉ par lโoffre de divers avantages. Par ailleurs, il serait nรฉcessaire dโรฉtudier les attentes des salariรฉs par rapport ร la marque employeur, tous les salariรฉs nโรฉtant sans doute pas sensibles de la mรชme maniรจre ร toutes les dimensions sensรฉes offrir des avantages aux salariรฉs.
Le modรจle de Neveu (1993, 1994)
Prรฉsentation du modรจle
A la lumiรจre des recherches antรฉrieures, Neveu (1994) a proposรฉ son propre modรจle du dรฉpart volontaire. Celui-ci se fonde essentiellement sur le modรจle de McFarlane-Shore et al. (1990), en tenant compte des deux critiques prรฉcรฉdemment formulรฉes. Ainsi, Neveu a regroupรฉ les deux variables organisationnelles en une seule : lโimplication organisationnelle. En outre, il a ajoutรฉ ร son modรจle une variable intermรฉdiaire relative ร lโรฉtat de santรฉ de lโรฉconomie : la perception des opportunitรฉs externes dโemploi. Dรจs lors, le modรจle de Neveu comprend lโรฉtude de sept variables ( figure 5 ) .
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Table des matiรจres
INTRODUCTION GENERALE
0.1. Lโexploration du problรจme de recherche
0.2. Les questions et les objectifs de lโรฉtude
0.3. Lโimportance et lโintรฉrรชt de la recherche
0.4. Lโarchitecture de la thรจse
1รจre PARTIE: ANALYSE DE LA LITTERATURE ET IDENTIFICATION DU MODELE CONCEPTUEL
CHAPITRE 1: AU CลUR DE LA FIDELITE ORGANISATIONNELLE
1.1. La fidรฉlitรฉ et ses diffรฉrentes approches
1.2. Comment peut-on mesurer la fidรฉlitรฉ organisationnelle ?
1.3. Les modรจles explicatifs de la fidรฉlitรฉ organisationnelle
CHAPITRE 2: LE CONCEPT DE LA MARQUE EMPLOYEUR
2.1. Les diffรฉrentes approches de la marque
2.2. La mesure de la marque employeur dans la littรฉrature
2.3. Les dรฉterminants de la marque employeur
CHAPITRE 3: LE MODELE ET LES HYPOTHESES DE RECHERCHE
3.1. Le cadre dโanalyse thรฉorique de la recherche
3.2. Le modรจle identifiรฉ et la justification des choix de variables
3.3. La formulation des hypothรจses de recherche
2รจme PARTIE: APPROCHE METHODOLOGIQUE ET VALIDATION DU MODELE CONCEPTUEL
CHAPITRE 4: APPROCHES METHODOLOGIQUES DE LโETUDE
4.1. Lโรฉtat du systรจme bancaire au Bรฉnin
4.2. La mรฉthodologie de lโรฉtude
4.3. Lโopรฉrationnalisation des variables du modรจle
CHAPITRE 5: LES RESULTATS DES ETUDES EMPIRIQUES
5.1. Lโanalyse factorielle exploratoire
5.2. Lโanalyse factorielle confirmatoire des รฉchelles de mesure
5.3. Tests des modรจles de recherche
CHAPITRE 6: LA DISCUSSION DES RESULTATS DE LโETUDE
6.1. Discussion des rรฉsultats au regard des travaux existants
6.2. Discussion des rรฉsultats au regard des variables de contrรดle
6.3. Contributions liรฉes ร la recherche
CONCLUSION GENERALE
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