Analyse de la durabilité et de la pérennité financière d e l’écotourisme au sein de Reniala

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La recherche d’efficacité et d’autofinancement comme justificative de l’étude

La vision Durban est fort louable certes, mais le coût de gestion d’un parc national reste élevé. Le fait est qu’il est de plus en plus difficile de trouver un financement auprès des bailleurs, surtout lorsqu’il s’agit d’un financement pour la gestion d’un parc. Aussi, il paraît clair que le défi pour chaque gestionnaire de parc est d’assurer la bonne marche de l’activité gérée tout en veillant à la conservation sans exclure la population locale.
Bien que la « fondation pour la biodiversité et les aires protégées » soit en création, le fait qu’une aire protégée atteigne la pérennité financière semble être la meilleure solution à la pérennisation de l’activité. Rappelons que l’objectif de cette fondation est d’assurer un financement durable des aires protégées, de ne plus laisser la vie d’une aire protégée entre les mains des bailleurs et de gérer durablement les fonds. A cette pérennité financière devra être associée la durabilité de l’activité.
De ce contexte et afin de contribuer au développement de l’écotourisme à Madagascar, la présente étude a pris naissance.

Justifications du choix de la réserve Reniala

Nous avons choisi d’opter pour Reniala du fait qu’elle est une réserve privée. En outre, le marché cible de Reniala se compose des touristes en visite dans le Sud de Madagascar, les visiteurs des salons, les touristes attirés à travers le site web, ainsi que les touristes venus sur recommandation des visiteurs.
La stratégie marketing ainsi que le plan de communication ont pour finalité la pérennité de l’activité. Cette finalité inclura pérennité financière et pérennité sociale.
Dans la stratégie marketing, on cherche en premier lieu à promouvoir la différence entre Reniala et ses concurrents les plus proches. Pour ce faire, Reniala vise à augmenter le taux de fréquentation des circuits par les tours opérateurs, les éductours (cf annexe II) ainsi par les touristes. Les membres de l’Association rendent régulièrement visite aux partenaires. Ils sont en contact direct et par internet avec les Tour Opérateurs tels que Kuoni, Nouvelles Frontières, Jet tour … Reniala dispose d’un site web et d’un adresse e-mail qui le permet d’être en contact avec ses actuels et futurs clients.
Il faut noter que pour promouvoir le parc, le promoteur, résidant en France, n’hésite pas à parler de Reniala dès que possible dans les différentes rencontres ou voyages. Il fait connaître ses actions de sensibilisation par des rencontres animés par le Président lui-même auprès de collégiens français. Un reportage sur le parc passé sur France 5 a eu lieu aussi, pour montrer les réalisations en terme de sensibilisation de Reniala.
Sur les lieux, à Madagascar, le parc fortifie son image à travers les foires (stand aux journées mondiales du tourisme) et en développant des activités connexes à sa mission principale ; à savoir la conservation et le développement économique du village de Mangily. Pour ce faire, le promoteur pourrait développer l’apiculture déjà pratiquée en innovant par exemple le design du conditionnement. Par ailleurs, d’autres initiatives génératrices de revenu comme installer une aire de restauration où il servira un peu de rafraîchissement, de la nourriture (telle la figue de barbarie) et de la cuisine locale (du moins de la cuisine malgache) pourraient être envisagées. Le parc pourrait aussi proposer des circuits allant au Nord vers Manombo, comme à Salary, pour ses visiteurs. Les touristes sont toujours ravis de faire un peu de balnéaire, et sur ce plan, Salary semblerait être un meilleur site balnéaire que Ifaty-Mangily. Les touristes pourraient aussi voir les rizières d’Ankililoaka après les épines de Ifaty-Mangily.
Pour le cas de Reniala, on peut dire que ce parc a su mettre en valeur ses atouts en se qualifiant de « réserve ornithologique et sentier botanique ». Pour la gestion du plan marketing, il dispose d’un site web bien à lui avec une adresse permettant de communiquer avec le parc. Par ailleurs, étant membre de l’Office Régionale du tourisme de Toliara, le parc dispose de certains  avantages tels que les éductours. Un autre point fort de Reniala est le nombre de baobabs et de pachypodium que le parc concentre sur son domaine. Son logotype est original et le représente fort bien.
Financièrement, il faut noter que ce parc ne bénéficie d’aucune aide institutionnelle. L’association « ne recherche pas de profit mais l’équilibre financier »(Mr Adiba, le promoteur). Son point fort, selon toujours le promoteur, est la grande volonté de mettre à la disposition des touristes des guides performants.
Afin de satisfaire au mieux sa clientèle ainsi que de voir si les actions marketing menées ont donné leur fruit, la gérance de l’Association Reniala a procédé à une enquête de satisfaction auprès de ses visiteurs. Notons que la gérance tient compte de l’opinion des visiteurs dans la mesure ou cette dernière ne va pas à l’encontre du respect du cahier de charge environnemental.
D- Revue des concepts de base reflétant la durabilité et la pérennité : Développement durable, développement touristique durable, Projet Kiskeya Destination Alternative, Pérennité financière, activité marketing et Indicateur d’Efficacité de Gestion

Développement durable

Le rapport Bruntland définit le développement durable comme « …un processus de changement par lequel l’exploitation des ressources, l’orientation des investissements, des changements techniques et institutionnels se trouvent en harmonie et renforcent le potentiel actuel et futur de satisfaction des besoins des hommes. »6
Il est désormais couramment admis qu’un développement  » durable  » ou  » soutenable  » doit reposer sur trois piliers : économique, environnemental et social

Développement touristique durable

D’après la fédération Europarc, « On entend par développement touristique durable, toute forme de développement, aménagement ou activité touristique qui respecte et préserve à long terme les ressources naturelles, culturelles et sociales et contribue de manière positive et équitable au développement économique et à l’épanouissement des individus qui vivent, travaillent ou séjournent sur ces espaces. »7 Ceci implique une interdépendance entre quatre acteurs, à savoir : l’institution, l’environnement, la population locale et les visiteurs.
Afin d’évaluer cette durabilité, des critères d’évaluation sont à identifier. Ces critères permettront de déterminer si le mode de planification du tourisme ainsi que les activités touristiques soutiennent les efforts de conservation. Le programme KAD répond à cette attente. Il définit pour chaque acteur des variables à évaluer, relativement à la durabilité du projet touristique. Des indicateurs sont par la suite définis pour chaque variable sous forme de questions. (cf annexe III : questionnaire durabilité).
En prenant comme exemple l’acteur « institution et sa politique d’action », il lui a été attribué 5 (cinq) variables, à savoir : l’implication de l’institution dans une stratégie de développement local intégral, le degré de transparence, la conscience et la connaissance des normes et lois, le degré d’institutionnalisation, la durabilité économique et la satisfaction du client. Pour la première variable ont été par la suite établis 8 (huit) indicateurs donc 8 (huit) questions. Un exemple d’indicateur est la question sur l’utilisation d’une majorité de produits locaux.

Présentation du projet Kiskeya Alternative Destination (KAD)

Dans le présent travail, nous évaluerons la durabilité de l’écotourisme par une méthode élaborée au terme d’un programme de recherche sur la certification du tourisme durable. Kiskeya Destination Alternative est en effet un projet pilote (et de recherche) ayant pour objectif le développement d’outils et de réseaux en appui aux initiatives de tourisme durable en Haïti et en République dominicaine.
Nous avons opté pour cette méthode du fait qu’elle nous semble considérer les éléments d’une durabilité, à savoir la politique de l’institution qui gère l’aire protégée, le niveau d’intégration de la population locale, les impacts de la politique sur la population (financièrement et humainement), l’évolution de l’environnement (naturel, culturel, social et humain), et les touristes visiteurs. De plus elle intègre le caractère économique dans ses variables. (cf annexe III : questionnaire d’identification de la durabilité)
Ce programme a pour objectifs de :
-disposer d’un outil permettant d’identifier les projets répondant à des critères minimaux en terme d’impacts sociaux, environnementaux, et culturels et pouvant ainsi bénéficier directement du programme KAD,
-lancer par la suite un processus de collaboration avec les autres institutions pour l’établissement d’un « label durabilité touristique » (indispensable pour la promotion du programme KAD, et permettant une différenciation du « produit »),
-disposer d’un outil permettant un suivi permanent des partenaires (durabilité, impacts, et qualité de service fournie).
Un premier outil a été élaboré entre juin et juillet 1999. Il s’agit du « Questionnaire d’identification de Durabilité Touristique »(V.1). L’élaboration de ce questionnaire s’est fait sur la base de recherches bibliographiques, d’échanges avec des professionnels et d’expériences de terrain de deux chercheurs : Yacine Khelladi et Myriam Botto. Sur 5 jours, ce questionnaire a ensuite été mis à l’épreuve auprès de 4 institutions, à savoir : 2 ONGs, 1 Association communautaire et 1 privé. Ces premiers résultats nous serviront de référence par rapport à l’évaluation que nous effectuerons dans le présent travail.
Le Questionnaire d’Identification de Durabilité Touristique (V.1) et les indicateurs selon le KAD
Dans le cadre de cet outil, un projet touristique sera considéré comme durable si 8:
-il respecte et met en valeur l’environnement naturel, culturel, humain et social dans lequel il a lieu,
-il apporte des bénéfices financiers directs significatifs et/ou des ressources pour le développement de la communauté,
-il encourage la participation locale dans le projet ou promeut un processus participatif de la communauté dans le processus de leur propre développement humain,
-et il intègre les outils d’évaluation et de suivi permanent, pour assurer ce qui précède.
Le questionnaire se subdivise en quatre parties. En effet, le concept « tourisme durable » implique l’interdépendance de 4 acteurs ou secteurs, à savoir : l’institution et sa politique d’action, l’environnement naturel, la population en tant que réceptrice et actrice des actions liées au développement du tourisme, et les visiteurs qui sont en interaction permanente avec ces trois éléments. Pour être soutenable, le tourisme doit être intégré dans le développement personnel, l’apprentissage, les échanges inter-culturels, et à terme il favorisera un développement intégral local et national.
A chaque secteur correspond une série de variables définissant les critères de durabilité du tourisme. Ensuite, à chaque variable correspondent des indicateurs définis sous forme de questions. Les questions posées ne nécessitent pas de réponses complexes mais de type: OUI, NON, NC(Non concerné). Elles demanderont des réponses immédiates et ne nécessiteront pas de recherche supplémentaire.
Bien que le programme KAD recommande que les questions soient posées directement par l’interviewer à un personnel responsable du projet, ceci n’a pas pu se réaliser dans notre cas. Nous avons plutôt envoyé le questionnaire par courrier électronique au président de l’association en faisant abstraction des pondérations des indicateurs/questions. A ceci nous avons joint l’interview avec le président du Fokontany de Mangily ainsi que notre propre observation.
Afin d’éliminer le caractère subjectif de l’enquête, une pondération et une notation seront effectuées. Les indicateurs seront pondérés sur une échelle de 1 à 3, où 3 sera meilleure que 1. La pondération s’effectuera selon 9:
-l’importance à priori des indicateurs pour chaque variable
-l’importance relative des questions ayant trait au même aspect
-un objectif de gratification pour les efforts supplémentaires entrepris pour correspondre positivement à l’indicateur
-le niveau de pénalisation de l’institution en cas de non-adhésion à l’indicateur
-la pénalisation de l’institution sur des standards ou efforts minimums non accomplis par l’institution, en relation avec le résultat total obtenu.
Si la réponse est NC, la notation finale ne tiendra pas compte de l’indicateur/question. On obtiendra alors une notation en pourcentage pour chaque variable, et chacune d’elles à un poids relatif dans la notation finale.

Pérennité financière

Un site de conservation a deux impératifs pour le bon déroulement de son activité : préservation de la biodiversité et réponse à l’attente sociale. Du Plan de Gestion Environnemental découle un troisième impératif qui vient s’ajouter aux deux précédentes est la pérennité financière de l’activité.
La pérennité financière d’une organisation à but non lucratif est « sa capacité à obtenir des revenus en réponse à une demande, afin de maintenir des activités productives à un taux de productivité constant ou croissant, dans le but de produire des résultats et d’obtenir un surplus »10. Cette pérennité financière est incluse dans les critères économiques de la durabilité de l’activité écotouristique.
Ce que les organisations à but non lucratif ne peuvent pas faire c’est dépenser de l’argent pour des activités qui ne sont pas liées à leur mission ou de distribuer leurs profits à des fins personnels. « Générer un surplus n’est pas interdit, c’est même un devoir ».11
Dans ce cadre, le secteur privé offre le modèle le plus réussi, ce qui nous a orienté à prendre le cas de la réserve Reniala qui est gérée par une association privée, bien qu’elle œuvre à but non lucratif. Alors que beaucoup d’organisations alignent leur vision à celle des donateurs, ce n’est point le cas de Reniala.
Dans ce qui suit, nous allons voir les piliers de la pérennité financière dans le but d’établir la situation de la réserve Reniala.
Les piliers de la pérennité financière
La pérennité financière repose sur :
-la planification stratégique et financière qui permet à l’organisation de rester sur sa mission principale. La planification stratégique définit ses objectifs, sa mission et ses priorités ainsi que les actions à entreprendre pour les accomplir. Une planification financière sera par la suite effectuée pour convertir ces actions en chiffre. Cette dernière consiste à faire une projection des dépenses, et de la capacité à générer des revenus pour couvrir les dépenses.
-la diversification des sources de revenus pour que l’organisation ne dépende pas d’un donateur. Ceci peut se faire par la création de revenus au sein même de l’organisation, mais aussi le nombre de sources de revenus qui constituent la majorité de sa source de financement.
– une administration et des finances saines pour faciliter les suivis. Les procédures de comptabilité et d’administration doivent permettre de visualiser l’organisation dans sa totalité.

Table des matières

Introduction
Définition de l’écotourisme
Impacts de l’écotourisme
Les potentialités touristiques de Toliara
L a réserve Reniala et l’activité touristique
Chapitre I – Cadrage théorique de l’étude
A – Méthodologie adoptée par l’étude
B – La recherche d’efficacité et d’autofinancement comme justificative de l’étude
C – Justifications du choix de la réserve Reniala
D – Revue des concepts de base reflétant la durabilité et la pérennité : Développement durable, développement touristique durable, Projet Kiskeya Destination Alternative, P érennité financière, activité marketing et Indicateur d’Efficacité de Gestion
Chapitre II – Analyse de la durabilité et de la pérennité financière d e l’écotourisme au sein de Reniala
E – Traitement du questionnaire du KAD
F – Les hypothèses de travail
G – Présentation des résultats (résultats et indicateurs : Cf annexeIII)
H – Analyse et interprétation des résultats
I – Améliorations à apporter
J – Pérennité financière de l’activité écotouristique au sein de Reniala
K – Besoins financiers à identifier au préalable
L – Importance de l’auto génération de revenus
M – Coûts de fonctionnement recouvrés et absence de la comptabilité dans les décisions
N – Résultat et interprétation des enquêtes
O – Accroissement du volume de la clientèle de Reniala
P – Analyse de la performance du parc : activité financièrement pérenne, durabilité à renforcer et vérification des hypothèses
Conclusion

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