ANALYSE CRITIQUE DU SYSTEME DE GESTION DES STOCKS

Contrôleur de stock

                 Il vérifie et cherche les erreurs d’enregistrement en comparant et en analysant les écarts entre les stocks théoriques et les stocks physiques. Il en déduit donc les excédants ou les manquants. Comme son nom l’indique, il contrôle sur place les mouvements dans chacun des magasins. Le contrôleur de stock est aussi en charge d’analyser les mouvements de stock des bouteilles pleines et vides ainsi que les casses et les manquants. C’est lui qui établit l’inventaire du magasin. Le Contrôleur de stock assure aussi la réception des réclamations de la part des clients, le contrôle et suivi du prêt d’un rafraîchisseur ou RAF à chaque point de vente, ainsi que la gestion des fournitures de bureau et des matériels informatiques de l’Agence.

Définition des stocks

                   Il s’agit des biens ou services entrant dans le cycle d’exploitation de l’entreprise pour être vendus en l’état ou après production ou transformation, ou être consommés à la première utilisation . Ils doivent appartenir à l’entreprise et celle-ci doit en être propriétaire au moment de l’inventaire, ce qui signifie en particulier que doivent être compris dans les stocks, les produits en cours d’acheminement ou reçus, mais dont la facture n’a pas encore été comptabilisée, et à l’inverse doivent être exclus les produits qui ont été livrés aux clients mais non encore facturés. La gestion des stocks permet d’assurer l’administration des articles disponibles dans l’entreprise en vue de satisfaire les besoins à venir à l’aide d’outils logistiques et d’un système d’information performant pour l’organisation. Ces besoins seront à satisfaire au bon moment, dans les bonnes quantités et d’une manière permettant la bonne utilisation du stock. Si l’on n’est pas capable de satisfaire un besoin à l’aide du stock correspondant, on parle de rupture de stock. Tout l’art de cette gestion est d’avoir suffisamment de stock pour répondre correctement aux besoins et pas trop pour ne pas supporter les différents coûts du stock (coût d’acquisition, coût de stockage, coût de dévalorisation, etc.). Il est possible de distinguer trois finalités du stock :i
• stock de transaction : pour optimiser les coûts de transaction et les coûts de stockage ;
• stock de précaution : pour éviter la rupture de stock ;
• stock de spéculation : pour profiter des mouvements de prix.

Identification de la problématique

                Les problèmes que connaît une gestion des stocks saine sinon optimale sont le plus souvent complexes. Leur complexité provient en particulier de plusieurs faits que sont :
• la politique de gestion des stocks ne peut pas en général diverger de la politique générale de l’entreprise
• les produits stockés peuvent revêtir une grande variété quant à leur nature physique, leur encombrement unitaire, leur durée de vie, l’importance et les fluctuations de la demande les concernant
• les objectifs de gestion recherchés sont très variables d’une entreprise à une autre.
Bien gérer ses stocks ne se limite pas à bien écouler ses produits mais aussi à en assurer l’approvisionnement adéquat. Or un problème dans les approvisionnements, que ce soit de délai ou de quantité, expose l’entreprise à un risque de rupture de stock. L’épuisement provisoire du stock d’un produit et/ou d’une marque a pour conséquence directe la perte potentielle de chiffre d’affaire pour le distributeur et par ricochet le producteur. Au-delà de cela, elle comporte le risque de voir le client décider d’opter pour un autre produit/une autre marque. L’acheteur confronté à une rupture peut également rester fidèle à son choix initial, en attendant un réassortiment ou en changeant de point de vente pour y trouver son produit et/ou sa marque. Une rupture de stock affecte ainsi le fonctionnement, l’image et la notoriété de l’entreprise. La fréquence de rupture de certains produits de la STAR durant notre courte période de stage nous a incité à orienter notre étude sur le thème de recherche : « Analyse critique du système de gestion des stocks : cas Agence STAR Mahajanga ».

Avantages sur le plan financier

                Une rupture de stock de tel ou tel produit a évidemment un impact immédiat sur le niveau des ventes et les marges réalisées. L’absence de cette rupture dans telle ou telle référence, en évitant assurément les surstocks, aura donc un impact direct sur le chiffre d’affaire de l’Agence. Il est évident que la recherche du niveau juste de stock est l’une des conditions de la bonne santé financière de l’entreprise. Puis n’oublions pas que « le temps, c’est de l’argent », qui dit gain de temps dit donc gain d’argent.

Limite et contrainte sur le plan financier

                   La procuration de ces nouveaux matériels, à savoir les transpalettes et les élévateurs, serait sans nul doute coûteuse. Le recrutement de manœuvres magasin n’échappe pas à cela. En effet, des fonds importants doivent être mobilisés et un budget prévisionnel doit être établi pour sa réalisation. Au-delà du point de vue en tant qu’investissement, ils ne doivent surtout pas exposer l’entreprise à un risque de manque de crédit dans l’exécution de ses autres activités. Face aux difficultés que connaît une entreprise, des réactions résolutives doivent être adoptées afin de la redynamiser. C’est ce que nous avons tenté de faire dans cette partie. En effet, nous avons identifié différents problèmes et/ou sources de problèmes qui surgissent au sein de la STAR. De par les analyses que nous avons effectuées, nous avons discerné quelques anomalies dans le système de gestion des stocks de l’Agence qui remettent en question les pratiques actuelles. Ces dernières ne sont guère en état de finalité mais peuvent encore très bien être résolues voire éradiquées. Nous avons essayé de trouver des solutions à ces problèmes. Les solutions que nous avons proposées ont plus ou moins la capacité d’améliorer le fonctionnement et les résultats de l’entreprise mais, toutefois, ne pourront pas être instaurer dans les plus brefs délais. En effet, l’optimisation du système se fera à long terme et l’amélioration continue des procédés et des résultats obtenus se réalisera en fonction du temps. Elles seront surtout marquées par une hausse de la rentabilité de l’entreprise et une satisfaction de la clientèle encore plus rationnelle que présentement. En outre, la mise en œuvre de nos suggestions peut à leur tour se heurter à diverses contraintes. Nous les avons classés en trois catégories à savoir sur les plans technique, commercial et financier. Dépasser ces limites reste quand même possible et pousserait l’entreprise à relever de nouveaux défis et surtout à évoluer constamment.

Table des matières

Introduction générale
Partie I – Description du système de gestion des stocks de la STAR
I. Généralités sur la STAR Madagascar
I.1. Historique et objectifs
I.1.1. Historique
I.1.2. Objectifs
I.1.2.1. Objectifs globaux
I.1.2.2. Objectifs opérationnels
I.1.2.2.1. Objectifs généraux
I.1.2.2.2. Objectifs de distribution
I.2. Identification
I.3. Organisation
II. Informations sur l’Agence de Mahajanga
II.1. Historique et objectifs
II.2. Identification et situation géographique de l’Agence
II.3. Organisation
II.3.1. Personnel cadre
II.3.1.1. Chef d’Agence
II.3.1.2. Responsable administratif
II.3.1.3. Chef de ventes
II.3.2. Employés
III. Système de gestion des stocks de la STAR
III.1. Magasin plein
III.1.1. Sorties
III.1.1.1. Vente directe
III.1.1.2. Vente livrée
III.1.1.3. Expéditions
III.1.1.4. Transfert (–)
III.1.2. Entrées
III.1.2.1. Réceptions STAR
III.1.2.2. Réceptions Tiers
III.1.2.3. Transfert (+)
III.2. Magasin vide
III.2.1. Sorties
III.2.1.1. Expéditions
III.2.1.2. Transfert (–)
III.2.2. Entrées
III.2.2.1. Retour client
III.2.2.2. Retour chauffeur
III.2.2.3. Transfert (+)
III.3. Administration
III.3.1. Opérateur
III.3.2. Contrôleur de stock
III.3.3 Brèves informations sur les clients
Partie II – Travaux d’analyse
I. Base théorique de l’étude
I.1. Définition et typologie des stocks
I.1.1. Définition des stocks
I.1.2. Typologie
I.2. Gestion des stocks
I.2.1. Indicateurs de gestion des stocks
I.2.2. Documents de gestion des stocks
I.2.3. Rotation des stocks
I.2.3.1. Coefficient de rotation des stocks
I.2.3.2. Durée de rotation des stocks ou couverture de stock
I.2.4. Méthodes de gestion des stocks
I.2.4.1. Méthode des 20/80
I.2.4.2. Méthode ABC
I.2.4.3. Méthode du juste à temps
I.3. Approvisionnement
I.3.1. Catégories des coûts engendrés par les stocks
I.3.1.1. Coûts liés à la commande
I.3.1.2. Coût de possession
I.3.1.3. Coûts liés à la rupture de stock
I.3.2. Gestion économique des stocks
I.3.2.1. Expression du stock moyen
I.3.2.2. Cadence d’approvisionnement optimal
I.3.2.3. Expression du S. minimum en f° du S. d’alerte et du S. de sécurité
I.4. Evaluation des stocks
I.4.1. Inventaire
I.4.2. Méthodes d’évaluation des stocks
I.4.2.1. Méthode du coût moyen unitaire pondéré
I.4.2.2. Méthode du Premier Entré – Premier Sorti (PEPS)
II. Diagnostic et analyses du système actuel
II.1. Diagnostic
II.1.1. Identification de la problématique
II.1.2. Formulation des hypothèses
II.1.3. Méthodologie de recherche
II.1.3.1. Revue de littérature
II.1.3.2. Observations sur place
II.1.3.3. Entretiens
II.1.3.4. Recherche documentaire
II.2. Analyses qualitative et quantitative du système
II.2.1. Analyse qualitative
II.2.1.1. Magasin plein
II.2.1.1.1. Forces
II.2.1.1.2. Faiblesses
II.2.1.2. Magasin vide
II.2.1.2.1. Forces
II.2.1.2.2. Faiblesses
II.2.1.3. Administration
II.2.1.3.1. Forces
II.2.1.3.2. Faiblesses
II.2.2. Analyse quantitative
II.2.2.1. Rotation des stocks
II.2.2.1.1. Stock moyen
II.2.2.1.1.1. Magasin plein
II.2.2.1.1.2. Magasin vide
II.2.2.1.2. Coefficient de rotation des stocks
II.2.2.1.2.1. Magasin plein
II.2.2.1.2.2. Magasin vide
II.3. Interprétation des résultats
III. Améliorations, avantages et limites
III.1. Améliorations proposées
III.1.1. Améliorations dans les magasins
III.1.2. Améliorations administratives
III.2. Avantages de l’application des suggestions
III.2.1. Avantages sur le plan technique
III.2.2. Avantages sur le plan commercial
III.2.3. Avantages sur le plan financier
III.3. Limites de la mise en œuvre des propositions
III.3.1. Limite et contrainte sur le plan technique
III.3.2. Limite et contrainte sur le plan commercial
III.3.3. Limite et contrainte sur le plan financier
Conclusion générale
Bibliographie

Télécharger le rapport complet