Analyse critique de la pratique de la BFD

Analyse critique de la pratique de la BFD

Afin de pouvoir analyser avec pertinence la pratique de la BFD, les bibliothécaires ont été mis à contribution pour livrer leurs impressions quant aux deux moments qui ont été explicités dans la première partie de ce travail.
Pour chaque moment, les bibliothécaires ont dû expliquer brièvement la manière dont ils l’on vécu. De plus, il ont également dû dire ce que, en tant que responsable, j’ai fait qui les a rassurés, fait sentir mieux,… ou ce que j’ai fait qui a augmenté leur stress, mal-être, déconvenue, etc.
Dans les paragraphes suivants, leurs prises de position sont mises en évidence en italique.

Gestion du personnel auxiliaire

C’était « la surprise de savoir la BFD en si mauvais posture ».

En effet, avant mon arrivée, les informations tenant de la stricte gestion de la BFD n’étaient pas partagées avec l’équipe. De ce fait, cette dernière n’était pas clairement au courant de la situation effective de la bibliothèque. L’équipe était donc mise à l’écart de la destinée de l’organisation et ne pouvait que suggérer certains éléments au responsable.
Dans ma perspective de travail, il est important que tout le personnel sache quels sont les vents qui soufflent sur la BFD et à quels défis il faut s’attendre. De la sorte, chacun est, selon sa sensibilité, invité à participer à la vie de la bibliothèque. Non seulement au niveau du travail qu’il y a à faire mais également au niveau de la gestion même.

Toutefois, il manque, encore actuellement, l’identification du personnel à l’institution pour que ce sentiment d’appartenance à la bibliothèque puisse développer son plein potentiel. En effet, je pense que chaque bibliothécaire s’identifie sans peine à la BFD. Par contre, l’identification à la Faculté de Droit est déjà plus « lacunaire », alors même que la BFD est un service de cette dernière. Quant à l’identification du personnel à l’Université, puisque la BFD est une unité organisationnelle de cette dernière, il n’y en a aucune.
Dans la mesure où le personnel est informé de la situation de la BFD et qu’il comprend également dans quel environnement la BFD évolue, il est plus à même de prendre et d’accepter des choix difficiles mais nécessaires, comme l’a été la mise en place d’un plafond d’heures pour l’équipe auxiliaire.

Il est à relever que cette période de changement a été compliquée :

« Je reconnais avoir mal vécu, dans un premier temps, ce changement, tout simplement parce qu’il signifiait surtout la mise à l’écart de deux personnalités avec lesquelles des liens personnels quasi amicaux s’étaient établis au fil du temps ».

Une des difficultés était justement la question des relations entre le personnel. Il manquait une hiérarchie qui permette de cadrer l’activité quotidienne par rapport au personnel auxiliaire qui ne se considérait plus du tout comme auxiliaire. De plus, mon prédécesseur, en tant que responsable très paternaliste de la BFD, avait laissé cette situation évoluer. Dans ce cas d’espèce, il devient très difficile de prendre des décisions en toute objectivité.

Quand on souhaite quand même le faire, cela mène à une grande incompréhension.

Comme la part de subjectivité est trop grande, les relations professionnelles sont biaisées et la part d’émotion prend une place trop grande ce qui a comme conséquence de mettre un frein à une gestion basée sur les faits. Cette part de sentiments, nécessaire car on travaille avec des humains et pas des machines, est exacerbée et la balance n’est plus optimale. Cela ressort dans les retours du personnel qui renvoie, dans la difficulté de la situation, à la question de l’émotion vécue :

« J’avoue que la période a été mouvementée du point de vue émotionnel ». Dans le cas de la BFD, en tentant de remettre de l’ordre dans les finances et après avoir identifié les points problématiques, il a fallu mettre les mesures définies en pratique. Il était important de faire revenir plus d’objectivité dans la gestion de la bibliothèque et cela n’a pas tout de suite été compris. Le reproche a été formulé que :

« L’aspect humain n’a pas été pris en compte et bien que la rationalisation était nécessaire, elle aurait pu se réaliser de façon moins brutale ».

Malheureusement, la situation de la BFD était catastrophique et il était nécessaire d’agir très rapidement pour éviter que l’on ne doive par exemple renoncer à des horaires d’ouverture étendus. En tant que responsable de la bibliothèque, ma préoccupation principale est le service que nous offrons. Il était donc impensable que ce service soit prétérité par une situation qui avait dégénéré au fil des ans. D’ailleurs, un bibliothécaire a écrit :

« J’ai ressenti un peu de culpabilité à ce moment, dans le sens où nous avons tous laissé se développer cette situation au fil des ans ».

Le reproche de la brutalité de la démarche est toutefois resté unique car à l’inverse, il a également été dit que :

« J’ai bien compris la nécessité de réorganiser la gestion […] ce d’autant plus que j’avais déjà soulevé le problème ».

De fait, la personne à l’origine de cette dernière remarque, connaissant la BFD depuis de très nombreuses années, avait une expérience plus grande et pouvait mieux comprendre les tenants et aboutissants de cette réorganisation. En ce sens, faire en sorte de donner toutes les cartes à l’équipe afin qu’elle puisse s’approprier les décisions est tout à fait bénéfique. Je pense qu’un des secrets est bel et bien une communication sans faille. D’ailleurs, cela est soulevé par le personnel de la BFD :

« La transition de l’ancien au nouveau système a été grandement facilitée par le fait que tu aies pris le temps de t’entretenir avec chaque collaborateur […] en exposant précisément tes motivations et le cadre général dans lequel s’inscrivait ce changement ».

De plus, cette communication doit être claire, univoque et définitive. L’équipe doit savoir que quand une information est donnée, elle peut avoir la confiance nécessaire pour y croire et éventuellement prendre les dispositions qui s’imposent. « Ce qui m’a rassurée, c’est de constater que l’on peut compter sur toi et avoir confiance en ta parole ».

On peut « compter sur toi dans des prises de décisions claires ».

Cela permet d’avoir une communication saine entre tous les membres de l’équipe, base de tout travail en commun. Grâce à cette communication claire, ce changement a pu se faire, malgré les difficultés rencontrées et les réticences de certains.

Avec le recul, certains membres de l’équipe jettent un regard positif sur le résultat atteint :

« Si l’on considère l’aspect purement pratique, j’estime remarquable la pertinence des deux innovations-clefs. La première d’entre-elles, c’est-à-dire, effectivement, le plafonnement des heures de chacun contribue, à n’en pas douter, à la qualité du travail fourni et à une plus grande motivation de la part dudit personnel auxiliaire. Quant à la seconde, l’introduction de cases-horaires définitivement établies et immuables […], elle participe, selon moi, à la remarquable efficacité du «roulement» du personnel (très peu d’arrivées tardives, passages de témoin très bien rodés, etc…) ».

D’autres ont eu besoin de plus de temps pour remarquer que ce changement ne prétériterait pas la bonne marche du travail à la BFD : « Après 3 ans de fonctionnement, j’ai pu constater que ce nouveau système fonctionne très bien ». Ces deux dernières remarques m’ont fait constater qu’il est important, dans tout processus de changement, de s’arrêter un moment et de faire le bilan, de regarder en arrière. Cela permet de constater quel était le point de départ et quel est le chemin parcouru. Cette pause est l’occasion de remotiver les personnes qui auraient envie de baisser les bras. Elle est également le moment idéal pour montrer aux personnes réticentes que le changement en cours est bénéfique et porte les fruits attendus.

Répartition des domaines et procédures de travail

La mise en place d’un système de management a rencontré d’abord les embuches classiques de la part de l’équipe. En effet, il a été dit que : « Au départ, je n’en voyais pas l’utilité ».

Nombre de discussions ont donc été nécessaires pour expliquer concrètement le projet et surtout dissiper les craintes formulées :

« J’avais un peu peur que tu utilises ces informations pour faire faire le travail par des non-bibliothécaires ».

Une fois le projet clairement expliqué à l’équipe et quand cette dernière a fait sien ce changement, il a été possible d’entrer pleinement dans la démarche. La question de la répartition entre les membres de l’équipe des différents domaines définis n’a donc plus posé de problème.

« Cette répartition m’a semblé logique et le gros du travail d’acceptation par l’équipe avait été réalisé lors de la mise en place des procédures ».

Cette répartition, qui faisait donc suite aux discussions mettant en place un système de management à la BFD coulait de source car elle tenait compte en premier lieu des domaines d’activité et des centres d’intérêt de chacun. Permettre à chaque membre d’une équipe de se positionner par rapport à l’autre est un exercice intéressant car il oblige à sortir de ses retranchements pour défendre ses positions. Cela correspond exactement à la phase de différenciation dont il était question plus haut.

Une chance pour l’équipe de la BFD, c’est que cette phase s’est très bien déroulée car la communication au sein du groupe est bonne. Néanmoins, pour mettre toutes les chances dans la réussite d’un projet, il est primordial de séparer les étapes de la discussion.

« J’ai beaucoup apprécié la manière dont s’est faite cette répartition, c’est-à-dire lors d’une réunion de groupe presque entièrement consacrée à ce thème ». En séparant ainsi les différentes étapes, cela permet de focaliser l’attention sur un seul point à la fois. Il faut donc au préalable planifier la mise en place d’un projet de façon à anticiper les éléments où des discussions plus intenses seront nécessaires.

Dans ce cas, le projet se met doucement en place. L’essentiel dans cette démarche est de pouvoir se baser sur des décisions solides d’une étape à l’autre. Idéalement, tout le processus de mise en place devrait être mis par écrit afin qu’il soit en tout temps possible de se rattacher à quelque chose de concret comme base de discussion. De même, les décisions prises sont ainsi définitives. « Si tu dis une chose à une personne, tu ne vas pas dire le contraire à la suivante pour lui faire plaisir ». Une fois que le projet est sur de bonnes bases, le succès n’est toutefois pas encore garanti ! En effet, une fois que l’ampleur de la tâche concernant la rédaction des procédures a été déterminée, il a fallu s’y attaquer concrètement.

« Ce n’était pas évident de mettre par écrit tout notre savoir ». Réussir à expliquer clairement et sans oublier aucun détail comment une tâche est effectuée peut être difficile. Ces tâches sont pourtant effectuées quotidiennement par le personnel de la BFD. Le but étant de permettre à tout un chacun de réaliser une tâche qu’il n’a jamais faite sans aucune connaissance préalable, la procédure rédigée est très pointue en détails et fournit des explications étendues sur la manière de travailler.

Par ailleurs, il est important de motiver l’équipe pour atteindre le but fixé. « Lorsque nous « peinions » un peu à rédiger ces procédures, tu es venu en parler avec nous». Cette proximité, possible à la BFD en raison de la dimension raisonnable de l’équipe, permet en effet de ce soutenir mutuellement dans les moments de relâchement.

Dans la mesure où l’entente est très bonne au sein de l’équipe, le travail en commun est également facilité. « Grâce à l’excellente collaboration établie avec mes collègues et également ton aide précieuse en tant que responsable, j’ai réussi[…] ». Malheureusement, ce n’est pas parce que le but à atteindre est proche qu’il est possible de se reposer sur ces lauriers. En effet, il est toujours possible de se remettre en question, tant au niveau personnel que professionnel, pour évoluer.

Mais, pour pouvoir évoluer, il faut réussir à se poser les bonnes questions et être capable de faire une auto-évaluation pertinente. « J’avoue que je ne passe pas toujours par le récapitulatif des procédures ». Une fois que le problème a été identifié, il est possible de définir quel nouveau but on souhaite atteindre et quelles mesures doivent être prises pour que ce but soit atteint. Dans l’hypothèse où ces mesures sont à prendre personnellement, il n’y a que peu de difficultés : que les mesures soit prises et qu’il soit fait en sorte d’atteindre les objectifs que l’on se fixe.

Les perspectives d’avenir pour la BFD

L’utilité des procédures écrites de travail n’est plus à démontrer. Toute l’équipe, bien que n’utilisant pas encore cet outil à son plein potentiel, reconnaît les bienfaits de la rédaction des procédures, que ce soit pour se rappeler correctement de la manière d’effectuer un travail que pour réaliser une tâche inhabituelle.

Ainsi, tous les domaines de travail de la BFD devront, à terme, être pourvus de procédures. Que ce soit dans les domaines déjà définis mais aussi dans les domaines du personnel auxiliaire. En effet, les travaux réalisés par les aidesbibliothécaires et les surveillants ne font pas encore l’objet de procédures écrites.

Afin de garantir le service au public, qu’il réponde donc à des standards définis en équipe, des procédures qui concernent notamment le prêt, l’accompagnement des usagers ou de la manière de répondre au téléphone en cas d’absence des bibliothécaires devront être mises à disposition du personnel auxiliaire. En réalisant cette tâche en commun, l’équipe de la BFD aura l’avantage de pouvoir déterminer de quelle manière elle souhaite réaliser la mission qui lui est confiée.

Nous aurons la possibilité de définir quelle qualité de service nous voulons offrir et quels moyens nous allons nous donner pour y parvenir. Comme le personnel auxiliaire, essentiellement composé d’étudiants, est au bénéfice de contrats de courte durée, étant donné qu’ils quittent la BFD au terme de leurs études, avoir des procédures claires à leur mettre à disposition pour la réalisation de leur travail sera également un gain de temps pour leur formation. Ils pourront en effet toujours se raccrocher à un des documents écrits pour réaliser leurs tâches. Ainsi, même alors que le personnel change régulièrement, le standard souhaité pourra toujours être garanti.

Il faudra définir de quelle manière le personnel auxiliaire devrait être associé à la démarche de rédaction ou tout au moins de réflexion afin qu’il puisse également s’approprier cet outil. Evidemment, seuls les auxiliaires employés par la BFD depuis longtemps pourraient être assez efficaces pour produire un travail pertinent. Dans le cas des tâches réalisées par les aides-bibliothécaires ou les surveillants, les procédures peuvent également être comprises comme des directives de travail à respecter. En ce sens, il est suffisant si ce sont les bibliothécaires qui mettent en place les documents nécessaires puis qui expliquent au personnel d’appoint comment utiliser le système de management de la BFD avec efficacité et discernement.

Table des matières

Remerciements 
Résumé
Table des matières 
Bibliographie 
Introduction 
1. Eléments de gestion d’équipe tirés de la pratique de la BFD
1.1. Premier élément de changement
1.1.1. Les faits
1.1.2. La communication
1.1.3. L’action
1.2. Deuxième élément de changement
1.2.1. Les faits
1.2.2. La communication
1.2.3. L’action
2. Eléments théoriques de gestion d’équipe
3. Analyse critique de la pratique de la BFD
3.1. Gestion du personnel auxiliaire
3.2. Répartition des domaines et procédures de travail
4. Les perspectives d’avenir pour la BFD
Conclusion 
Annexes 
1. Liste des procédures de la BFD
2. Un exemple de procédure

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