Analyse Benchmarking

Analyse Benchmarking

Déploiement de la démarche

Définir

La première étape de la démarche DMAIC consiste à choisir un projet aligné avec la stratégie de l’entreprise et à définir son cadre général.
Dans cette phase, l’équipe projet est formée, elle définit les objectifs, l’impact et les risques du projet. Toutes les énergies se focalisent sur un problème clairement identifié par rapport au client.

Identification du problème et impact sur le client

Dans un environnement marqué par la mondialisation, la concurrence et la grande ampleur des exigences du marché, les entreprises doivent faire preuve de dynamisme pour s’adapter rapidement aux nouvelles exigences et savoir saisir les opportunités. Ainsi, Le succès de toute entreprise réside dans son aptitude à répondre, de façon évolutive, aux besoins de ses clients surtout quand il s’agit d’un secteur industriel dont la concurrence ne cesse de s’accentuer, tel le secteur de fabrication des faisceaux électriques destiné au marché automobile.
Le client de sa part exige un pourcentage de réduction du coût de chaque produit c’est pourquoi la stratégie de Delphi, dans cette optique, est d’avoir au final un produit de qualité supérieure avec zéro défaut tout en cherchant à optimiser les coûts totaux du câble.
En effet, pour la direction des usines, une difficulté qui est payée par le client n’est pas une priorité. Nous avons donc établi une structure de coût. Évidemment, cette structure est variable selon les produits. Cependant il est possible de faire ressortir une tendance.
La figure 8 montre que la majorité des coûts du produit fini au niveau de la société sont ceux de la matière première. A cet égard, Delphi a décidé de se pencher sur ce point en agissant sur l’origine du problème.
Notre étude sera focalisée sur le coût unitaire de la matière première de l’entreprise qui est la base de tout processus de fabrication.
Cela dit, le cas idéal serait d’avoir les fournisseurs qui offrent un prix compétitif avec une diversité minimale de la matière première et une consommation raisonnable de cette dernière. Ainsi, le problème a été identifié comme étant un problème très complexe nécessitant la maîtrise totale de flux de production et de l’ensemble de la matière première qui constitue le faisceau électrique.
C’est dans ce cadre que Delphi a mis en place un projet qui veille à réduire les coûts liés à la matière première (voir tableau 5).
A cet égard, notre mission est de contribuer à réduire le coût de la matière première à travers la réalisation du dernier sous projet (Design-IN/GS). Ce dernier, qui nous a été confié par notre encadrante à l’entreprise la coordinatrice de l’équipe MCIP consistent à réduire le coût des produits finis tout en respectant les exigences client et les normes de qualité (FORD et PSA).

Formulation du problème

Pour résoudre un problème, il faut d’abord l’avoir parfaitement défini. C’est pourquoi nous avons eu recours à l’outil QQOQCCP (voir tableau 6) qui nous a permis de se poser toutes les questions relatives à notre problème afin de le formuler correctement et dans l’objectif de concentrer les efforts et fixer le périmètre en vue de la démarche de résolution du problème.
Tableau 6: Définition du problème par QQOQCCP

Equipe du projet 

L’équipe du projet présente dans la figure 9 a été choisie de manière à avoir une synergie dans le groupe et les différentes compétences nécessaires pour traiter le problème.

Etablissement de la cartographie des processus

Afin de visualiser les processus, établir la cartographie des processus est une étape préalable indispensable non seulement pour faciliter les opérations de rationalisation mais aussi pour mieux cibler la démarche de progrès. La cartographie des processus est une manière graphique de représenter l’activité d’une entreprise, d’une partie d’une entreprise ou de tout type d’organisation une fois que l’on est en mesure d’identifier le client.
L’outil que nous avons utilisé pour cette étape est :
 Le Diagramme SIPOC
Le diagramme SIPOC représenté est un outil de visualisation pour identifier tous les éléments pertinents associés à un processus P : son périmètre (frontières, début et fin), les sorties
(O) les entrées (I), les fournisseurs (S) et les clients (C). Il est recommandé d’employer le SIPOC dans la phase initiale d’un projet d’améliorationd’un processus. Il oblige à définir qui
sont les fournisseurs et les clients.
Le SIPOC est une façon de détailler, étape par étape, la démarche du processus depuis l’intégration d’un « Input » dans le processus jusqu’à la génération d’un Output (voir tableau 7).

Le diagramme CTQ (besoin critique à la qualité)

Avant de mettre en place une stratégie d’optimisation des coûts, la formulation d’un diagramme CTQ (Critical to quality) est très souhaitable, vu qu’il décompose le besoin du client, en exigences (qualité, coût, délais, …) ce qui permet de définir les indicateurs de mesure du processus. Et pour chacun de ces indicateurs, il détermine une cible et des spécifications limitées, et déterminer ceux qui sont critiques pour le client.
Le diagramme CTQ pour le processus Product Engineering est présenté dans la figure 10.

La charte du projet

Une charte de projet est « un document produit par l’instigateur ou le commanditaire du projet qui confirme officiellement l’existence du projet et confère au gestionnaire du projet le pouvoir d’utiliser des ressources organisationnelles dans le cadre des activités liées au projet ».La présente charte mentionnée dans le tableau 8 n’a pour but que de définir la problématique, les objectifs, les responsabilités et le calendrier du projet.
Tableau 8: Charte de projet

Mesurer

La première étape « DEFINIR » nous a permis de déterminer le cadre général du projet. L’étape actuelle est la deuxième de la démarche DMAIC, elle porte son importance du fait que nous avons mesuré, autrement dis que nous avons quantifié la variable suivie durant cette démarche de résolution de problème. Aussi, nous avons porté une étude sur la façon dont nous mesurons afin de l’améliorer. L’ensemble des données obtenues lors de la compagne de collecte vont nous servir comme une base à analyser dans l’étape à venir.

Performance et rendement

Afin de compléter la définition du processus étudié, nous allons présenter une description de son état actuel. Pour ce faire, il serait fort utile de situer le projet dans son contexte global tout en s’intéressant en particulier à l’aspect  financier des choses.
Le service de l’amélioration continue veille, à travers les différents projets, à l’accomplissement des missions et des objectifs fixés. Dans ce cadre, le projet actuel puise son grand intérêt dans les différentes économies attendues. La figure ci-contre montre la place qu’occupe le MCR par rapport aux différentes sources d’économies possibles.Toute démarche de résolution de problème est générée à partir d’une constatation d’écart ou de Gap, le Gap par définition est la différence entre les objectifs fixés et l’état actuel. Le tableau 9 et 10 présentent les Gaps enregistrés concernant l’état des mois Janvier, Février et Mars de l’année 2015 ; pour les 2 projets Ford et PSA (voir tableau 9 et 10).Nous allons nous focaliser sur la première activité Design-IN/GS qui consiste à réduire le coût de la matière première en se focalisant sur la nomenclature et les opportunités de changement des fournisseurs. Puisque ce Target est déterminé pour l’année 2015 et vu que la durée de stage n’est que 4mois notre encadrante nous a confié la mission de réduire 1Meuro pour les deux projets.

Prise de la décision à l’aide de la méthode AHP (Analytic Hierarchy Process) a) Caractéristiques

– Prend en considération les aspects qualitatifs et quantitatifs des projets.
– Détermination des poids par comparaison binaires de chaque niveau hiérarchique par rapport aux éléments du niveau supérieur.
– Quantité de données requises par l’analyste limitée.
– Possibilité de prendre en considération les incohérences des décideurs.
– Possibilité d’utiliser un logiciel dédié pour effectuer l’analyse «Expert Choice».
b) Brève description de la méthode AHP :
Outil d’aide à la décision. La méthode permet notamment aux dirigeants de structurer les problèmes complexes auxquels ils sont confrontés en émettant des jugements selon leur expérience et les données informationnelles disponibles. Son application est simple, elle peut se faire par un individu seul ou en groupe.
Démarche :
 D’abord, il faut identifier l’objectif à atteindre.
 Puis, élaborer différents scénarios potentiels qui puissent répondre à l’objectif recherché.
 Enfin, identifier les critères et sous-critères qui influencent la décision.
 Ces trois catégories de données constituent chacune un niveau dans la représentation hiérarchique. Un problème est constitué au minimum de trois niveaux. Les personnes qui l’utilisent doivent provenir du milieu pour porter des jugements et avoir une connaissance suffisante et valable.
Le but de La méthode AHP permet de décomposer un problème selon l’arborescence des différents critères et sous-critères de décision associés à ce problème et de comparer ces critères entre eux, deux à deux, à l’aide d’une échelle de pondération afin de mettre en lumière la solution qui répond le mieux aux critères de décision.
En premier lieu on a réalisé une réunion avec le groupe MCR (Material Cost reduction) pour déterminer l’objectif (La décision sur qu’elles sont les familles de la matière première les plus susceptibles de présenter une diversité nuisible et en même temps les plus rapporteuses en terme de coût si nous en réduisons la diversité). Les phases d’application de l’outil d’aide multicritère pour le classement des familles de pièces sont :
1- Considération des critères influant la décision.
2- Evaluation des poids relatifs à ces critères.
3- Etablissement d’une échelle de pondération pour chaque critère.
Les critères ont été établis lors d’un Brainstorming avec le pilote et l’équipe du projet Material Cost Reduction.
Cinq critères d’évaluation ont été importés :
1- Surface occupée en stock par chaque famille de la Matière première.
2- Nombre de référence qui constitue l’ensemble de famille.
3- La consommation annuelle de chaque famille.
4- Le prix moyen des éléments qui constitue la famille.
5- Et le dernier critère c’est le rapport prix volume de chaque famille.
c) Elaboration d’une matrice d’évaluation des poids relatifs :
Les cinq critères utilisés dans l’outil d’aide à la décision pour la réduction de la diversité sont certes tous influant pour déterminer les pièces intéressantes à traiter, néanmoins leurs ordre d’importance n’est pas similaire. Dans le but de déterminer leurs niveaux d’importances respectives une matrice d’évaluation des poids relatifs est élaborée et distribuée distinctement pour l’ensemble de l’équipe MCR de Delphi Packard Tanger (voir figure 13).

Table des matières

Introduction.
– Chapitre 1 : Présentation de la société
I Le Groupe DELPHI
I.1 Présentation du Groupe
I.2 Innovations de Delphi
I.3 Divisions
II DELPHI MAROC
II.1 Delphi Packard Tanger (DPT)
II.1.1 Fiche signalétique
II.1.2. Organigramme de Delphi Packard Tanger (DPT)
II.1.3. Flux de production
– Chapitre 2 : Etude du projet
I Les acteurs du projet
II Contexte du projet
III Encadrement et suivi minutieux du projet
IV Cahier de charges
IV.1 Problématique
IV.2 Objectif
IV.3 Attentes
IV.4 Analyse du besoin
IV.5 Planification
V Analyse des risques
– Chapitre 3 : Déploiement de la démarche DMAIC
I Définir
I.1 Identification du problème et impact sur le client
I.2 Formulation du problème
I.3 Equipe du projet
I.4 Etablissement de la cartographie des processus
I.5 Le diagramme CTQ (besoin critique à la qualité)
I.6 La charte du projet
II Mesurer
II.1 Performance et rendement
II.2 Prise de la décision à l’aide de la méthode AHP (Analytic Hierarchy Process)
a) Caractéristiques
b) Brève description de la méthode AHP
c) Elaboration d’une matrice d’évaluation des poids relatifs
d) Etablissement d’échelles de pondération
e) Collecte et traitement de données
III Analyser
III.1 Analyse Benchmarking
III.2 Analyse de valeur des fils
a) Le rôle de l’épissure
b) Analyse des épissures
c) La récupération des schémas des câbles
d) Contraintes à appliquer pour l’analyse de l’épissure
IV Innover
IV.1 Plan d’action des composants après l’analyse Benchmarking
a) Terminaux
– Tableau synthèse des terminaux
– Plan d’action des terminaux
b) Body clip
– Tableau synthèse des bodyclips
– Plan d’action des bodyclips
d) Seal
– Tableau synthèse des seals
– Plan d’action seal
IV.2 Plan d’action des fils après l’analyse de valeur
V Contrôler
V.1 Validation des améliorations
V.2 Clôture de projet
– Chapitre 4 : Réalisation d’une base de données
Introduction
I Sélection des données et structuration des tables
I.1 Présentation du Modèle Conceptuel des Données (MCD)
I.2 Explication du Modèle Logique des Données (MLD)
I.3 Passage au Modèle Physique de données
I.4 Construction de la base de données
a) Formulaire caractéristique
b) Formulaire setting
c) Formulaire comparaison
d) Formulaire mise à jour
e) Formulaire pour le Calcul Business Case
Conclusion
Conclusion et perspectives
Annexes
Bibliographie & Webographie

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