Soutenance mémoire
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Filière ressource et soutien
La mission de cette filière consiste à gérer l’ensemble des moyens nécessaire à l’activité des autres filières. Ces moyens recouvrent les domaines humains, financiers, matériels, ainsi que le système d’information.
La Direction des Ressources Humaines, la direction du pilotage de la gestion et la direction des achats et de la gestion du patrimoine sont les trois directions qui se chargent de l’accomplissement de ces missions.
La direction des Ressources humaines s’occupe de la gestion des ressources humaines, de la programmation de l’emploi, de l’ani mation des relations sociales et du développement des compétences. Elle se charge également de la gestion de la paie de la société.
La direction du pilotage de la gestion s’occupe de la politique et de la programmation du système d’information, développe esl projets associés, et exploite les systèmes informatiques de la société. Elle élabore aussi le budget, les procédures de suivi de ce budget. Puis elle analyse les performances et rassemble les informations pour les suivis budgétaires. Elle produit également les comptes de l’entreprise et tient la comptabilité auxiliaire clients.
La Direction des achats et de la gestion du patrimoine définit la politique d’achat. Elle vérifie la conformité des prestations. Elle établit également les contrats des administrés.
Elle tient les comptabilités auxiliaires achats/fournisseurs, stocks et immobilisations.
Cette direction se charge également de l’approvisionnement et de la gestion des stocks. Elle gère et maintient le patrimoine de la société, les immeubles et les moyens de transport.
Filière gestion financière
La mission de cette filière consiste à concevoir, mettre en œuvre, assurer et gérer la politique financière garantissant la pérennisationet le développement de la société.
Elle gère également les créances vis à vis de l’Administration, et des entreprises publiques.
Cette filière est composée de deux Directions à savoir :
– la Direction des opérations financières
– et la direction étude ingénierie financière
la direction des opérations financières s’occupe del’encaissement, du décaissement, du suivi des mouvements bancaires, des opérations de caisse.
Elle se charge de l’élaboration du plan prévisionnel de trésorerie, de la gestion des dettes et de la gestion des relations avec les banques.
Elle prépare également le budget et organise les conférences budgétaires qui se tiennent deux fois par an.
La direction des études ingénierie financière élabore les projets financiers, évalue chaque projet d’investissement et de lancement de nouveaux produits.
Elle analyse la situation financière de la sociétéen terme de solvabilité, de liquidité et de rentabilité. Elle s’occupe aussi dela recherche de financement, du montage de dossiers, de l’instruction de ces dossiers, et participe à la négociation des opérations de la prise de participations.
Filière service client
La mission fondamentale de cette filière est de répondre, dans le cadre contractuel, aux attentes des clients existants et potentiels. Elle comprend :
– la direction opérationnelle clients
– la Direction promotion commerciale
– les agences TELMA
– le service téléphone public
La direction opérationnelle clients s’appuie largement sur une structure territoriale proche du client c’est l’agence TELMA.
La direction promotion commerciale se charge de soutenir les entrées opérationnelles dont le Marketing, la gestion des produits et l’information sur les clients.
Les agences réparties dans les six provinces représentent la société dans leur territoire et ont pour mission de répondre aux attentes des clients.
Elle conserve le suivi administratif de ces agents qui sont chargés de l’exploitation du réseau. Leur pilotage est assuré par leur filière ’appartenanced.
Le service téléphone public s’occupe de l’exploitation de la maintenance des publiphones à Madagascar. Il conçoit et réalise également les programmes de développement du réseau téléphone public.
Filière ingénierie réalisation
Sa mission est de mettre à la disposition du servic e clients, les équipements nécessaires à la satisfaction des clients. Pour cela, elle doit maîtriser les technologies, afin de garantir les meilleurs choix techniques et économiques de TELMA.
Trois entités le composent :
– la cellule programme
– la Direction développement des réseaux
– la Direction réseaux d’accès.
La cellule programme se charge de l’élaboration des programmes communication/transmission réseau local à partir des éléments fournis par la planification et filière services clients. Elle participe également à l’élaboration des plans directeurs d’équipement : le suivi contractuel, physique et financier des réalisations.
La direction développement des réseaux se charge dela conception, de la construction, du contrôle et de la mise en service des réseaux national et international pour l’ensemble des techniques. Elle s’occupe également de la communication et de la transmission.
La direction réseaux d’accès est chargée de la conception, de la construction, du contrôle et de la mise en service des réseaux d’accès. Leurs interventions entrent dans le cadre d’opérations programmées.
Filière exploitation réseau
Cette filière doit assurer le bon déroulement du trafic national, la supervision des réseaux. Elle doit aussi garantir la qualité du service au client, la qualité de service des réseaux, l’exhaustivité de la qualité de comptage. Elle comprend :
– la Direction du réseau international
– la Direction du réseau national
– le centre national de supervision des réseaux
– la département du réseau à valeur ajoutée
– le département environnement
La direction du réseau international s’occupe du bon déroulement du trafic vers les pays étrangers et de l’exploitation et maintenance des équipements associés. Elle est en relation avec les opérateurs internationaux.
Le Direction du réseau national assure le bon déroulement du trafic national, et s’occupe de l’exploitation et de la maintenance des équipements associés. Elle pilote à distance et suit les travaux des équipes techniques dans les provinces.
Le centre national de supervision des réseaux garantit le fonctionnement optimal de l’ensemble des réseaux. Il conçoit et applique les méthodes de supervision, analyse le trafic et gère les ressources et le routage, suit le comptage et garantit la sécurité des installations et du réseau.
Le département du réseau à valeur ajoutée administre le réseau à valeur ajoutée. Il est chargé de son exploitation et de samaintenance, ainsi que de celles des équipements d’intervention.
Le département environnement est chargé de l’exploitation et de la maintenance des équipements et des installations pour l’énergie et climatisation. Il étudie et met en œuvre les petits objets de mainten ance des équipements liés à l’environnement (l’énergie et climatisation). Il assure la maintenance des bâtiments techniques, des adductions souterraines et des pylô nes.
filière cellule d’analyse et Planification
Cette filière assure la planification stratégique ant au niveau du management qu’au niveau des filières techniques.
Objectifs
Face à ses concurrents et aux fortes attentes de la clientèle existante et future, TELMA étant la seule entreprise de distribution desproduits de télécommunications filaires à Madagascar, a formuléses objectifs fondamentaux.
Le premier objectif est de satisfaire les clients. En effet, étant encore Leader sur le marché, elle compte répondre aux attentes des clients existants et futurs, pour conserver sa position.
Le deuxième objectif consiste à rechercher des financements. Les demandes des clients sont assez nombreuses, il s’agit pour TELMA, de faire face à ses concurrents. TELMA exploite au mieux le réseau, lebut étant d’offrir la meilleure qualité de service.
Engager le minimum de coût dans ses activités est le quatrième objectif. Les moyens dont dispose la société sont gérés de tellesorte que les autres objectifs soient remplis et ceci au meilleur coût.
A court terme, TELMA vise à distribuer et à mettre en place le téléphone mobile
GSM FIXE.
ANALYSE DES PROBLEMES AU SEIN DE LA DRH
CHAPITRE I: DIAGNOSTIC GENERAL
Analyse des points faibles
Points Faibles d’ordre générale :
– TELMA a un héritage lourd : structure lourde rendant les décisions lentes et difficiles,
– Personnel à majorité fonctionnaire : absence d’esprit de compétitivité, absence de dynamisme de créativité, c’est la raison principale de cette amélioration du système de développement de compétence ; c’est à dire que le travail de routine auparavant a une conséquence négatif sur le comportement des employés de TELMA.
– Présence de conflit latent menant les deux principaux corps inspecteur et ingénieur, l’existence deux façons de voir les choses nous mettent quelquefois dans une situation embarrassante ; comme la manière de donner la note annuelle pour chaque travailleur, c’est à dire que chaque chef hiérarchique ont leur système de notation mais créent un conflit depréférence aux yeux des employés.
– situation de monopole élimine tout sentiment de combativité et de créativité
– pléthore de personnel d’un âge relativement avancé,durant les deux dernières années, la majorité de la population de TELMA.SA apeu près 1804 ont une moyenne d’âge de 45 ans mais la plupart commence à atteindre l’âge de leurs retraites dans quelques années seulement, il doit yavoir une bonne gestion prévisionnelle des effectifs au sein de la Société.
– Les résultats issus de la notation annuelle existante de TELMA ne reflète pas la réalité c’est à dire pas très fiable, à cause de lamanque de franchise du sujet concerné.
Les ressources Humaines de TELMA.SA de par leur nombre représentent un facteur de développement de l’Organisation. Mais mieux canalisé cette force constitue un atout capital dans cette phase de restructuration occasionnée par la privatisation et surtout dans sa phase d’opérationnalisation.
Nous examinerons dans ce chapitre comment TELMA gère la fonction RH.
Analyse au niveau de la gestion administrative courante.
Comme il a été dit auparavant, la gestion administrative concerne surtout les activités courantes de la société. Nous allons lesanalyser une à une afin de voir leur évolution.
Le recrutement :
Le recrutement est considéré comme étant une des activités courantes de la société.
Depuis l’annonce de la privatisation de la TELMA, cette activité a été suspendue.
Le recrutement est donc gelé depuis et le restera jusqu’à la fin de cette privatisation.
TELMA a quand même eu recours aux services d’ agents temporaires pour rattraper quelques tâches urgentes, pour renforcer les effectifs suite aux projets de Télma et aussi pour remplacer des employés qui partent en congé, ou en retraite ou qui sont décédés.
Nous allons montrer dans le tableau suivant, le nombre d’agents temporaires de TELMA depuis l’annonce de la privatisation.
Il est à noter que ces agents temporaires remplacen t surtout des agents d’exécution, comme les agents de sécurité, la durée de leur contrat varie de un (01) jour à cinq
(5) mois durée maximum de contrat selon les départements ou les Directions qui en demandent. Il arrive aussi que le même agent reviene deux ou trois fois dans l’année.
LES PROMOTIONS
Dans la convention collective de TELMA, il est indiqué que les employés bénéficient d’un avancement tous les deux (02) ans .Autrement dit, ils ont la possibilité de changer d’échelon et donc de point ’indice pour le calcul de leur salaire, tous les deux ans. L’avantage est que cela permet aux employés d’être plus motivés et de se développer.
TELMA pratique aussi la « promotion interne ». Elle fait appel, de préférence, aux employés déjà en service dans la société pour lesostesp vacants ou les nouveaux postes à condition que ces employés possèdent les capacités requises pour occuper les postes en question.
Il faut noter qu’en parlant de promotion, l’agent c hange carrément de catégorie (évolution d’une catégorie à une autre).
Exemple : un agent était de la catégorie B et passeen catégorie A4.
La rémunération
La rémunération au sein de TELMA est composée d’unsalaire de base qui sera accompagné éventuellement d’indemnités, d’allocations, de primes ou de gratifications selon la performance de chaque individu.
La salaire de base est déterminé en fonction de l’indice de grade de l’employé conformément à sa classification hiérarchique. La valeur du point d’indice sera indexée suivant la variation du prix de détail à laconsommation du marché malgache.
Le plan de recrutement :
La planification du recrutement au sein de TELMA est indispensable et essentielle car le recrutement influence les autres activités concernant le gestion du personnel si on se réfère aux objectifs du recrutement, cetteplanification permettra à l’entreprise :
– d’élaborer des moyens qui permettent de recruter des candidats compétents
– de procurer des ressources humaines au meilleur coût
– de placer chaque candidat au poste qui lui convient, de manière à ce que le profil du candidat corresponde au profil du poste requis.
Il faut noter cependant que le recrutement recouvre aussi l’ensemble des opérations de prévisions, de prospection, de sélection, d’engagement etc.… qui va permettre :
– soit de pourvoir à un poste qui est ou va devenir v acant
– soit d’assurer la prise en charge d’un poste à créer
– ou de constituer une réserve en personnel.
La vacance d’un poste peut être causée par : la retraite, une affectation, une démission, un licenciement ou encore un décès.
Les accidents et les décès n’étant pas prévisibles, responsable du personnel doit se préoccuper de l’éventuel remplacement des postesportés vacants.
Le plan de développement de carrières :
Depuis sa création, une gestion de carrière au seinde TELMA n’a jamais vu le jour et pourtant, cette gestion des carrière devrait être une préoccupation majeure. L’objectif est d’avoir une organisation du marché interne et d’aider un individu à progresser dans son occupation professionnelle. Des mouvements internes seront effectués, tout en s’assurant d’avoir des résultatssatisfaisants et des individus motivés.
Le but est également de ne pas laisser une place vacante pour les postes clés et de prévoir des parcours pour les personnes cadres en vue de les hisser dans les fonctions supérieures et d’élaborer ainsi des poliquest de carrière.
Il faut aussi noter que la gestion de carrière n’est pas un événement qui se produit à un moment précis mais le résultat d’une démarche étendants’ sur une longue période. Elle ne concerne pas seulement une personne mais toute une entité, c’est à dire le responsable des ressources humaines, ses collaborateurs et les employés.
La planification de carrière ne veut pas dire seulement, changer d’emploi pour un autre plus rémunérateur et plus de responsabilitésmais plutôt orienter le développement professionnel de façon plus réalisteen vue de l’atteinte d’objectifs personnels en même temps de ceux de TELMA
Points Faibles de le Gestion Administrative courante
– Il n’existe aucune description de poste au sein de TELMA S.A depuis sa création.
– Grâce à des enquêtes effectuées auprès des différents responsables, nous avons quand même pu faire ressortir les postes existantsau sein de la société. Après analyse, on a pu faire ressortir la mauvaise répartition des effectifs au sein de la société. Et une gestion rationnelle des effectifs ’an jamais également eu lieu.
– Un des grand handicap touchant la gestion des emplois est le fait que les responsables ne disposent pas d’informations pertinentes en matière de mouvement du personnel, faute de descente sur terrain.
– La priorisation du recrutement interne lors d’une vacance de poste ou lors de la création d’un poste pourrait favoriser le clientélisme si le contrôle n’est pas de rigueur.
Analyse au niveau de la gestion des affaires sociales
A part les affaires sociales courantes dont s’occupe le Département des Affaires Sociales, dans cette section nous allons parler surtout du Fond d’aide Social appelé FAS.
Le FAS n’est autre qu’un prêt sans intérêt octroyéaux employés de Télma qui en demandent. C’est le département des affaires sociales qui étudie et gère ce FAS. En effet, il reçoit les demande d’octroi du FAS et dresse une liste des agents sollicitant l’octroi du fonds.
Il procède ensuite à la vérification de l’authenticité des pièces produites par les agents postulants. Il adresse la liste au service Rémunération et ce dernier vérifie la possibilité de la déduction ou non (quotité cessible) à appliquer à la paie de chaque agent ; puis vérifie la situation mensuelle de la caisse et fournit les renseignements nécessaires à communiquer au Département des Affaires Sociales.
Département des Affaires Sociales rapporte la listedes demandes devant les membres de la commission d’attribution du FAS et la décision finale appartient à cette commission. Après la réception du procès verbal de réunion de la commission, le Département des Affaires Sociales dresse la liste définitive des agents bénéficiaires du FAS.
Il faut aussi noter que tout le personnel de TELMA sans distinction peut bénéficier de ce FAS. La seule condition est que, la somme demandée ne dépasse pas la totalité de (08) mois de salaire. Et qu’elle devra être remboursée sur vingt quatre (24) mois suivant la quotité cessible, c’est à dire 30% du montant du salaire de l’individu.
Nous allons présenter dans ce tableau le montant duFAS que TELECOM a octroyé au personnel durant l’année 2003.
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE I : PRESENTATION DE TELMA
CHAPITRE. I : Historique, Organisation, Objectifs
Section 1 : Historique
Section 2 : Présentation de la Société
1.1 Identification
1.2 Activités
1.3 Organisation de TELMA
1.4 Structure
1.4.1 Filière ressource et soutien
1.4.2 Gestion financière
1.4.3 Service client
1.4.4 Ingénierie réalisation
1.4.5 Exploitation réseau
1.4.6 Cellule d’analyse et planification
Section 3 : Objectifs
Partie II : Analyse – Diagnostic
CHAPITRE. I : Diagnostic Général
Section 1 : Analyse des points faibles
.1.1 Points faibles d’ordre général
.1.2 Analyse au niveau de la gestion administrative
.1.3 analyse au niveau de la gestion des affaires sociales
.1.4 analyse de la gestion de la formation
.1.5 analyse du système d’évaluation du personnel
Section 2 : Problèmes liés à chaque service
CHAPITRE III :Diagnostic des causes à l’origine des défaillances
3.2.1 matières
3.2.3 matériels
3.2.4 méthodes
3.2.5 milieu
Partie III: Proposition pour l’amélioration du système d’évaluation du personnel
Chapitre I : Approche théorique
1.1 Modalités
1.2 Guide de l’entretien
1.2.1 Finalités de l’entretien
1.2.2 Champ d’application
1.2.3 Périodicités de l’entretien
1.2.4 L’entretien dans la pratique
1.2.4.1 Préparation de l’entretien
1.2.4.2 Déroulement de l’entretien
1.2.4.3 Suivi de l’entretien
Chapitre II : Considérations préalables à la mise en place du système d’évaluation du personnel
2.1 Les opportunités
2.2 Les résultats attendus
2.3 Les moyens à mettre en œuvre
2.3.1 Structurel
2.3.1.1 Objectifs
2.3.2 Moyen humain
2.3.3 Le savoir faire
2.3.4 Logistique
5 Moyens Informationnels
Chapitre III : Solution concernant le système d’évaluation du personnel
3.1. Objectifs
3.2 Synthèse global de l’évaluation
3.3 Détermination des objectifs de l’année
3.4 Description du système
3.5.1 A court terme
3.5.2 A moyen terme
3.5.3 A long terme
3.6 Avantages
3.7 conclusion
3.8 Plan individuel de la Formation
3.8.1 Réalisation de la formation
3.8.1.1 Procédures de Formation
3.5 Résumé de l’opérationnalisation
CONCLUSION GENERALE…
BIBLIOGRAPHIE
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