Soutenance mémoire
Une structure administrative adéquate
Une bonne structure administrative doit respecter les deux règles suivantes :
– La délégation et la coordination des tâches et des responsabilités.
– La séparation des fonctions incompatibles.
a. Délégation et coordination des tâches et des responsabilités : Le fonctionnement d’une entreprise est le résultat d’un ensemble de tâches ou activités qui peuvent être accomplis simultanément ou successivement. Ainsi, le plan d’organisation doit présenter une répartition adéquate des responsabilités entre les différentes personnes, et une individualisation de chacun des départements. Cette indépendance de chacun des départements a pour objectif de bien délimiter les relations de supérieur – subordonnés, ainsi que l’affectation de chacun des départements. Les tâches doivent être réalisées dans le contexte des objectifs fixés selon une certaine coordination. Pour cela, il faut :
– Définir avec précision, les tâches de chaque fonction.
– Indiquer clairement le responsable de chaque fonction.
b. Séparation des fonctions incompatibles : La règle de base de séparation des fonctions incompatible consiste à attribuer à des personnes ou à des services distincts des fonctions qui, si elles étaient faites et accomplies par la même personne ou le même service, favorisant la dissimulation des erreurs ou irrégularités sans que d’autres personnes aient les possibilités de les déceler.
Exemple : La prise en charge des biens et la comptabilisation des opérations connexes (l’employé est responsable en même temps de la tenue de caisse et de l’enregistrement comptable des opérations correspondantes). Chacun des départements ne doit avoir la complète responsabilité de l’ensemble des phases d’une transaction, et la division des responsabilités doit distinguer les opérations de gestion, les opérations d’autorisation et les opérations d’enregistrement comptable. La séparation de ces tâches entraîne automatiquement un contrôle réciproque de chacune des phases de l’opération. Voyons quelles sont les raisons de la séparation de chacune de ces tâches.
c. Séparation des fonctions d’exploitation et d’enregistrement : Sur le plan de contrôle interne, il est primordial de ne pas confier à un même département la responsabilité de l’exploitation et de l’enregistrement des tâches. La séparation de ces tâches se fait généralement d’une manière automatique dans presque toutes les entreprises. Les personnes préposées à exécution des tâches n’étant le plus souvent en mesure de manipuler les outils comptables pour fins d’enregistrement. Il en est de même pour la plupart des opérations d’ordre administratif, sauf pour quelques uns, pour lesquels la personne préposée à l’enregistrement est tout aussi bien compétente pour réaliser l’opération C’est le cas par exemple pour le paiement : la responsabilité d’effectuer le paiement peut être confié à un comptable, même si celui-ci est différent de la personne préposée à l’enregistrement de ce paiement, ce qui est très dangereux pour l’entreprise. En effet, les deux protagonistes peuvent être facilement tentés de commettre d’un commun accord une fraude, tout en cachant le délit par l’enregistrement du montant supposé être payé. Il en va de même pour la plupart des opérations financières. Une personne chargée des opérations financières est tout aussi bien compétente pour l’enregistrement de ces opérations. L’entreprise peut alors être tentée de confier les deux fonctions à la même personne. La séparation de ces tâches n’est pas seulement dans le souci de prévenir toute tentative de fraude. Elle a aussi pour objectif de réduire les risques d’erreurs dans chaque phase de l’opération. Prenons toujours le cas du paiement pris précédemment. En supposant que l’entreprise ait confié les tâches d’exécution et d’enregistrement à une même personne, il y aurait une erreur lors du paiement, et cette erreur aurait beaucoup plus de chance d’être découverte si une deuxième personne effectue l’enregistrement, et s’aperçoit que le montant payé ne correspond pas à la facture. Si c’est une même personne qui effectue le paiement et qui comptabilise, et dans des situations de travail routinières, celles-ci ne penseraient à vérifier de nouveau lors de l’enregistrement de l’opération.
d. Séparation des fonctions d’enregistrement et d’autorisation : La raison de la séparation des fonctions d’enregistrement et d’autorisation est de prévenir le cas de fraude. En effet une personne cumulant ces fonctions peut être facilement encline à commettre des fraudes. De plus, il serait facile de dissimuler une fraude si l’opération est autorisée et enregistrée par la même personne. L’exemple qui est le plus fréquemment repris dans l’explication de ce cas est « le tirage à découvert », ou « chèque en l’air ». Ce type de fraude est repris par H.F. Stettler dans son ouvrage, que nous reprendrons ici. Le « tirage à découvert » est utilisé pour masquer un découvert ou un manquant en banque, et est largement facilité si les deux fonctions d’enregistrement et d’autorisation sont cumulées. La réalisation de la fraude se fait par le virement d’un chèque d’une banque (éloignée) vers une autre (locale), tout en omettant expressément d’enregistrer le tirage du chèque dans le journal de la banque tirée. La fraude se base sur le fait que la banque tirée mettra du temps avant de positionner le retrait de chèque, du fait du délai de transit. La banque bénéficiaire positionnera le compte de la société immédiatement. Ce type de manipulation peut par exemple être utilisé pour masquer des détournements de fonds en banque.
e. Séparation des fonctions d’exploitation et d’autorisation : Les fonctions d’autorisation ou de supervision de l’opération et d’exécution ne doivent pas non plus être confiées à une même personne. La raison de ceci est claire : la direction doit chercher à éviter que des opérations non approuvées soient exécutées. De plus, le cumul de ces fonctions inciterait la personne à commettre des détournements. Prenons un exemple d’un directeur qui autorise les paiements des factures et effectue le paiement en même temps. Il serait alors aisé pour ce dernier d’effectuer le règlement d’une fausse facture par l’entreprise pour pouvoir encaisser ce même montant pour lui-même. Généralement dans les grandes entreprises, l’autorisation du paiement d’une facture est de la responsabilité du chef de département qui a effectué l’achat, ou d’un responsable des achats, qui de ce fait, certifie la réception des marchandises achetées, et le paiement effectif peut être de la ressource du responsable financier, ou d’un subordonné de ce dernier. Nous pouvons même aller plus loin dans ce raisonnement de séparation des fonctions d’exploitation et d’autorisation. L’idéal pour une entreprise est que ces deux fonctions soient séparées, et qu’en plus l’autorisation de deux personnes (ou plus) est nécessaire avant l’exécution de l’opération Prenons l’exemple d’une vente à crédit : l’autorisation de la vente peut émaner de deux personnes (ou deux départements) avant d’être exécutée. Le premier responsable est par exemple le chef de département vente, qui n’autorise la vente qu’à la vue du bon de commande écrit du client. Le deuxième responsable est le préposé au compte clients qui approuve la vente après avoir vérifié le montant du crédit actuel du client.
Communication
Malgré la nécessité de l’information objective au sein d’une entreprise, on a pu observer le manque de communication pour ne pas dire son quasi absence. On parle ici plus précisément de la communication verbale. Ce manque est certainement dû à l’accumulation de travail ou à cause des relations tendues entre les personnels. Cela désavantage la réalisation de la commande qui fait intervenir au minimum trois services ; celui de l’approvisionnement, celui des commandes et celui des achats. Il n’y a pas non plus de précision dans les articles qui entrent et sortent du stock quotidiennement. Alors que les inventaires effectués mensuellement ne donnent pas les détails des produits restants. Autrement dit, le responsable ne tient pas de cahier de sortie avec les détails des articles. L’information nécessaire à l’établissement de la commande est bloquée par le fait que les documents utilisés à cet effet sont incomplets. On note un manque de connaissance en matière de besoins de clients ou des demandeurs d’achat car on ne procède pas à une étude de marché pénétrée, appuyée ni de demande de prix. A titre d’exemple : l’étude de marché qui consiste en une descente sur terrain pour interroger des clients sur ce qu’ils attendent des produits. Il existe une tendance à forcer les clients à acheter les produits qui n’est pas forcément à leur goût au lieu de chercher et produire ce qu’ils aiment. Mis à part les relations interprofessionnelles, la relation avec la clientèle est très importante pour les sociétés commerciales sinon le chiffre d’affaire pourrait en être affecté. Non seulement, il n’y a pas de concertation entre les trois responsables lors de l’établissement des commandes mais en plus, il n’existe pas de standard de circuit de document qui fournira tous les éléments nécessaires à cet effet. Nous tenons à préciser que les bons de livraisons ou les inventaires ne suffisent pas à faire une commande correcte puisqu’ils sont incomplets. En conséquence, soit il y a un sur stockage ou il y a une rupture de stock. L’un comme l’autre a mauvais effet sur la gestion des dépenses car les articles vont être dépréciés lors d’un sur stockage et il y a risque de blocage des ventes à cause de la rupture. Et ce sont les bénéfices qui vont diminuer voire devenir nulle. Il ne s’agit pas seulement d’un manque d’information ni de communication mais aussi de l’inexistence d’un bon d’achat pour le cas des personnels.
Comptes clients et arriérés
Le suivi des comptes clients et arriérés se fait normalement en plusieurs étapes :
– à partir de l’enregistrement des encaissements reçus
– puis à partir des factures qui vont servir de preuves.
Tous les mouvements sont maintenant informatisés et cela permet de suivre facilement les impayés et arriérés des clients par la balance âgée. Comme la compagnie VIDZAR est une société de grande envergure et très moderne, elle a recours à l’utilisation de l’informatique pour toutes ses activités. La difficulté rencontrée au cours de cette nouvelle pratique se trouve au niveau du logiciel ou d’une coupure de courant. Toujours est-il que cela rejoint ce qu’on a dit dans la première section sur le manque de liste des encaissements reçus. Le rapprochement par rapport aux factures se fait rarement. De même que la tenue de classement des factures actuelles ne facilite pas non plus la vérification matérielle de celles qui sont acquittées et impayées. Ce processus va ainsi rendre le travail plus intéressant du fait qu’il évitera de répéter certaines vérifications, et la motivation sera plus vivante d’autant que les classements facilitent le contrôle. Il ne s’agit plus de classer les documents existants mais de renforcer les éléments qui y manquent. En effet, le côté pratique du processus est qu’on peut reprendre des documents élaborés contenant les renseignements exigés en matière de contrôle pour des éventuelles vérifications.
Meilleure concordance et suivi des chèques déposés en banque
Bien que la liste de tous les paiements soit adéquate au suivi de l’existence des chèques, ces derniers doivent être déposés en banque. C’est après qu’on pourra faire un rapprochement pour avoir la certitude qu’ils ont fait l’objet d’un dépôt en banque. Un meilleur suivi des chèques et la concordance de ceux-ci éviteront les pertes répétées. Pour ce faire, nous avons proposé une liste de chèques reçus dans lequel seront inscrits la date de réception ainsi que le numéro de chèque, le montant et enfin le numéro des factures qui ont été réglées à cet effet. Cela permet non seulement de s’assurer de la réception effective des chèques et par la suite de mieux suivre leur enregistrement. Par contre, seule la concordance de ceux-ci avec les pièces de banque, vont nous assurer qu’ils aient été réellement déposés en banque. Et ce, grâce a un contrôle indépendant ; de plus les relevés de banques nous seront transmis que plus tard donc nous nous en tiendront aux souches remises par la banque d’abord pour les vérifications systématiques Dès l’arrivée des relevés de banque il suffit de faire un rapprochement rapide avec cette liste de chèques remis par les clients. Il n’y a plus lieu de reprendre le classeur ni le cahier de banque pour confirmer la déposition de ces chèques à la banque. Après cette étape il faudrait classer les pièces comptables puisqu’elles vont servir de preuves.
Règlement en espèces
L’AD équivaut à un Bon Provisoire (BP). Après validation du BP auprès de l’autorité compétente, le BPV avec l’original et la souche 1 de la DA seront présentes à la caisse dépenses pour la sortie des fonds. La souche 2 est gardée par l’AA. Au vu de ces documents les fonds seront débloqués Le caissier signe le BP, en garde une souche ainsi l’original de DA L’intéressé récupèrera alors les fonds après avoir signé le BP à la place du Bénéficiaire. Le caissier enregistre l’opération de décaissement dans un cahier de suivi, signé également par le bénéficiaire en attendant la régularisation des pièces d’achat. Toutes les pièces de décaissements du jour sont récupérées par le service comptabilité le lendemain pour enregistrement et classement.
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Table des matières
PARTIE I : PRESENTATION GENERALE DE LA RECHERCHE
Chapitre I : Présentation de la Compagnie VIDZAR
Section 1 : Historique
1.1 Contexte de création
1.2 Forme juridique
Section 2 : Structure organisationnelle
2.1. Organe d’administration
2.2. Organe d’exécution
Section 3 : Activités et produits
3.1. Activités
Chapitre II : Théorie générale sur les outils de contrôle interne
Section 1 : Définitions
1-1. Maîtrise de l’entreprise et sauvegarde du patrimoine
1.1.1. Maîtriser l’entreprise
1.1.2. Sauvegarder le patrimoine
1-2- Système de contrôle interne
1.2.1. Assurer la qualité de l’information
1.2.2. Assurer l’application des instructions de la direction
1.2.3. Favoriser l’amélioration des performances
1-3 Immobilisations
1-3-1 Immobilisations incorporelles
1-3-2 Immobilisations corporelles
Section 2 : Caractéristiques
2.1. Eléments de contrôle intern
2.1.1 Une structure administrative adéquate
a. Délégation et coordination des tâches et des responsabilités
b. Séparation des fonctions incompatibles
c. Séparation des fonctions d’exploitation et d’enregistrement
d. Séparation des fonctions d’enregistrement et d’autorisation
e. Séparation des fonctions d’exploitation et d’autorisation
2.1.2 Un personnel qualifié
2.1.3. Un système comptable approprié
2.1.4. Une documentation appropriée
2.1.5. Un système d’autorisation et de supervision
2.1.6. Protection adéquate des biens
2.1.7. Un système d’autocontrôle
2.2. Méthodes d’analyse d’un système de contrôle interne
2.2.1. Prise de connaissance des procédures et de conformité
2.2.2. Evaluation préliminaire des procédures et tests de performance
2.2.3. Evaluation définitive des procédures
PARTIE II – : ANALYSE CRITIQUE DE LA SITUATION EXISTANTE
Chapitre III : Problèmes lies aux dépenses et stock
Section 1 : Inadéquation de la commande par rapport aux besoins réels
1-1 Communication
1-2 Bon d’achat
Section 2 : Relation fournisseur acheteur
2.1. Conditions d’achat
2.2. Fournisseurs agréés
Chapitre IV : Problèmes liés aux procédures
Section 1 : Procédures de classement
1-1 Factures et impayées
1.2. Comptes clients et arriérés
Section 2 : Lacunes au niveau des enregistrements
2.1. Encaissements
2.2. Eléments de suivi
Section 3 : Relation fournisseur acheteur
3.1. Gérer les tensions
3.2. Maximiser l’informatisation
PARTIE III : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS ET RESULTATS ATTENDU
Chapitre V : Au niveau des dépenses et stocks
Section 1 : Adéquation de la commande aux besoins réels
1-1 Renforcement de la communication
1-2 Bons d’achat et approvisionnement
Section 2 : Amélioration des négociations
2.1. Création de meilleures conditions d’achat
2.2. Gestion de liste et des monopoles
Chapitre VI. Ventes et distribution
Section 1 : Amélioration du mode classement
1.1. Séparation des factures acquittées et impayées
1.2. Meilleur suivi des comptes clients et arriérés
Section 2. : Enregistrement correct et régulier des recettes
2.1 Etablissements de liste des encaissements
2.2 Meilleure concordance et suivi des chèques déposés en banque
Chapitre VII : Solutions retenues et résultats attendus
Section 1 : Solutions retenues
1-1 Modèle d’organigramme
1-2 Créations de nouveaux postes et affectation des attributions
1-3 Modèle de fiche de stock
Section 2 : Résultats attendus et recommandations
2.1. Résultats attendus
2.1.1. Résultats financiers
2.1.2 Résultats sociaux
2.1.3. Résultats économiques
2.2. Recommandations
2.2.1. Recyclage du personnel
2.2.2. Immobilisations
a) Achat
b) Livraison
c) Comptabilisation des achats d’immobilisation
d) Classement des pièces comptables
Conclusion
Bibliographie
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