Amelioration d’un systeme de controle de gestion bancaire

Notre passage en trois mois de stage au sein de la BMOI, nous a permis d’analyser la situation du service Contrôle de gestion. Des suggestions sont apportées pour développer le système de contrôle de gestion de cet établissement de crédit, c’est l’objet de notre mémoire. Les performances de l’établissement sont excellentes et de loin les meilleures de la place, c’est pourquoi nous avons choisi la BMOI. Les conditions d’exercice des métiers sont bouleversées par l’explosion des marchés, l’ouverture des frontières, la révolution des techniques, de l’information, les banques doivent d’abord avoir une stratégie. Mais elles doivent aussi rester à l’écoute des clients et des marchés et gérer serré, car la rentabilité est, plus que dans tout autre secteur économique, la condition du développement. Le secteur bancaire est confronté à une mutation très rapide des conditions de son activité.

L’émergence progressive de la concurrence sur le marché de l’intermédiation entraîne une dégradation globale de la rentabilité des banques. Rester compétitif devient alors une nécessité vitale dans un environnement de plus en plus complexe en évolution de plus en plus rapide. C’est pourquoi le Contrôle de gestion est indispensable dans les banques.

PRESENTATION DE LA BMOI

La BANQUE MALGACHE DE L’OCEAN INDIEN (BMOI) est une société anonyme de droit malgache, filiale de la BNP PARIBAS. Elle est dotée actuellement d’un capital de 30 milliards de MGF qui est détenu à hauteur de 75% par le groupe BNP PARIBAS et 25% par des porteurs malgaches.

La géographie de son capital peut se présenter comme suit :
• BDDI Participations (Filiale du Groupe BNP Paribas) ……………. 75 %
• FIARO ( Financière d’Investissement ARO )……………………….. 7,5 %
• Groupe ANDRIANTSITOHAINA ………………………………..… 7,5 %
• Environ 400 petits porteurs malgaches. ………………………….…. 10 % .

HISTORIQUE

LA BMOI
La BANQUE MALGACHE DE L’OCEAN INDIEN (BMOI) est la première banque malgache entièrement privée depuis 1975, période des nationalisations. Le 27 octobre 1988, la signature du protocole d’accord avec le gouvernement malgache a consacré sa création qui est devenue effective, le 23 mars 1989, lors de l’Assemblée Générale Constitutive. Le 21 Août 1989, la succursale sise à Antaninarenina Antananarivo est ouverte.

La BMOI couvre une bonne partie du territoire national. Elle a successivement ouvert un siège à :
– Tamatave le 21 mai 1990
– Antsiranana le 04 mai 1991
– Sambava le 04 mars1992
– Antsirabe le 23 novembre 1992
– Mahajanga le 05 octobre 1998 .

Elle a aussi multiplié le nombre de ses agences à Antananarivo :
– un Bureau à Analakely, ouvert le 19 février 1992
– un Bureau à Analamahitsy, ouvert le 06 avril 1993
– une Agence à Ankorondrano, ouvert le 13 septembre 1999
– La BMOI Prestige à Antaninarenina, ouvert le 05 juin 2001 .

LE GROUPE BNP PARIBAS

La BNP Paribas est la première banque de la zone euro par l’importance de ses résultats et sa capitalisation boursière. Dans un environnement très difficile, elle a pu réaliser en 2002 un produit net bancaire de 16,8 milliards d’euros, en baisse de 3,8 % seulement par rapport à 2001. Un retour sur capitaux propres de 13,5 % et un coefficient d’exploitation de 65,2 % toujours très compétitif. Enfin, elle est présente dans plus de 85 pays et compte 87700 collaborateurs dont 66000 en Europe.

Historique du Groupe
Les origines de la BNP remontent à 1848, date de la création du Comptoir National d’Escompte de Mulhouse, et celles de Paribas à 1872 avec la création de la Banque de Paris et des Paribas par la fusion de la Banque de Paris, fondée en 1869, avec la Banque de Crédit et de Dépôt des Pays-bas, fondée en 1863 à Amsterdam.

En 1966 : la BNP a été créée.
En 1968 : la Compagnie Financière de Paris et des Pays-Bas a été créée.
En 1982 : la BNP et la compagnie Financière de Paris et des Pays-Bas se sont nationalisées à l’occasion de la nationalisation de l’ensemble des banques françaises.
En 1987 : la Compagnie Financière de Paribas a été privatisée.
En 1993 : la BNP a été privatisée.
En 1998 : la fusion de la Compagnie Financière de Paribas, de la Banque Paribas et de la Compagnie Bancaire a donné naissance à PARIBAS.
En 2000 : le groupe BNP Paribas a été créé, c’est la fusion de la BNP et de Paribas, le 23 mai 2000.

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE 

La BMOI peut être structurée en deux fonctions :
– la fonction commerciale
– la fonction administrative .

La Fonction Commerciale

Elle consiste en la gestion des relations à tous les niveaux, avec la clientèle. Elle est assurée par les entités ci-après :

La Direction de la Clientèle Entreprises
La direction de la Clientèle Entreprises est en charge principalement des relations avec les entreprises. Elle est chargée de la gestion des fonds de commerce, de la gestion des risques clientèles, c’est à dire les accords ou propositions de crédits, et le placement des produits.

La Direction de la Clientèle Particuliers et Professionnels
Elle assure l’exploitation du marché de la clientèle des particuliers et des professionnels (petites entreprises, petits commerçants, professions libérales). La gestion du portefeuille clientèle particuliers et ONG, est confiée à des chargés de clientèle, et celle de la clientèle des professionnels aux conseillers.

La Direction des Risques
Cette direction procède à l’instruction des dossiers d’analyse, de renouvellement, de projet, de refinancement dans les pouvoirs locaux ou pouvoir du Comité Exécutif. Elle assure la mise en place et le suivi des crédits et confectionne les divers reporting pour la Direction, la Banque Centrale et la BNP Paribas.

Le Secrétariat Communication
Le secrétariat communication s’occupe de la communication aussi bien externe (relations avec les agences de communication) qu’interne (conception et réalisation de supports internes). Ce service joue aussi un rôle d’appui commercial (enquêtes auprès de la clientèle, informations sur l’environnement du marché). Il établit des fiches de produits et des tableaux de suivi commercial et enfin, assure l’animation des ventes.

Le Service Production
Ce service est composé de deux unités :
• la section Gestion administrative des engagements : gère les cautions, les contre garanties internationales.
• la section Instruction Contentieux &Garanties : détermine les modalités de fonctionnement des comptes (régularité des documents d’ouverture de comptes, ouverture, modification, clôture des comptes, gestion des garanties) .

Le Service Juridique et Fiscal
Il gère les relations de la banque avec les administrations judiciaires. Il suit les litiges et procès auxquels la banque est confrontée. Il procède au recouvrement des créances de la banque, traite les incidents relatifs au fonctionnement des comptes, assure et vérifie les déclarations correspondant aux obligations fiscales.

Le Département de Commerce International
Le département commerce international traite les opérations avec l’étranger. Il assure aussi la mise en place des financements relatifs à l’importation et à l’exportation. Il participe à la cotation sur le marché interbancaire de devise (MID). Le département se subdivise en quatre unités :
– le service exportation
– le service importation
– le service crédit documentaire
– la section bourse et opérations diverses .

Table des matières

INTRODUCTION
PARTIE I : GENERALITES
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA BMOI
SECTION 1 : HISTORIQUE
1-1 : La BMOI
1-2 : Le Groupe BNP Paribas
SECTION 2 : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
2-1 : La fonction Commerciale
2-2 : La fonction Administrative
SECTION 3 : MISSIONS ET ACTIVITES
3-1 : Les rôles de la Banque
3-1-1 : Définition de la banque
3-1-2 : Les activités bancaires
3-2 : Les produits et services offerts par la BMOI
3-2-1 : Les services télématiques et monétiques
3-2-2 : Les produits offerts par la BMOI
CHAPITRE 2 : THEORIE GENERALE SUR LE CONTROLE DE GESTION
SECTION 1 : LE CONCEPT DU CONTROLE DE GESTION
1-1 : Définition
1-2 : Champ d’action du contrôle de gestion
SECTION 2 : LES OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION
2-1 : Identification des centres de responsabilité
2-2 : Mise en place d’un système d’information et de pilotage
2-3 : Dynamisation de l’organisation
PARTIE II : ANALYSE CRITIQUE DE LA SITUATION EXISTANTE
CHAPITRE I : PREPONDERANCE DU COTE ADMINISTRATIF
SECTION 1 : ROLE LIMITE DU CONTROLE DE GESTION
1-1 : Faiblesse de l’interaction entre planification et gestion courante
1-2 : Limite structurelle
SECTION 2 : LACUNES DU SYSTEME D’INFORMATION
2-1 : Inadaptation des tableaux de bord
2-2 : Insuffisance de la communication transversale
CHAPITRE II : PROBLEMES LIES AU SYSTEME BUDGETAIRE
SECTION 1 : CENTRALISATION EXCESSIVE
1-1 : Contraintes de l’appartenance au Groupe
1-2 : Participation limitée des différentes entités
SECTION 2 : LA PROCEDURE BUDGETAIRE NON FIABLE
2-1 : Processus incomplet
2-2 : Gestion empirique des frais généraux
PARTIE III : PISTES D’AMELIORATION
CHAPITRE I : FAIRE EVOLUER LE CADRE DE TRAVAIL DU CONTROLE DE GESTION
SECTION 1 : POUR UNE MEILLEUR INTEGRATION DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE
1-1 : Articulation du stratégique et de l’opérationnel
1-2 : Elargissement du champ d’action du contrôle de gestion
SECTION 2 : REFORMES DU SYSTEME D’INFORMATION
2-1 : Révision des tableaux de bord
2-2 : Optimisation de la communication transversale
CHAPITRE II : REVOIR LE SYSTEME BUDGETAIRE
SECTION 1 : DECENTRALISATION
1-1 : Espace de négociation
1-2 : Approches participatives
SECTION 2 : AMELIORATION DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE
2-2 : Processus étalé dans le temps
2-2 : Prévision et suivi des frais généraux
CHAPITRE III : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS
SECTION 1 : SOLUTIONS RETENUES
1-1 : Repositionnement du contrôle de gestion
1-2 : Réorganisation de la procédure budgétaire
SECTION 2 : RESULTATS ATTENDUS ET RECOMANDATIONS GENERALES
2-1 : Résultats attendus
2-2 : Recommandations générales
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES

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