Soutenance mémoire
La transformation du carton ondulé : de la plaque à l’emballage
Toute opération de transformation nécessite, pour assurer une cadence de production élevée : Un empilage régulier et homogène des plaques au poste d’alimentation de la machine : le margeur Un dispositif de réception et d’empilage des plaques transformées en sortie de la machine : l’empileur
– Le margeur : La marge est la première fonction de toute machine de transformation. Chez NEWPACK, elle est assurée manuellement. Le rôle du margeur est de positionner les plaques d’une même pile et de les engager individuellement dans le système de translation.
– Le groupe imprimeur : L’opération d’impression est réalisée sur un ou plusieurs modules d’impression. Elle est associée aux machines de transformation.
– Le slotter : Il s’agit, d’une part, de découper en un seul passage la plaque de carton suivant la géométrie correspondant à la forme de l’emballage souhaitée et, d’autre part, d’écraser partiellement le carton selon les quatre lignes de pliage formant les arêtes verticales de l’emballage.
– L’assemblage : La plaque de carton imprimée et découpée doit être jonctionnée, c’est à dire fermée à ses deux extrémités, de manière à constituer un volume par simple montage manuel chez l’utilisateur. Elle est pliée sur elle-même et occupe alors une surface réduite de moitié.
Management des ressources
La direction doit mettre à disposition les ressources nécessaires à la mise en œuvre et à l’amélioration continue du système qualité. C’est à dire:
Un environnement de travail et des moyens matériels qui aident à obtenir la conformité du produit
Des compétences nécessaires pour le personnel en relation directe avec la qualité et la conformité du produit.
Le personnel devra être formé à l’importance de satisfaire aux exigences des clients et à l’amélioration du système de management de la qualité.
L’approche moderne et proactive du Contrôle Interne
La notion du Contrôle Interne s’inscrit bien évidemment dans le cadre général énoncé par les approches précédentes mais il est important de mettre en exergue qu’une autre voie à dominante plus opérationnelle est également possible. A cet effet, la définition ci-après sera recentrée sur la maîtrise permanente des activités dans une acception très large grâce axée sur l’évaluation des risques : « le Contrôle Interne est une démarche de détermination des risques ayant pour objectif la maîtrise permanente des activités ». Il s’agit donc d’identifier les risques auxquels sont confrontées les organisations pour être en mesure de les gérer. Ici, le terme « risque » est associé à un événement éventuel dont la survenue réelle est susceptible de provoquer un dommage non négligeable à l’entreprise. Un risque est estimé comme tel si une conséquence d’une menace sur une activité est reconnue significative. Les deux attributs essentiels d’un risque sont sa gravité (l’amplitude de la conséquence) et sa probabilité (chance de survenue ou la reconnaissance qu’il ne serait pas raisonnable de le considérer comme quasiment impossible). Ainsi, l’existence des risques peut affecter ou contrarier la réalisation d’un objectif. De ce fait, la démarche de Contrôle Interne doit passer par une révision ponctuelle voire permanente des risques identifiés et les responsables doivent prendre les mesures y afférentes et l’entretenir à chaque changement important de l’organisation (modification de méthodes de travail) ou lors de toute information nouvelle (incident, disfonctionnement). En outre, le Contrôle interne se caractérise également par trois aspects : une finalité, des objectifs à atteindre et des principes d’organisation.
¾ La finalité du Contrôle Interne
x Permanence : Le Contrôle Interne s’inscrit dans la continuité et la pérennité de l’organisme, il doit s’adapter à l’évolution de l’environnement de l’organisation.
x Universalité : le Contrôle Interne concerne l’ensemble des activités de l’entreprise et doit être mis en œuvre par l’ensemble du personnel.
x Indépendance : les objectifs du Contrôle Interne doivent être respectés quels que soient les moyens et les méthodes de l’entreprise.
x Harmonie : le Contrôle Interne doit être adapté aux caractéristiques de l’entreprise et à son environnement.
¾ Les objectifs du Contrôle Interne
x Existence : vérifier la réalité des données saisies, transmises et traitées.
x Exhaustivité : enregistrement de toutes les données justifiées et seulement celle-là.
x Intégrité des données : vérifier que les données sont exactes et correctement évaluées.
x Autorisation : s’assurer que les tâches sont effectuées par les personnes habilitées.
¾ Les principes d’organisation
x Séparation des tâches : faire intervenir plusieurs secteurs ou plusieurs personnes dans les phases successives d’utilisation.
x Supervision : obtenir la garantie de la qualité des tâches exécutées.
x Dispositif : ensemble des mesures prises, des moyens mis en œuvre dans le but d’atteindre les objectifs du Contrôle Interne.
De plus, certains facteurs de base peuvent être considérés comme essentiels au bon fonctionnement du processus de Contrôle Interne :
– Une organisation logique qui établit clairement les responsabilités et sépare nettement les différentes fonctions au sein de l’entreprise. En effet, l’un des concepts de base du Contrôle Interne est qu’une même personne ne doit pas avoir la responsabilité à tous les stades d’une transaction de son origine à son aboutissement.
– Une structure adéquate, un manuel de procédures décrivant dans le détail les schémas des circuits des informations. L’uniformité de traitement de l’information est une condition nécessaire à la fiabilité des documents comptables. Cette homogénéité ne pourra cependant être obtenue que si la manière de traiter les informations est connue des employés chargés de l’appliquer. Le moyen le plus efficace reste l’écrit.
Rôles du Contrôle Interne
Comme énoncé précédemment, le Contrôle Interne est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :
x Permettre la réalisation et l’amélioration des opérations,
x Garantir l’intégrité, la pertinence et la permanence des informations,
x Assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine,
x Assurer l’application des instructions de la Direction Générale.
Le Contrôle Interne ne peut pas être considéré comme une démarche isolée. Le Contrôle Interne est un ensemble d’actions ou de décisions qui se doit d’être pris en compte dans toutes les activités de l’organisation. Il est ainsi intégré aux procédures et constitue un moyen pour arriver à des fins, il n’est pas un fin en soi.
Le logiciel PC-TOPP
PC-TOPP a été conçu, par Rainer NEUGEBAUER, spécialement pour les industries du carton ondulé. C’est un système pour la planification de la production onduleuse et de la transformation. A cet effet, PC-TOPP contribue énormément à la gestion de la production du fait de ses caractéristiques spécifiques qui procurent à l’entreprise des avantages certains.
– Planning onduleuse : PC-TOPP propose quelles commandes d’une certaine qualité doivent être planifiées en tenant compte des commandes « urgentes » mais aussi des commandes optionnelles disponibles afin d’obtenir de meilleures rognes (minimum de chutes). Pour ce faire, le planificateur est amené à opter pour un mariage ou un amalgame qui est une opération consistant à découper les bobines de papiers ou la nappe de carton ondulé en vue de réduire au minimum les chutes, en fonction des commandes à satisfaire.
– Planning transformation : PC-TOPP effectue un tri des commandes pour établir la meilleure séquence de production.
– Le Terminal Onduleuse : Comme l’onduleuse ne permet pas une connexion directe, le Terminal Onduleuse montre les programmes directement à la machine. De plus, il assure un feedback immédiat des données sur l’avancement des commandes car le Terminal Onduleuse est au courant du métrage produit à l’aide d’un compteur. Ainsi, le rôle du conducteur est uniquement de faire une saisie manuelle des données de production à savoir la quantité des « plaques bonnes » et des déchets.
– Les Terminaux machines en transformation montrent le planning les détails de commandes et saisissent automatiquement les temps, les quantités, les arrêts et les contrôles qualité. En effet, les heures de début de réglage et de début de production sont saisies automatiquement, et un compteur à la machine est utilisé pour la saisie automatique des quantités à l’entrée de la machine (quantité margée). Grâce à ce même compteur, les arrêts sont détectés et saisis automatiquement, et le Terminal demande un choix de cause d’arrêt sur une liste bien structurée sur l’écran (pannes pendant le réglage, casse-croûte,…). A part cela, les Terminaux demandent des contrôles de qualité correspondant à des règles prédéterminées et enregistre les résultats. Ici, le conducteur est chargé de saisir manuellement la quantité des « emballages bonnes » et des déchets.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
Partie I : CADRE CONCEPTEL DE L’ETUDE
Chapitre I : PRESENTATION DE LA SOCIETE NEWPACK
Section 1 : Historique et identité
1-1 Identité
1-2 Historique
Section 2 : Activités et missions
2-1 Emballages en carton ondulé
2-2 Processus de fabrication
Section 3 : Organisation et structure
3-1 Organigramme général de la société NEWPACK
3-2 Répartition des tâches
4-1 Responsabilité de la direction
4-2 Management des ressources
4-3 Réalisation des produits
4-4 Mesure, analyse, amélioration
Chapitre II : CADRE THEORIQUE
Section 1 : Concepts essentiels du Contrôle Interne permanent
1-1 Eléments de définitions du Contrôle Interne
1-1-1 Les approches dites « classique » et « actuelle » du Contrôle Interne
1-1-2 Le modèle proposé par COSO
1-1-3 L’approche moderne et proactive du Contrôle Interne
1-2 L’intérêt général d’une démarche de Contrôle Interne
1-2-1 Rôles du Contrôle Interne
1-2-2 Les principales limites de l’apport d’un dispositif de Contrôle Interne
1-2-3 Positionnement du Contrôle Interne vis-à-vis des fonctions transverses
Section 2 : Concept sur le changement environnemental
2-1 Définitions
2-2 L’entreprise, un système ouvert à son environnement
2-3 Les caractéristiques de l’environnement de l’entreprise
2-3-1 Un environnement « complexe »
2-3-2 Un environnement « dynamique »
2-3-3 Un environnement en « turbulence »
2-3-4 Un environnement « incertain »
Chapitre III : SITUATION DU CONTROLE INTERNE AU SEIN DE LA SOCIETE NEWPACK
Section I : Situation du Contrôle Interne au niveau de l’organisation
Section II : Situation du Contrôle Interne au niveau de la production
2-1 Organisation
2-1-1 Définition succincte des postes existants
2-1-2 Organigramme
2-2 Procédure de production
2-2-1 Le logiciel PC-TOPP
2-2-2 Flux de production
2-2-3 La procédure formalisée dans le « Manuel de Procédure Production et Contrôle Qualité »
Partie II : ANALYSE DE L’EXISTANT ET FORMULATION DES PROBLEMES
Chapitre I : ANALYSE DE LA SITUATION EXISTANTE
Section 1 : Analyse de l’existant au niveau de l’organisation en général
1-1 Forces constatées au niveau de l’organisation
1-2 Faiblesses constatées au niveau de l’organisation
1-2-1 Existence des tâches incompatibles
1-2-2 Rôles et attributions non clarifiées pour certains employés
1-2-3 Déficience au niveau de la gestion des immobilisations
1-2-4 Absence d’un dispositif de détection et de revues régulières des risques en matière de Contrôle Interne
Section 2 : Analyse de l’existant au niveau de la production
2-1 Les atouts de l’entreprise au niveau de la production
2-2 Analyse de la procédure de contrôle qualité et de production
2-3 Analyse de la procédure mise en place en termes de suivi et de contrôle déchets
2-4 Analyse de la procédure mise en place pour la gestion des plaques ou en cours de production
Chapitre II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
Section 1 : Analyse de l’environnement immédiat
1-1 Les fournisseurs
1-2 La concurrence
1-2-1 Identification des concurrents
1-2-2 Situation concurrentielle de la société
1-3 La clientèle
Section 2 : Analyse du macro-environnement
2-1 Environnement politico-légal
2-2 Environnement économique
2-3 Environnement technologique
2-4 Environnement écologique
Chapitre III : FORMULATION DES PROBLEMES
Section 1 : Problèmes rencontrés au niveau de l’organisation
1-1 Existence des tâches incompatibles
1-1-1 Absence d’un organigramme au niveau de la Direction Administrative et Financière
1-1-2 Insuffisance au niveau du personnel comptable
1-1-3 Absence d’un manuel de procédures administratives et comptables
1-1-4 Possibilité d’utilisation des fonds de l’entreprise à des fins non autorisés
1-2 Rôles et responsabilités non clarifiées pour certains employés
1-2-1 Lenteur au niveau de l’accomplissement des tâches
1-3 Déficience au niveau de la gestion des immobilisations
1-3-1 Contrôle des immobilisations non satisfaisant
1-3-2 Comptabilisation des immobilisations non conformes
1-4 Absence d’un dispositif de détection et de revues régulières des risques en matière de Contrôle Interne
Section 2 : Problèmes rencontrés au niveau de la production
2-1 Défaillance au niveau de la procédure de contrôle qualité et de production
2-2 Défaillance en termes de suivi de déchets
2-3 Non-maîtrise de la gestion des plaques
2-4 « Manquant à l’onduleuse »
Section 3 : Problèmes rencontrés concernant la maitrise de l’environnement
3-1 Défaillance au niveau du traitement des informations en provenance de l’extérieur
Partie III : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS, RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATIONS GENERALES
Chapitre I : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS
Section 1 : Recommandations en matière d’organisation
1-1 Respect de la règle de la séparation de fonction
1-1-1 Recrutement, qu’il soit interne ou externe, d’un trésorier
1-1-2 Mise en place d’un organigramme au niveau du service comptabilité
1-1-3 Clarification des rôles et attributions
1-1-4 Elaboration et usage d’un manuel de procédure administratif et comptable
1-1-5 Comptage et vérification physique des fonds de caisse
1-2 Missions et responsabilités à clarifier et à formaliser pour certains employés
1-2-1 Exécution rapide des tâches
1-3 Renforcement des dispositifs de contrôle des immobilisations
1-3-1 Mise à jour de l’inventaire des immobilisations
1-3-2 Mise à jour et vérification du tableau d’amortissement
1-3-3 Mise en place d’une politique pour différencier les dépenses d’investissements et les dépenses à passer en charges
1-4 Mise en place de la politique de gestion des immobilisations
1-4-1 Rappel sur la nature des immobilisations
1-4-2 Principales caractéristiques du Contrôle Interne en politique de gestion des immobilisations
1-4-3 Principaux objectifs du Contrôle Interne
1-5 Proposition de procédure permettant d’identifier et d’analyser les risques
Section 2 : Recommandations associées aux problèmes rencontrés au niveau de la production
2-1 Réactualisation de la procédure de contrôle qualité et de production
2-2 Proposition d’une nouvelle méthode de suivi de déchets
2-3 Proposition d’une méthode de gestion de plaques
Section 3 : Recommandations pour la maîtrise de l’environnement
3-1 Ecoute attentive de l’environnement de l’entreprise
3-2 Favoriser la communication de l’information
Chapitre II : SOLUTIONS RETENUES
Section 1 : Révision du dispositif de Contrôle Interne existant
1-1 Définition des responsabilités au niveau de la comptabilité
1-2 Définition des fonctions
1-3 Proposition de manuel de procédures administratives et comptables suivant les normes comptables du PCG 2005
Section 2 : Evaluation ponctuelle et entretien du dispositif mis en place
2-1 Organisation générale
2-2 Evaluation du Contrôle Interne au niveau des procédures
Chapitre III : OBSTACLES POUR LA MISE EN ŒUVRE, RESULTATS ATTENDUS ET RECOMMANDATION GENERALE
Section 1 : Obstacles pour la mise en œuvre
1-1 Comportement des dirigeants
1-2 Problèmes humains
Section 2 : Résultats attendus
2-1 Résultat économique
2-2 Résultat financier
2-3 Résultat social
Section 3 : Recommandation générale
3-1 Optimisation des activités de Contrôle de gestion
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
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