AMELIORATION DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE AU NIVEAU DUDEPARTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

Définitions du CI

               Les spécialistes ont tous leur avis sur ce qu’est le CI : Selon l’OECCA (1977) : « Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci. » Cette définition est relayée par celle de l’ICAEW britanique (1978) : « Le contrôle interne comprend l’ensemble des systèmes de contrôles financiers et autres, mis en place par la direction afin de pouvoir diriger les affaires de l’entreprise de façon ordonnée et efficace, assurer le respect des politiques de gestion, sauvegarder les actifs et garantir autant que possible l’exactitude et l’état complet des informations enregistrées. » L’AICPA a réagit pareillement et donne en la même année (1978) la définition suivante: « Le contrôle interne est formé de plans d’organisation et de toutes les méthodes et Procédures adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour protéger ses actifs, contrôler l’exactitude des informations fournies par la comptabilité, accroître le rendement et assurer l’application des instructions de la direction. » De ces définitions, Jacques Renard, dans « Théorie et Pratique de l’Audit Interne », a déduit cette définition du CI : « Ensemble de dispositifs mis en œuvre par les responsables de tous niveaux pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités ». En 1992, le COSO1 le définit comme étant : « Un processus mis en œuvre par le conseil d’Administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs. » Le COCO, publié par les canadiens (1995) donne par la suite cette définition : « Éléments de l’organisation (incluant ressources, systèmes, procédés, culture et tâches) qui, mis ensemble, aident à atteindre les objectifs. » Dans l’ouvrage « Turnbull guidance », on donne la définition suivante : « Un système de contrôle interne englobe les politiques, processus, tâches, comportements et autres aspects d’une entreprise qui, combinés :
– facilitent l’efficacité et l’efficience des opérations en aidant la société… à atteindre ses objectifs, ceci inclut la protection des actifs …
– aident à assurer la qualité du reporting interne et externe, ce qui nécessite de conserver les enregist rements appropriés et de maintenir des processus générant un flux d’informations pertinentes et fiables ; – aident à assurer la conformité aux lois et règlements ainsi qu’aux politiquesinternes… ».
En 2006, l’AMF a donné du CI la définition suivante : « Le contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui : contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources ; doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité. Le dispositif vise plus particulièrement à assurer : la conformité aux lois et règlements ; l’application des instructions et des orientations fixées par la direction générale ou le directoire ; le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux concourant à la sauvegarde de ses actifs ; la fiabilité des informations financières ». L’ouvrage « Les mots de l’audit » donne la définition suivante du CI : « Dispositif permanent mis en œuvre par les responsables d’une organisation pour s’assurer que ses activités sont convenablement maîtrisées à tous les niveaux en vue de lui permettre d’atteindre ses objectifs.» Voilà en quelques mots ce que disent les professionnels du CI. Le prochain paragraphe nous donnera un aperçu des objectifs de celui-ci.

Evaluation préliminaire du CI

Cette phase nécessite trois (3) étapes :
La description du système Celle-ci peut être faite, soit narrativement, soit graphiquement. La description narrative est surtout utilisée lorsqu’on a affaire à un système qui n’est pas très complexe. Mais lorsqu’il s’agit d’un système relativement long, la meilleure façon de ressortir la circulation des documents à travers tous les services de l’entreprise est l’adoption de la description graphique.
Le test de cheminement Ce test est effectué pour s’assurer de la bonne description du système et également pour vérifier que celui-ci n’a pas été modifié.
L’évaluation du CI A ce stade, une opinion doit être faite sur l’aptitude du système à satisfaire les objectifs du CI spécifiques au cycle examiné. Pour ce faire, on se refaire généralement au QCI (Questionnaire de Contrôle Interne).

Sélection des candidats pour entretien

             Cette sélection est effectuée par le responsable du recrutement et le manager du futur promu. Cela consiste en général à :
– Repérer les dossiers de candidatures qui s’efforcent d’être complets. Un dossier intéressant est celui dont les expériences et les qualifications se rapprochent le plus de l’offre. – Trouver des aspects qui permettent de connaître davantage le candidat, à l’exemple d’une demande manuscrite avec une écriture maladroite, qui témoigne un manque de soin et de présentation ou d’un CV pas très explicite,qui peut cacher beaucoup d’informations. – Analyser la qualité de la motivation du candidat à travers sa demande. Un candidat intéressant donne toujours des raisons valables à sa demande. A l’issu de cette étape, l’identité des personnes à appeler pour entretien est connue. La représentation ci après nous donnera un aperçu du DCD correspondant à ce processus.

La planification des RH s’avère incomplète

              Ceci vient du fait que les plans de remplacement sont juste prévus pour les postes à haute responsabilité, pour ceux jugés stratégiques. Une telle pratique risquerait d’avoir une répercussion importante sur l’activité de l’entreprise puisque les postes occupés par le personnel d’appui ont également leur importance et contribuent grandement à la réalisation des objectifs. Nombreuses sont les menaces engendrées par cette situation : – Une pénurie de personnel en cas d’évènements imprévus tels qu’un licenciement, une maladie, un décès
– Un retard dans la réalisation des objectifs dû à l’interruption des activités liées au poste vacant A défaut de planification des RH, nous pouvons également se retrouver dans des circonstances telles que :
– Un effectif mal utilisé qui provoquerait des coûts énormes pour la société
– Une définition des tâches peu claire
– Un travail de recrutement qui fonctionne au hasard

Table des matières

INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE: CADRE D’ETUDE ET RENSEIGNEMENTS GENERAUX SUR ZAIN MADAGASCAR
CHAPITRE 1. PRESENTATION ET ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
Section 1. Identification de l’entreprise
Section 2. Organisation interne de l’entreprise
CHAPITRE 2. NOTIONS SUR LE CONTROLE INTERNE
Section 1. Définitions et Objectifs
Section 2. Les principes et les procédures d’évaluation du CI
DEUXIEME PARTIE: ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE DE L’ENTREPRISE
CHAPITRE 1. ANALYSE DU PROGRAMME DE RECRUTEMENT
Section 1. Description et évaluation du système de recrutement de l’entreprise
Section 2. Vérification des forces et faiblesses
CHAPITRE 2. ANALYSE DU SYSTEME DE PAIE ET AUTRES REMUNERATIONS
Section 1. Description et évaluation du système de paie de l’Entreprise
Section 2. Vérification des forces et faiblesses du système de paie
TROISIEME PARTIE : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET RESULTATS ATTENDUS
CHAPITRE 1. PROPOSITION DE SOLUTIONS
Section 1. Solutions aux problèmes liés au programme de recrutement de Zain
Section 2.Solutions aux problèmes liés au système de paie et autres rémunérations de Zain
CHAPITRE 2. LES AMELIORATIONS ATTENDUES ET LES LIMITES
Section 1 Les améliorations apportées par les solutions proposées
Section 2. Les contraintes possibles
CONCLUSION

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